案例研討　豐田制造系統(tǒng)TPS

豐田是全球最大的汽車公司。豐田公司在汽車的銷售量、銷售額、知名度方面均是世界三強公司之一。豐田公司生產(chǎn)了許多著名的汽車型號，如：皇冠、蘭德酷路澤、柯斯達、威馳、花冠、RAV4、雷克薩斯、豐田IQ、Avensis、紅杉、海獅、陸地巡洋艦等等。2011年豐田公司市值達到1100億美元，當年日產(chǎn)公司市值500億美元，本田公司市值400億美元，福特公司市值220億美元。豐田讓對手望塵莫及的原因之一就是豐田創(chuàng)造了先進的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS）。

TPS是由豐田汽車公司開發(fā)的，通過消除浪費來獲得最好質(zhì)量、最低成本和最短交貨期的生產(chǎn)系統(tǒng)，簡單來說，豐田生產(chǎn)方式就是將必要的產(chǎn)品在必要的時間內(nèi)生產(chǎn)出必要的數(shù)量。豐田汽車公司進行各種以改善為核心的制造變革活動，而提升企業(yè)整體的經(jīng)營體制與競爭力，能夠依照市場需求制造，供應(yīng)適時適量的高品質(zhì)、低成本與多元化的汽車產(chǎn)品，充分縮短了從產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)、制造到銷售的時間，建立汽車產(chǎn)品在品質(zhì)、價格及速度等方面差異化的競爭優(yōu)勢。豐田式生產(chǎn)由準時化生產(chǎn)（Just-In-Time）和自動化（Jidoka）這兩大支柱組成。

準時化（JIT-Just in time）生產(chǎn)。JIT的核心理念是在市場驅(qū)動下，在合適的時間、合適的地點生產(chǎn)合適數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。在庫存系制造業(yè)的傳統(tǒng)觀念中為了避免生產(chǎn)停滯，庫存視為理所當然。但是，豐田生產(chǎn)方式則認為庫存是生產(chǎn)問題的根源，更是最大的浪費所在：因為庫存需要建造倉庫作為存放場所，然后需要工作人員使用搬運機械設(shè)備將物品搬運至倉庫，設(shè)置倉儲人員管理或作防銹處理，從倉庫領(lǐng)用時生銹或有所損傷時，又需整修作業(yè)等等，都造成增加人員、設(shè)備及許多額外成本的惡果。豐田采取了“看板管理”，這是對生產(chǎn)過程中各工序生產(chǎn)活動進行控制的信息系統(tǒng)。通常，看板是一張在透明塑料袋內(nèi)的卡片，經(jīng)常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產(chǎn)看板。取料看板標明了后道工序應(yīng)領(lǐng)取的物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板則顯示著前道工序應(yīng)生產(chǎn)的物品的數(shù)量等信息。準時化生產(chǎn)方式以逆向“拉動式”方式控制著整個生產(chǎn)過程。從生產(chǎn)終點的總裝配線開始，后道工序從前道工序“在必要的時刻領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件”，前道工序則“在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部件”，以補充被后道工序領(lǐng)取走的零部件。這樣，看板就在生產(chǎn)過程中的各工序之間周轉(zhuǎn)著，將相對獨立的工序個體聯(lián)結(jié)為一個有機的整體。

自動化（Jidoka）是人員與機械設(shè)備的有機配合行為。一方面，生產(chǎn)線上一旦產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上有問題的產(chǎn)品，機械設(shè)備可自動停機，并有指示顯示；另一方面，任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動排除故障，解決問題。同時將質(zhì)量管理融入生產(chǎn)過程，變?yōu)槊恳粋€員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧?。在不斷地改善流程中，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡許多。

豐田的制造系統(tǒng)是豐田公司成功的關(guān)鍵原因之一。豐田公司的準時化生產(chǎn)方式有效地制止了過量生產(chǎn)，從而把生產(chǎn)系統(tǒng)中零部件的制品儲備量降到了幾乎為零的程度。由于實行“小批量生產(chǎn)、小批量運輸”，特別是“單件生產(chǎn)、單件傳遞”，這就會迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中每道加工工序的作業(yè)人員必須生產(chǎn)出百分之百合格的零部件制品。豐田公司生產(chǎn)出來的汽車缺陷率一直低于同行業(yè)競爭。2012年豐田汽車缺陷率平均為17.3%，本田汽車缺陷率平均為21.5%，福特汽車的缺陷率平均為28.7%。這樣的準時化生產(chǎn)方式為豐田的汽車質(zhì)量帶來的較好的口碑。同時，人員的自主化使得豐田的生產(chǎn)方式不斷改進，例如，1954年工人沖壓工序沖床模具裝換調(diào)整所需要的時間是3個小時，而1970年完成同樣的工作只需要3分鐘。現(xiàn)在，豐田公司所有大中型設(shè)備的裝換調(diào)整操作均能夠在10分鐘之內(nèi)完成。分工協(xié)作所產(chǎn)生的社會自然力，對提高勞動生產(chǎn)率有著重要的作用，豐田汽車約80%的零部件是由分包協(xié)作企業(yè)生產(chǎn)供應(yīng)的。因此，企業(yè)之間良好的、協(xié)調(diào)的合作是非常關(guān)鍵的。豐田公司選取地理位置就近、較少的供應(yīng)商供貨，提出90天的生產(chǎn)計劃和30天的生產(chǎn)調(diào)度計劃，供應(yīng)商提前掌握公司供應(yīng)的計劃進度與要求。在此前提下，要求供應(yīng)商實施準時供應(yīng)，生產(chǎn)線上實施定點的標準化庫存，以極大地壓縮庫存。

問題：

豐田制造系統(tǒng)（TPS）的特點是什么？這種生產(chǎn)方式在21世紀還具有競爭力嗎？

基本概念

國際生產(chǎn)方式　集中生產(chǎn)　分散生產(chǎn)　專用性資產(chǎn)　最小效率規(guī)模　柔性制造系統(tǒng)（FMS）　大規(guī)模定制　準時化（JIT）　自動化（Jidoka）　看板管理

思考題

1.簡述跨國公司全球生產(chǎn)布局的兩種基本方式。

2.國際生產(chǎn)區(qū)位選擇需要考慮哪些因素？

3.自制和外購的優(yōu)點分別有哪些？

4.跨國公司為什么要開展戰(zhàn)略聯(lián)盟？如何更好地實施戰(zhàn)略聯(lián)盟？