“民企二代”接班的首選模式
——“子承父業(yè)”

對第一代創(chuàng)業(yè)者來說,企業(yè)不僅僅是生產(chǎn)產(chǎn)品的場所,也是他們生命存在的另一種形式,在這里他們可以看到自己當(dāng)年奮斗的影子。家族企業(yè)的代際傳承已提上議事日程。近幾年我們可以頻繁地看到,一大批年輕的企業(yè)經(jīng)營管理者在“老一代”的支持和幫助下,從幕后走上前臺。魯偉鼎(魯冠球之子)成為萬向集團的總裁,周海紅(周耀庭之子)擔(dān)任紅豆集團董事局第一副主席并兼任集團八個子公司中最大子公司的總經(jīng)理,吳協(xié)東(吳仁寶之子)出任華西集團的總經(jīng)理,徐永安(徐文榮之子)成了橫店集團的董事長,梁昭賢(梁慶德之子)繼任格蘭仕集團董事長,茅忠群(茅理翔之子)也不動聲色地一舉成為方太廚具的總裁……

“子承父業(yè)”不是唯一的繼任模式,更不是最佳的,就目前來說只能算是主流,是民企最普遍的傳接形式。也許當(dāng)初那些創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)辦企業(yè)只是解決溫飽生活方面的問題,使自己和家人過得好些。但企業(yè)有了起色后,每個企業(yè)家?guī)缀醵加幸粋€夢想,夢想自己的企業(yè)有朝一日能成為“百年老字號”。在我們的印象當(dāng)中,中國的“百年老字號”通常只能父傳子,子傳孫,很顯然這與我國歷史悠久的農(nóng)業(yè)文明存在著某種必然聯(lián)系。選擇這種帶有明顯小農(nóng)經(jīng)濟色彩的接班方式,首先是創(chuàng)業(yè)者出于保證經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)不旁落的考慮,其次也一定程度地保證了經(jīng)營理念的一致性和傳承性,從而使一些家族產(chǎn)業(yè)成為了“百年品牌”。

當(dāng)代中國家族企業(yè)選擇“子承父業(yè)”的接班方式不足為怪,因為中國民營經(jīng)濟的土壤在農(nóng)村,企業(yè)開始階段的主要人員是家族成員,家族企業(yè)是創(chuàng)業(yè)人長年艱苦創(chuàng)業(yè)的成果和見證,企業(yè)的所有權(quán)因此也牢牢掌控在家族內(nèi)代代相傳;而目前國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人難尋,則是選擇這種接班人方式的另一個客觀原因;加上家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)屬性決定了企業(yè)主很難做到“用人不疑,疑人不用”。

方太集團董事長茅理翔毫不避諱選擇自己的小兒子做接班人,他說如果刻意選擇其他人接班也許是虛偽的做法。為什么要將家業(yè)傳給兒子而不去聘用職業(yè)經(jīng)理人,茅理翔認(rèn)為:現(xiàn)在還不到完全否定家族制的時候。目前,中國法治環(huán)境還不完善,很多職業(yè)經(jīng)理人的技術(shù)素質(zhì)和道德素質(zhì)并沒有經(jīng)過考驗,在一個信用缺失的環(huán)境中,讓創(chuàng)業(yè)者把經(jīng)過多年拼搏創(chuàng)造出來的財富交給別人去打理,沒有幾個人能放心得下。既然我的兒子具備條件,我肯定要選擇我的兒子做接班人。

不可否認(rèn),在中國,由于受幾千年的丁畝、丁兵制和父子家庭經(jīng)濟一體的影響,子承父業(yè)被視作理所當(dāng)然。就家族企業(yè)而言,在對企業(yè)特殊環(huán)境的熟悉上、在對企業(yè)特殊的資源稟賦的繼承上,其家族成員尤其是兒子與其他人平等競爭時具有不可替代的優(yōu)勢。因此,在家族內(nèi)“唯才是用”,在家族內(nèi)部發(fā)現(xiàn)、培育、提拔人才,是許多民營企業(yè)家最樂意做的事。