三、推行“六西格瑪”管理法的關(guān)鍵

“六西格瑪”的推崇者波多斯基曾強(qiáng)調(diào)說：“在過去20年以及現(xiàn)在這樣一個盛行精彩創(chuàng)意的年代，我們見證了很多公司確實(shí)從‘六西格瑪’中受益，但是，‘六西格瑪’的成功只能源于一種既歡迎創(chuàng)造性思維、注重條理性思維，又能使二者共同發(fā)展的企業(yè)文化?！?/p>

通常，一個企業(yè)要做大、做強(qiáng)，然后要保持長久的活力和競爭力，這都離不開開放的思想和海納百川的精神。

自我國加入WTO后，國內(nèi)的企業(yè)便開始了弱肉強(qiáng)食的追逐游戲，要么是“羊”，要么是“狼”，要么是“狼狼合作”，即使是推行“六西格瑪”，也必須要求思想的無邊界性，即要求開放。

案例：

“六西格瑪”為格力品質(zhì)保駕護(hù)航

我們都知道格力為了在產(chǎn)品質(zhì)量上有所提高，曾在上ERP系統(tǒng)上下過很大工夫，請了咨詢公司，做了幾百萬元的預(yù)算，但在實(shí)際進(jìn)行過程中卻越滾越大，預(yù)算達(dá)近千萬元時還看不到效果。

當(dāng)時，作為格力電器的質(zhì)量副總——黃輝在美國同當(dāng)?shù)仄髽I(yè)家的商務(wù)會談中接觸到“六西格瑪”管理，他發(fā)現(xiàn)業(yè)界在質(zhì)量控制和研發(fā)方面，已經(jīng)開始運(yùn)用“六西格瑪”語言，于是在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的時候說，與其讓咨詢公司適應(yīng)格力，還不如讓格力來學(xué)習(xí)“六西格瑪”。

2001年，“六西格瑪”開始由跨國公司推進(jìn)到在中國的子公司，并且由黃輝開始著手研究，發(fā)現(xiàn)它能在制造業(yè)發(fā)揮強(qiáng)大的威力，便迅速萌發(fā)了在格力推行“六西格瑪”管理的想法。在他的全力支持下，一個由4名本科畢業(yè)不久的員工組成的“六西格瑪”推行小組，在3年中完成了摸索的階段。

2002年2月，一個“六西格瑪管理”實(shí)施規(guī)劃被迅速制定出來。當(dāng)年3月，當(dāng)時實(shí)際上組建了一個近30人的兼職團(tuán)隊(duì)，即在領(lǐng)導(dǎo)層面上，組成了由董事長朱江洪和總經(jīng)理董明珠分別擔(dān)任正副主任，黃輝等其他副總擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組成員的“六西格瑪”指導(dǎo)委員會，而且格力準(zhǔn)備把這30個人培訓(xùn)成第一代種子。

同時，在此基礎(chǔ)上，設(shè)立了由黃輝和全面管理辦公室主任謝劍鋼擔(dān)任正副組長的工作領(lǐng)導(dǎo)小組及“六西格瑪”推行辦公室，并確定了準(zhǔn)備首先實(shí)施的60個“六西格瑪”黑帶項(xiàng)目。

2003年初，4人小組向管理層匯報(bào)了全年計(jì)劃：從培訓(xùn)、項(xiàng)目實(shí)施、制度體系化和宣傳四個方面來展開新的推進(jìn)。在培訓(xùn)方面，讓中高層參與，目的在于使之明確自己在“六西格瑪”工程中的位置，這是推動“六西格瑪”實(shí)施成功的關(guān)鍵。到當(dāng)年8月，4人小組完成了對中高層80多人為期一個月的培訓(xùn)并進(jìn)行了考試。

在黑帶學(xué)員培訓(xùn)方面，通過對上年培訓(xùn)總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)，必須圍繞著項(xiàng)目來開展，同時展開部門內(nèi)部黑帶對綠帶的培訓(xùn)，進(jìn)行“六西格瑪”的普及教育。

在取得初步成效之后，各個項(xiàng)目進(jìn)入收益持續(xù)增長的階段，格力放大了推行“六西格瑪”的進(jìn)程，即繼續(xù)在各部門推進(jìn)黑帶項(xiàng)目；各部門普及綠帶項(xiàng)目；“六西格瑪”項(xiàng)目和其他質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目同步分開進(jìn)行。

由于格力抓住了推行“六西格瑪”的關(guān)鍵，其中最大的“樣機(jī)發(fā)放合理性”黑帶項(xiàng)目已經(jīng)完成，不但實(shí)現(xiàn)了對全國樣機(jī)發(fā)送終端的監(jiān)控，而且之前需要一個月發(fā)放新的樣機(jī)周期，現(xiàn)在即使發(fā)放到最偏遠(yuǎn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)也只需要7天的時間，甚至為企業(yè)帶來的財(cái)務(wù)回報(bào)在200萬元以上。

通過上述案例我們可以看出，越來越多的中國優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)引入“六西格瑪”管理，而且絕大多數(shù)財(cái)富500強(qiáng)的制造型企業(yè)都在使用“六西格瑪”，如春蘭、海南航空、中遠(yuǎn)集團(tuán)、澳柯瑪、上海煙草等正在實(shí)施或即將實(shí)施“六西格瑪”項(xiàng)目。

在一定程度上說，“六西格瑪”管理法正在改變世界上最成功的企業(yè)?！傲鞲瘳敗惫芾硪云鋰?yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ê蛯?shí)施步驟，不但為這些企業(yè)節(jié)省了數(shù)十億美元，而且以面向最終用戶建立起營運(yùn)體系的管理思想，迅速提高公司對市場的反應(yīng)速度，鞏固日益變化的客戶關(guān)系。

然而，對于中國企業(yè)實(shí)施質(zhì)量經(jīng)營的管理理念而言，在導(dǎo)入“六西格瑪”時仍然需要諸多要素的配合，如高層思想的轉(zhuǎn)變、企業(yè)的財(cái)政狀況、企業(yè)文化的選擇、發(fā)展戰(zhàn)略的選擇及成本等。

因此，企業(yè)成功推行“六西格瑪”管理法的關(guān)鍵在于：

①高層思想的轉(zhuǎn)變，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視、理解、確信和推進(jìn)。中國企業(yè)復(fù)雜的生存環(huán)境使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度尤其重要，成功推行“六西格瑪”的公司在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)時無一例外地提到：最高領(lǐng)導(dǎo)人的支持是“六西格瑪”成功的關(guān)鍵。如Motorola、GE、三星、德爾福等公司均是如此，美國通用電氣在剛導(dǎo)入“六西格瑪”的時候遭到了非常強(qiáng)烈的反對，但后來獲得了高層的強(qiáng)硬推行，從而造就了今天一直保持兩位數(shù)增長的美國通用公司。

②培訓(xùn)一支骨干隊(duì)伍，保證員工的整體素質(zhì)。實(shí)行“六西格瑪”可能要對原有的公司文化進(jìn)行沖擊，如綠帶、黑帶的培訓(xùn)等，因此“六西格瑪”要求員工必須全面參與，樹立全局意識，要充分考慮企業(yè)的財(cái)政狀況，從業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的整個流程來分析問題，要求有資金保證實(shí)行“六西格瑪”，最好運(yùn)用“六西格瑪”試驗(yàn)一個項(xiàng)目，看能不能帶來收益。

③以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，應(yīng)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)面向顧客，建立信息化平臺。我國向來缺乏用數(shù)據(jù)管理的能力，而“六西格瑪”管理的基礎(chǔ)是具備完整的數(shù)據(jù)，包括對數(shù)據(jù)的收集、分析和利用，不但必須由精通統(tǒng)計(jì)理論的人把統(tǒng)計(jì)技術(shù)轉(zhuǎn)化為解決顧客問題的工具，而且需要由不同層次的人掌握各種工具，從而建立信息化平臺。

④強(qiáng)調(diào)方法，選擇企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略是在整個企業(yè)范圍內(nèi)實(shí)行的再造工程，是全方位的業(yè)務(wù)改革。如果企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略錯誤，大方向錯誤，那么不管怎么導(dǎo)入“六西格瑪”都是極壞的后果。但不同企業(yè)變革的風(fēng)險(xiǎn)也是不同的，必須從具體的專案入手，以現(xiàn)有的工作為學(xué)習(xí)平臺，先熟悉“六西格瑪”的運(yùn)作，然后再循序漸進(jìn)地向公司的各個業(yè)務(wù)部門推廣，如通用電氣、福特汽車采用業(yè)務(wù)變革的方式；而強(qiáng)生、SUN則采取了戰(zhàn)略改進(jìn)的模式。

雖然“六西格瑪”是新誕生的一種理論，但越來越多的企業(yè)開始使用這種先進(jìn)的質(zhì)量改進(jìn)方法，尤其是被生產(chǎn)制造業(yè)廣泛運(yùn)用于改善產(chǎn)品的質(zhì)量。

思考題：

1.格力為什么會獲得成功？

2.推行“六西格瑪”管理法的關(guān)鍵是什么？