二、決策的類型

根據(jù)決策所要解決的問題的實質，可以將決策分為若干種類型。決策者首先必須弄清楚面臨的決策屬于什么類型，才可能做到有的放矢，尋找適合該類型的決策方法。

（一）按決策的重要性程度分類

按決策的重要性程度，可將決策分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策、業(yè)務決策。

1.戰(zhàn)略決策

對組織而言，戰(zhàn)略決策是最重要的，直接關系到組織的發(fā)展，其涉及的大多為全局性、長期性的問題。通俗地講，戰(zhàn)略決策最終要解決組織在未來一段時期活動的內容和方向，即回答“干什么”，如組織目標的確定、機構的設置與調整、產品的更新?lián)Q代等。一般來講，由于戰(zhàn)略性決策所要解決的問題牽涉到的范圍較廣、內容較復雜、思維較抽象、可借鑒性資料不多，需要管理者有高度的敏感力、抽象思維的能力、創(chuàng)造能力和豐富的經驗，因而對管理者的素質要求非常高，所以，這類決策一般由高層管理者作出。

2.戰(zhàn)術決策

戰(zhàn)術決策是在戰(zhàn)略思想指導下的具體方法的選擇和運用，要解決如何執(zhí)行戰(zhàn)略決策的問題，也即解決“怎么干”的問題。如具體方案的選擇、資源的分配、績效評估、產品的定價、資金的籌措等。一般戰(zhàn)術決策涉及的問題比戰(zhàn)略決策更具體，更局部化，且多數(shù)問題的解決方案可以定量化且有借鑒性資料。這類決策一般常由中層管理者作出。

3.業(yè)務決策

業(yè)務決策是在日常的生產和服務活動中為了提高勞動效率所作的決策，如一周生產任務的安排、進度安排、車間班組、科室崗位責任的落實等。一般業(yè)務決策要解決的問題非常明確且?guī)в休^強的程序化，屬于常見的問題，決策者通常也非常清楚決策要達到的具體目標是什么、可以利用的資源有哪些、實現(xiàn)的途徑有多少、實施的結果是什么。這類決策一般由基層管理者作出。

（二）按決策的重復性程度分類

按決策的重復性程度，可將決策分為程序化決策與非程序化決策。

1.程序化決策（programmed decisions）

程序化決策所面臨的問題一般會經常性地重復出現(xiàn)，如常見的產品質量缺陷、設備故障等，解決這類問題的方法有先例可循，所以決策者只要碰到此類問題，就可沿用已往的解決方法，因而該類決策又稱為例行性決策或常規(guī)性決策。

2.非程序化決策（nonprogrammed decisions）

非程序化決策所面臨的問題常是例外發(fā)生或偶然發(fā)生的，如重大的人事變動、大的投資開發(fā)項目等。這類問題沒有現(xiàn)成的解決問題的辦法，需要管理者根據(jù)具體情況尋找出解決問題的具體途徑。

（三）按決策的狀態(tài)分類

按決策的狀態(tài)，可將決策分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策。

1.確定型決策（certainty）

確定型的狀態(tài)是指個人完全知道所面對的問題，替代方案也很明確，且每個方案的結果是唯一的且可以預見的。由于各方案的條件、結果均已知，所以只要比較一下各方案，就可作出最終決策。這類方案通?？衫脙衄F(xiàn)值、投資回報率、投資回收期等定量化計算方法來進行。例如，企業(yè)擬投資1000萬元，投資方案有3個，每個方案的經濟效果值非常清楚，年投資回報率分別為15%、12%、10%，在其他條件均不變的情況下，理所當然選擇投資回報率為15%的方案。

2.風險型決策（risk）

風險型決策是指對某事件出現(xiàn)的結果不能確定其唯一性，但可能出現(xiàn)的幾種狀態(tài)是可以預見的，且每種狀態(tài)出現(xiàn)的概率和經濟效果是可以估算到的，可以通過比較各方案的期望值來進行決策。但這類決策過程定量化程度不高，決策時需要冒一定的風險。比如，某人擬炒股票，炒股票的結果是一定獲利或一定虧損，無法給出結論，因為一旦經濟形勢發(fā)生變化或出現(xiàn)重大事件或政策傾向有所調整，都可能會引起股市的波動。但炒股票的結果只有幾種可能性，要么賺錢，要么虧損，要么不盈不虧，且可根據(jù)歷史資料和對未來股票動向的估計大概估算出幾種可能出現(xiàn)的概率，再計算出每種狀態(tài)下的期望值，根據(jù)3種情況下期望值的結果進行分析選擇，確定是否值得投資股票。

3.不確定型決策（uncertainty）

這類決策所遇到的問題因為信息不明朗，或無歷史資料可借鑒，通常非常不明確，既不知道結果，也不知道結果出現(xiàn)的概率，所以解決的辦法通常依靠經驗和膽識。

（四）按決策主體的多少分類

按決策主體的多少，可將決策分為群體決策和個人決策。

個人決策是指決策由一個人獨立作出，群體決策則是指由多人共同參與作出的決策。群體決策和個人決策各有其優(yōu)缺點。

（1）相對于個人決策而言，群體決策可以借助更多人的經驗與智慧，提供更多更完整的信息，因此可以提出更多的替代方案，特別是當群體的組成成員來自于不同專業(yè)不同學科的專家時，該優(yōu)點會更加凸顯。所謂“三個臭皮匠勝過一個諸葛亮”正說明了群體決策的優(yōu)勢。

（2）群體決策由于是群體成員共同參與的結果，可增加對解決方案的認同和承諾程度，實施起來更加容易接受。

（3）群體決策通常較費時，且易增加成本。群體的組成本身需要耗費時間，且群體間為了達成共識，也相當費時，效率較個人決策差。

（4）群體決策有時會產生責任的含糊。在個人決策中，誰應該對決策的結果負責是非常明確的，但在群體決策中，由于群體成員共同分擔決策的責任，往往造成責任的模糊與逃避。