星巴克——領(lǐng)導(dǎo)

員工進(jìn)入組織后，管理者通過監(jiān)督和協(xié)調(diào)他們的工作來達(dá)成組織目標(biāo)，這是管理的領(lǐng)導(dǎo)職能，而且是非常重要的職能。然而，這非常具有挑戰(zhàn)性！成功地管理員工意味著了解他們的態(tài)度、行為、性格、個(gè)人和團(tuán)隊(duì)工作努力程度、動(dòng)機(jī)、沖突等。這不是一件容易的事。事實(shí)上，了解員工如何行動(dòng)以及為什么采取某些行為有時(shí)很困難。星巴克一直努力創(chuàng)造一種使員工作出最大努力的工作環(huán)境?；羧A德·舒爾茨說:“我們希望一視同仁:給予員工尊重和重視，給予顧客贊賞”。

星巴克——關(guān)注個(gè)人和團(tuán)隊(duì)

星巴克在全球大約有11.5萬名全職和兼職的員工，但是從第一天開始，霍華德·舒爾茨認(rèn)為重要的是與員工間的關(guān)系。他說:“我們清楚員工是我們成功的核心和關(guān)鍵?！毙前涂岁P(guān)注與員工之間的關(guān)系，是通過一種大約每18個(gè)月進(jìn)行的態(tài)度調(diào)查來體現(xiàn)的。該調(diào)查“讓員工感覺在追溯他們的工作經(jīng)歷”。它還測量了“整體滿意度，更重要的員工參與度——員工參與公司工作的程度”。這種有效的調(diào)查方式表明星巴克關(guān)注員工所想。

最近的一次員工態(tài)度調(diào)查是在2005年，調(diào)查對象包括這些地區(qū)的員工:美國，加拿大，設(shè)在歐洲/中東/非洲、亞太和拉丁美洲的國際區(qū)域支持中心，瑞士（Switz－erland）的星巴克咖啡貿(mào)易公司，哥斯達(dá)黎加（Costa Rica）的星巴克咖啡農(nóng)藝公司，阿姆斯特丹（Amsterdam）的咖啡烘焙廠。超過一半（64%）合伙人對調(diào)查作出答復(fù)——遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于2003年的調(diào)查中員工的響應(yīng)率46%。對于員工的滿意度和參與度問題的回答很樂觀:87%的員工表示他們滿意或非常滿意，73%的員工表示他們參與公司的事情。（2003年調(diào)查的結(jié)果是，82%表示滿意，73%參與公司的事情）此外，員工明確表示他們“知道在工作中期望什么；相信在工作中有人關(guān)心他們；為促進(jìn)工作/生活平衡的管理者工作”。但是，員工意識(shí)到有些方面還有待改進(jìn)，包括更多地慶祝成功，提供更有效的指導(dǎo)和反饋，改善員工之間的溝通。星巴克的管理者采取了具體措施來解決以上問題。

每個(gè)組織都需要能高效地完成工作的員工。星巴克希望員工是“具有適應(yīng)性，能自我激勵(lì)，熱情、富有創(chuàng)造力的團(tuán)隊(duì)成員”。可以看出，這種“理想的”星巴克員工要有個(gè)人優(yōu)勢，在工作中能作為團(tuán)隊(duì)中的成員。在零售商店場所，尤其當(dāng)顧客走進(jìn)星巴克，所有員工必須作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)一起工作，向客戶提供所期望的體驗(yàn)。如做不到，公司繼續(xù)完成其使命和目標(biāo)的能力可能受到影響。

星巴克——激勵(lì)員工

童年生活是霍華德·舒爾茨待人哲學(xué)的萌芽。舒爾茨的父親在各種藍(lán)領(lǐng)崗位上拼命工作。然而當(dāng)他不工作時(shí)，就沒有報(bào)酬。在舒爾茨7歲時(shí)，他父親的腳踝摔傷了，家里“沒有收入，沒有醫(yī)療保險(xiǎn)，沒有工人的賠償，無所依靠”，“在腿上敷上石膏倒在沙發(fā)上，不能工作掙錢”的父親形象在舒爾茨的腦海里留下了深刻的印象。許多年以后，他的父親死于肺癌，沒有積蓄，沒有養(yǎng)老金，更重要的是，從來沒有從有價(jià)值的工作中獲得充實(shí)和尊嚴(yán)。父親一直忍受著這種工作環(huán)境的殘酷現(xiàn)實(shí)對舒爾茨有著很深的影響，他發(fā)誓，“如果我站在一個(gè)可以改變現(xiàn)實(shí)的位置，我不會(huì)撇下員工不管”。這些個(gè)人經(jīng)歷塑造了星巴克關(guān)心員工的方式——公司長期以來對每個(gè)員工的承諾與關(guān)懷。

星巴克對待稱職的兼職、全職員工的一個(gè)最好回報(bào)是他們的總薪酬包，包括有競爭力的基本工資和獎(jiǎng)金、全面的健康計(jì)劃、帶薪休假計(jì)劃、股票期權(quán)、儲(chǔ)蓄計(jì)劃和員工福利（包括每周一磅咖啡）。雖然在不同的地區(qū)和國家具體的待遇不同，但是所有星巴克的國際員工都享有“總薪酬”的理念。例如，在馬來西亞（Malaysia）和泰國（Thailand），除了健康保險(xiǎn)、帶薪休假、病假和其他福利外，還為員工提供很多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)以強(qiáng)化職業(yè)技能。在土耳其，星巴克員工的“總薪酬包”包括交通補(bǔ)貼、免費(fèi)醫(yī)療。

星巴克非常注重對員工的認(rèn)可。公司目前有18個(gè)正式的認(rèn)可方案，員工可以用這些方案來互相鼓勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)。這些方案范圍很廣，從正式的公司獎(jiǎng)勵(lì)到非正式的來自其他同事的特別致謝。一種最新的“工具”——根據(jù)員工調(diào)查提出的建議來開發(fā)的——一個(gè)當(dāng)場授予的榮譽(yù)卡，用來獎(jiǎng)勵(lì)員工和團(tuán)隊(duì)的成功。

為了幫助面臨特殊困難（如自然災(zāi)害、火災(zāi)、疾?。┑膯T工，公司成立了CUP（關(guān)心聯(lián)合員工）基金，給予這些員工經(jīng)濟(jì)上的支持。2005年的卡特里娜和麗塔颶風(fēng)過后，來自海灣（Gulf）沿岸地區(qū)的300多名員工收到CUP基金發(fā)放的22.5萬多美元的救助金。這種關(guān)懷和慈悲是霍華德·舒爾茨看到父親腳踝受傷沒有工作收入后發(fā)誓承諾的。公司的CEO——吉姆·唐納德支持并強(qiáng)化了這一理念，他認(rèn)為，“把錢首先花在員工身上是聰明的投資”。

2006年，星巴克入選財(cái)富雜志100強(qiáng)最佳雇主企業(yè)——從1998年以來連續(xù)8次獲得該殊榮。

星巴克——培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力

毫不奇怪，霍華德·舒爾茨對領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)能力有獨(dú)特的見解。他認(rèn)為，“成功的領(lǐng)導(dǎo)者意味著在推崇成功與維持現(xiàn)狀之間找到平衡點(diǎn)，成功的領(lǐng)導(dǎo)者同樣意味著能指明一條路徑，我們能走下去并能使員工信心百倍地沿著這條路走，不會(huì)偏離路線，因?yàn)樗且粭l捷徑?！彼劶邦I(lǐng)導(dǎo)能力時(shí)認(rèn)為，“領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)在于確保:不會(huì)因公司的規(guī)模和大小而改變我們?nèi)绾涡袆?dòng)的方法。我們要謹(jǐn)慎，千萬不要讓我們的價(jià)值觀受到雄心膨脹的影響”。

自1982年以來，在霍華德·舒爾茨的領(lǐng)導(dǎo)下，星巴克堅(jiān)持道德感和責(zé)任感，成長迅速，達(dá)到并超過既定的目標(biāo)。從公司的指導(dǎo)原則的建立到各種創(chuàng)新戰(zhàn)略舉措，舒爾茨從沒偏離星巴克愿景和使命的信念。

與很多公司不同，星巴克和霍華德·舒爾茨采取嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)繼承制度。2000年當(dāng)舒爾茨還是CEO時(shí)，他決定擔(dān)任董事長的職位。他的接任者歐林·史密斯（Orin Smith）（總裁和美國星巴克咖啡的首席營運(yùn)官）曾獲得“扶植”，接管CEO的位置。史密斯的首要任務(wù)是計(jì)劃自己的上任工作。首先，他提出了自己退出該職位的時(shí)間——2005年，在他62歲的時(shí)候。然后，監(jiān)控他的高層主管人員領(lǐng)導(dǎo)技能的發(fā)展。通過兩年來的工作，史密斯認(rèn)識(shí)到，在他退任之前，最有可能接替他職位的內(nèi)部候選人仍太“缺乏經(jīng)驗(yàn)”，不能承擔(dān)CEO的職責(zé)。在這點(diǎn)上，他決定外聘繼任者。這時(shí)候，吉姆·唐納德被雇傭到星巴克，當(dāng)時(shí)已經(jīng)在帕斯馬克（區(qū)域百貨零售連鎖店）擔(dān)任董事長、總裁兼首席執(zhí)行官3年了。在2005年接任CEO位置之前，唐納德致力于星巴克最大的部門北美地區(qū)的業(yè)務(wù)。

星巴克還認(rèn)識(shí)到整個(gè)公司中擁有優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)技能的員工的重要性。除了對高層管理者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展的培訓(xùn)，星巴克還為小時(shí)工人（咖啡師）提供一個(gè)名為“學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)”的培訓(xùn)項(xiàng)目來培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)技能。這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目還包括存儲(chǔ)操作和有效的管理實(shí)踐。此外，星巴克還向管理者提供不同組織層次中關(guān)于指導(dǎo)與反饋的額外培訓(xùn)課程，以提高管理者的人際技能。

【問題】

1.對員工調(diào)查結(jié)果中有很多樂觀的回答你感到驚訝嗎？為什么？你認(rèn)為給員工機(jī)會(huì)來表達(dá)對類似態(tài)度調(diào)查方面的看法有用嗎？為什么？

2.員工調(diào)查的結(jié)果如何影響當(dāng)?shù)厣痰杲?jīng)理的工作方式？又如何影響地區(qū)經(jīng)理和負(fù)責(zé)商店發(fā)展的高級(jí)副總裁的工作？你認(rèn)為員工調(diào)查對不同層面的管理者如何進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)有不同影響嗎？請解釋。

3.閱讀關(guān)于星巴克所要求的員工類型的描述。在管理這些類型的員工時(shí)，可能會(huì)出現(xiàn)什么樣的個(gè)體行為（從員工的態(tài)度、個(gè)性等方面思考）？可能會(huì)出現(xiàn)什么工作團(tuán)隊(duì)問題？（從影響團(tuán)隊(duì)成功的因素方面考慮。提示:一個(gè)人能進(jìn)行自我激勵(lì)，充滿熱情，有良好的團(tuán)隊(duì)合作精神嗎？）

4.根據(jù)不同的人格特質(zhì)理論討論“理想的”星巴克員工。

5.用你自己的話描述星巴克努力創(chuàng)造的工作環(huán)境。這種工作環(huán)境可能對激勵(lì)員工產(chǎn)生什么影響？

6.通過圖4－9中的工作特征模型，重新設(shè)計(jì)一個(gè)更具激勵(lì)性的兼職的以小時(shí)計(jì)酬的工人的工作。類似地，對商店經(jīng)理的工作進(jìn)行設(shè)計(jì)。

7.星巴克對員工“關(guān)懷”太多嗎？一個(gè)公司能否很好地善待員工？為什么？

8.霍華德·舒爾茨說:“我們希望一視同仁:給予員工尊重和重視，給予顧客贊賞”。公司是否尊重和重視員工？請解釋。你認(rèn)為這意味著它的雇員關(guān)系嗎？

9.CEO吉姆·唐納德說:“把錢首先花在員工身上是聰明的投資”。你贊成還是反對這種說法？為什么？

10.描述霍華德·舒爾茨的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他的做法對于其他類型的組織適用嗎？為什么？

11.你是否同意領(lǐng)導(dǎo)繼任計(jì)劃是重要的？為什么？

12.在領(lǐng)導(dǎo)職能上，星巴克的哪些事情做得“正確”？有做得“錯(cuò)誤”的事情嗎？請解釋。

13.公司的哪些指導(dǎo)原則影響管理的領(lǐng)導(dǎo)職能？請解釋你選擇的原則將如何影響星巴克的管理者處理:（a）個(gè)體的行為問題；（b）工作團(tuán)隊(duì)的行為問題；（c）激勵(lì)手段；（d）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或方式。