第五章　組　織

彼得·圣吉在他的管理學(xué)巨著《第五項(xiàng)修煉》一書中，意味深長地講了這么一段話：“設(shè)計(jì)師的影響力無與倫比……如果船長下令向右轉(zhuǎn)舵30度，而設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的舵只會向左轉(zhuǎn)，或要花6個小時才能完成轉(zhuǎn)舵，船長便不能發(fā)揮他的功能；如果組織的設(shè)計(jì)不良，擔(dān)任這個組織的領(lǐng)導(dǎo)者必將徒勞無功?！?sup>[1]當(dāng)今世界，有太多的企業(yè)因?yàn)榻M織設(shè)計(jì)不科學(xué)或存在問題而運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，最終土崩瓦解。因此組織的設(shè)計(jì)非常重要。

第一節(jié)　組織的概述

一、組織的概念

“組織”一詞，在中文里可以從兩種詞性上使用這一術(shù)語：

作為動詞，組織是指一種管理活動，比如“老師把3個班的學(xué)生組織起來一起清理校園角落里的垃圾”；組織作為一項(xiàng)工作，是管理的第二項(xiàng)職能。一個企業(yè)、一個機(jī)構(gòu)或一個組織，必須把總體的任務(wù)分配給各個成員、各個部門去承擔(dān)，建立起它們之間既相互分工又相互合作的關(guān)系，這種關(guān)系就形成了一種框架或結(jié)構(gòu)。組織工作的目的，就是要建立這樣一種能產(chǎn)生有效的分工合作關(guān)系的結(jié)構(gòu)。管理的組織職能主要體現(xiàn)在組織的設(shè)計(jì)和組織的變革兩項(xiàng)工作方面。

作為名詞，組織是指為了某種特定的目標(biāo)，經(jīng)由分工合作、不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合，比如政府組織、企業(yè)組織、文化組織等等。具體說來：①組織存在的前提是目標(biāo)，沒有目標(biāo)的人的集合不能稱其為組織。組織所做的各種努力，都是為了維持自身的生存和發(fā)展，最終達(dá)到組織目標(biāo)。例如，企業(yè)的目標(biāo)是從事生產(chǎn)、獲得利潤；醫(yī)院的目標(biāo)是救死扶傷；大學(xué)的目標(biāo)是培養(yǎng)人才；政府的目標(biāo)是管理公共事務(wù)。②組織運(yùn)行并發(fā)揮效率的基本手段是分工與合作。為了使組織有效運(yùn)行，必須根據(jù)組織目標(biāo)的需要，將組織劃分成不同的職能部門，這些部門都將承擔(dān)組織的部分特定工作，這就是職能分工。職能分工可以使不同性質(zhì)的任務(wù)同步進(jìn)行，從而大大提高了工作效率。當(dāng)然僅有分工是不夠的，為了按時、高效、高質(zhì)量地實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)，職能部門需要協(xié)調(diào)工作、相互配合，即進(jìn)行有效的合作。③組織必須具有不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度。與組織的不同層次結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，組織需賦予不同層次的權(quán)力和責(zé)任，為達(dá)成組織目標(biāo)提供必要的保證。

二、組織的分類

1.正式組織與非正式組織

組織按照其建立的程序以及存在的形式可以分為正式組織與非正式組織。所謂正式組織，就是經(jīng)由主管部門按照一定的程序、遵循嚴(yán)格的規(guī)范、有著明確的等級和部門結(jié)構(gòu)建立起來的一種組織形式。非正式組織是指組織內(nèi)部并非根據(jù)一定的程序、并沒有經(jīng)由組織某個主管部門或主管人員批準(zhǔn)，而是由一定成員自發(fā)形成的或是緊密或是松散的群體。非正式組織基本上是人們在一定的互相聯(lián)系中自發(fā)形成的個體和社會關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)，非正式組織能夠在組織內(nèi)部存在，表明它能夠提供給成員某些正式組織所不能提供的效用。

正式組織和非正式組織的區(qū)別突出表現(xiàn)在是否程序化上：正式組織經(jīng)由一定程序、按照一定的規(guī)則和制度章程設(shè)立，其解散也要經(jīng)過一定的程序才能解散，組織運(yùn)行按照既定的規(guī)則、程序、政策進(jìn)行運(yùn)作。非正式組織則剛好相反。從組織目標(biāo)的角度來看，無論正式組織還是非正式組織都有其組織目標(biāo)。兩者有時一致，有時不一致。一般來說正式組織和非正式組織的目標(biāo)總是呈一定的角度關(guān)系：①當(dāng)兩者的目標(biāo)變量呈0°即完全一致時，非正式組織對正式組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生最大的促進(jìn)作用。②當(dāng)兩者的目標(biāo)變量呈0°～90°即基本一致時，非正式組織對正式組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能產(chǎn)生一定的促進(jìn)作用。③當(dāng)兩者的目標(biāo)變量呈90°～180°即基本不一致時，非正式組織對正式組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)會產(chǎn)生一定的促退作用。④當(dāng)兩者的目標(biāo)變量呈180°即完全不一致時，非正式組織對正式組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將產(chǎn)生最大的阻礙作用。

非正式組織是客觀存在的事實(shí)，然而一直到著名的霍桑實(shí)驗(yàn)，人們才發(fā)現(xiàn)非正式組織的存在，并引發(fā)了人們對于非正式組織的研究和探索。由于非正式組織的存在對于正式組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著正反兩方面的作用，使得人們對于非正式組織的態(tài)度也形成兩種：一種認(rèn)為在正式組織內(nèi)部應(yīng)明確禁止非正式組織的存在，使組織始終能夠按照程序和規(guī)范來運(yùn)行，保持組織的高效和公正，比如美國的斯??；另一種觀點(diǎn)則認(rèn)為，正式組織應(yīng)該重視并充分利用非正式組織，當(dāng)非正式組織的目標(biāo)能夠引導(dǎo)到跟正式組織的目標(biāo)一致時，將會對正式組織產(chǎn)生極大的正面效果，比如日本松下公司的松下幸之助。

很多中國學(xué)者也抱有類似觀點(diǎn)。2010年深圳富士康公司在短短半年間連續(xù)發(fā)生13起員工跳樓自殺事件，震驚全國，政府相關(guān)部門也進(jìn)入富士康公司進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果顯示富士康公司經(jīng)營守法，并不存在侵犯員工合法權(quán)益的問題。有學(xué)者認(rèn)為，在中國侵犯員工權(quán)益嚴(yán)重、勞動環(huán)境極其惡劣的私營煤礦、建筑工地極少出現(xiàn)員工自殺現(xiàn)象，很大一個原因是這些行業(yè)的工人都是整村整鄉(xiāng)被包工頭招工帶出來的，他們之間存在著非常濃厚的老鄉(xiāng)情結(jié)，也就是說“老鄉(xiāng)”這個非正式組織在工人們遇到經(jīng)濟(jì)或情感挫折時，起著很大的化解和潤滑作用，而富士康公司的工人是按照現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理方法進(jìn)行錄用和管理的，過于程序化的管理手段、標(biāo)準(zhǔn)化的流水線作業(yè)，使得富士康員工之間人際關(guān)系相當(dāng)?shù)?，很多住在一個宿舍的人都彼此不認(rèn)識，也就是說沒有一個非正式組織的潤滑和調(diào)節(jié)，員工一旦遇到情感問題，就容易走極端了。所以，考慮到東方傳統(tǒng)文化中人情化的特點(diǎn)，大部分東方學(xué)者主張對非正式組織采取寬容并加以利用的做法。

2.實(shí)體組織與虛擬組織

組織的最初形態(tài)就是實(shí)體組織，我們通常所說的組織也都是指實(shí)體組織。虛擬組織只是社會及組織發(fā)展到一定階段才出現(xiàn)的產(chǎn)物。虛擬組織雖然不是因?yàn)閲H互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)才產(chǎn)生，傳統(tǒng)意義上的郵政網(wǎng)、電信網(wǎng)（電話、電報(bào)、傳真等）也曾導(dǎo)致一定程度和數(shù)量的虛擬組織的產(chǎn)生，但只有在國際互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以后虛擬組織才得以全方位的發(fā)展，并大有取代傳統(tǒng)實(shí)體組織的發(fā)展趨勢。

虛擬組織與實(shí)體組織相比，主要有以下特點(diǎn)：

①組織結(jié)構(gòu)的虛擬性。從組織的結(jié)構(gòu)特征來看，傳統(tǒng)意義上的實(shí)體組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)呈金字塔形，管理幅度因?yàn)槭艿焦芾碚吣芰Φ南拗贫豢赡苓^大。有研究表明，20世紀(jì)早期和中期組織的管理幅度一般在4～6人或者更窄。隨著組織管理能力的提高，到20世紀(jì)中期和晚期組織的管理幅度擴(kuò)大到8～12人，受管理幅度的影響，管理層次級數(shù)很多，組織呈現(xiàn)高聳的金字塔形。據(jù)1990年的材料，美國500強(qiáng)大公司管理階層普遍多達(dá)11～14層。由于組織結(jié)構(gòu)高聳，企業(yè)內(nèi)部的決策、溝通、執(zhí)行、控制等管理職能在速度和質(zhì)量上都出現(xiàn)很大的問題。當(dāng)然，現(xiàn)代意義上的實(shí)體組織借助數(shù)字化技術(shù)，將很多傳統(tǒng)實(shí)體組織中的中間層次的功能交由計(jì)算機(jī)處理，管理幅度大大加寬，整個組織結(jié)構(gòu)由高聳型轉(zhuǎn)為扁平型。虛擬組織的典型特征是網(wǎng)絡(luò)型，它更加超越現(xiàn)代意義上的實(shí)體組織，利用國際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，把組織內(nèi)部相當(dāng)多的職能以一定的形式轉(zhuǎn)由全球各地的其他組織承擔(dān)，組織僅僅保留自己最擅長、最核心的活動來經(jīng)營管理。由于最大程度地利用了外部資源，所以虛擬組織的管理幅度可更大限度地加大，而且組織結(jié)構(gòu)富有彈性。

②構(gòu)成人員的虛擬性。實(shí)體組織的構(gòu)成人員，主要?dú)w屬于該組織；虛擬組織的構(gòu)成人員則主要不歸屬于該組織。人員的虛擬性，優(yōu)點(diǎn)在于人力資源成本較小，能夠迅速網(wǎng)羅各種人才，而且流動性比較好；不足之處在于人員不穩(wěn)定，真正高素質(zhì)、高層次、能給組織帶來核心競爭力的人員很難盡全力為該企業(yè)服務(wù)，人員短期行為比較嚴(yán)重。而實(shí)體組織的優(yōu)點(diǎn)與不足之處則正好與虛擬組織相反。

③辦公場所的虛擬性。實(shí)體組織一般都有較為固定的集中的辦公場所，員工也大都在統(tǒng)一的辦公場所上下班。相反，虛擬組織基本上沒有集中的辦公場所，員工的辦公場所依員工自己的要求自行安排。在虛擬組織中，員工有可能在自己家里辦公，也有可能在旅行途中辦公。虛擬組織注重績效，至于辦公場所則由員工根據(jù)自己的條件做出合理的選擇。顯然，辦公場所的虛擬化，既增加了組織設(shè)置的彈性，又節(jié)省了配置辦公設(shè)施的費(fèi)用。當(dāng)然，虛擬組織辦公場所的虛擬化，也帶來了一系列的問題，最突出的就是員工之間的溝通難以有效進(jìn)行。

④核心能力的虛擬性。企業(yè)的核心能力是獲得競爭優(yōu)勢的決定因素。實(shí)體組織在培養(yǎng)和強(qiáng)化核心能力時，其傳統(tǒng)的做法是依靠內(nèi)部自力更生。然而這樣做由于企業(yè)的資金、人才、技術(shù)、時間等有限，企業(yè)的核心能力很難在短時間內(nèi)有大幅度、全方位的提高。而虛擬組織則充分利用外部能力。企業(yè)借助現(xiàn)代電子信息技術(shù)，將其他組織的核心能力網(wǎng)羅進(jìn)來，形成一個以自身核心能力為中心的虛擬性的網(wǎng)絡(luò)核心能力。這種虛擬性的網(wǎng)絡(luò)核心能力比起實(shí)體組織的核心能力來講具有容易重組、高速度、低成本的特性。

3.機(jī)械式組織與有機(jī)式組織

機(jī)械式組織也稱“官僚式組織”，它具有嚴(yán)格的層級關(guān)系，每個部門和崗位都有明確固定的職責(zé)，從上到下有一條正式的指揮鏈，每個人只接受一個上級的指揮和控制，管理幅度的狹窄導(dǎo)致組織層次的增加，呈現(xiàn)出高聳的金字塔結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的高聳使得管理高層和低層之間的距離擴(kuò)大，為了確保下級的作業(yè)活動符合要求并貫徹上級指令，管理者會制定一系列規(guī)則條例來對下級的活動進(jìn)行監(jiān)督控制。另外，機(jī)械式組織為了使工作變得簡單、常規(guī)化和標(biāo)準(zhǔn)化，按照專業(yè)化分工的原則把組織橫向分成許多部門，每個部門按照規(guī)定分別承擔(dān)不同的工作。機(jī)械式組織是一種僵硬的、穩(wěn)定的、金字塔形高聳的、非人格化的組織形式。

有機(jī)式組織是一種松散的、靈活的、具有高度適應(yīng)性的組織形式。有機(jī)式組織也進(jìn)行工作劃分，但人們所做的工作并不是標(biāo)準(zhǔn)化的。其員工大多經(jīng)過足夠的職業(yè)訓(xùn)練，具有熟練的技巧，能自行處理各種各樣的問題，因此管理者不需要出臺多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。有機(jī)式組織保持決策分權(quán)化，使得一般管理人員能對自己的工作迅速作出反應(yīng)和判斷?？傊?，由于不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)章條例，有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)松散，能根據(jù)需要迅速做出調(diào)整，整個組織形態(tài)也呈現(xiàn)出一種扁平化狀態(tài)。

第二節(jié)　組織設(shè)計(jì)的基本要素

組織作為管理工作的第二大基本職能，其主要任務(wù)就是設(shè)計(jì)、建立、維護(hù)并不斷改進(jìn)組織的結(jié)構(gòu)。組織設(shè)計(jì)的基本要素包括：職位的設(shè)計(jì)、職位的組合、建立職位間的相互關(guān)系、分配職位間的權(quán)力、明確直線職位和參謀職位。

溫馨提示

眾所周知，在自然科學(xué)領(lǐng)域，石墨與鉆石都是由碳原子構(gòu)成的，構(gòu)成要素一樣，但兩者的力量和價(jià)值簡直無法相提并論。鉆石為什么比石墨堅(jiān)硬、值錢？造成它們之間差異的根本原因就是原子間結(jié)構(gòu)的差異：石墨的碳原子之間是“層狀結(jié)構(gòu)”，而鉆石的碳原子之間是獨(dú)特的“金剛石結(jié)構(gòu)”。同樣的道理，性能完全相同的機(jī)器零部件，由于組裝的經(jīng)驗(yàn)和水平不同，裝出的機(jī)器在性能上具有天壤之別，比如，美國波音公司的波音飛機(jī)，所有的零部件都是由世界各國的供應(yīng)商提供，波音公司在西雅圖的廠部只是把它組裝起來，然而世界上只有美國能夠生產(chǎn)出波音飛機(jī)。一隊(duì)士兵，數(shù)量上沒有任何變化，僅僅由于排列的列陣不同，在戰(zhàn)斗力上就會有質(zhì)的差異。組織也是這樣，由于組織內(nèi)部分工協(xié)作不同，由此建立起來的組織發(fā)揮的效能也有很大的不同。一個組織如果內(nèi)部結(jié)構(gòu)很不合理，指揮失靈、人浮于事、內(nèi)耗叢生，那么這樣的組織就很難保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，良好的組織是企業(yè)生存發(fā)展不可缺少的重要條件。管理者必須有效地開展組織工作，給企業(yè)建立一個合理的、健全的組織結(jié)構(gòu)。

組織設(shè)計(jì)是以組織結(jié)構(gòu)安排為核心、對組織系統(tǒng)進(jìn)行整體的設(shè)計(jì)工作。組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn)是首先對職位進(jìn)行設(shè)計(jì)。

一、職位的設(shè)計(jì)

1.職位設(shè)計(jì)的含義

職位設(shè)計(jì)就是將若干工作任務(wù)（tasks）組合起來構(gòu)成一個完整的職位（job）。組織中的職位是構(gòu)成組織這座大廈的基本構(gòu)件，也就是說，組織是用各種各樣的職位壘起來的?，F(xiàn)實(shí)中，有些職位是常規(guī)性的、經(jīng)常重復(fù)的（比如銀行柜面工作人員），有些則是非常規(guī)性的（如銀行理財(cái)顧問）。一些職位要求廣泛多樣的技能，另一些只要求范圍狹窄的技能。一些職位規(guī)定了非常嚴(yán)格的工作紀(jì)律和工作程序，另一些則具有相當(dāng)?shù)淖杂啥取Ｂ毼灰驗(yàn)槿蝿?wù)組合的方式不同而不一樣，而這些不同的組合就形成了多種職位設(shè)計(jì)方法。如果把組織的活動看成是一場戲劇的話，這些職位就相當(dāng)于戲劇中的各種角色。這場戲是喜還是悲，是跌宕起伏還是索然無味，很大程度上取決于這些角色的安排。職位設(shè)計(jì)的方式影響著人們的工作效率，影響著人們能否最大限度地發(fā)揮自己的潛能，也影響著人們是享受工作的樂趣還是忍受工作的折磨。因此在設(shè)計(jì)職位時，管理者要考慮兩方面的因素：一是工作的效率；二是人員的滿足。

2.職位設(shè)計(jì)的主要方法

（1）工作專業(yè)化

工作專業(yè)化是將組織任務(wù)分解為小的構(gòu)成成分的程度。工作專業(yè)化來自于18世紀(jì)經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密“勞動分工”的概念，他描述了一家制造大頭針的工廠如何通過勞動分工提高生產(chǎn)效率。在這家工廠里，第一個人抽鋼絲，第二個人拉直，第三個人切割，第四個人削尖，第五個人打磨頂部以便接上頭部；而頭部的制作又需要兩三項(xiàng)單獨(dú)的作業(yè)，接上頭部又是另一項(xiàng)作業(yè)。斯密指出，如果10個工人按這樣的方式進(jìn)行加工，則每天可以生產(chǎn)48　000枚大頭針，而如果每人都負(fù)責(zé)從頭到尾的所有工序，則一天一人只能生產(chǎn)20枚大頭針。年代上更近一點(diǎn)的工作專業(yè)化的例子是亨利·福特倡導(dǎo)的汽車裝配流水線。正是采用了專業(yè)化分工制作汽車零部件，使得汽車的生產(chǎn)告別了一輛一輛的單件制作，高效率、低成本，汽車走入美國的尋常百姓家。

工作專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)非常明顯：①現(xiàn)代組織中的業(yè)務(wù)高度復(fù)雜，一個人不可能掌握所有的技能。按照專業(yè)對工作進(jìn)行分工，有助于組織找到專業(yè)的人來從事專業(yè)的工作。②工作專業(yè)化使每項(xiàng)工作都設(shè)計(jì)得盡量簡單、容易做，大大降低了員工培訓(xùn)的成本。③每個員工在工作中只需要從事少數(shù)幾個操作動作，提高了工作熟練程度，進(jìn)而大大提高了生產(chǎn)效率。④工作分解得越細(xì)越簡單，就越容易開發(fā)出支持這項(xiàng)工作的專業(yè)化機(jī)器設(shè)備。

由于工作專業(yè)化具有明顯的優(yōu)勢，因此，工業(yè)革命以來的200多年中，組織大部分時間都是按照工作專業(yè)化的原則來設(shè)計(jì)職位。當(dāng)時的人們普遍認(rèn)為，工作專業(yè)化程度越高，工作效率也就越高。在這種思路的驅(qū)動下，現(xiàn)代社會成為了一個高度專業(yè)化分工的社會。圖5－1反映了早期人們對于工作專業(yè)化和效率之間的這種關(guān)系的認(rèn)識。

圖5－1　工作專業(yè)化分工程度（1）

圖5－2　工作專業(yè)化分工程度（2）

直到今天，大量的工作仍然是按照工作專業(yè)化的原則進(jìn)行的。生產(chǎn)工人在流水線上從事簡單、重復(fù)的工作，辦公室職員坐在計(jì)算機(jī)前從事范圍狹窄的、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，甚至護(hù)士、會計(jì)以及許多其他的職業(yè)性工作都是按照同樣的原則組織起來的。但是，人們后來發(fā)現(xiàn)，原先對這個規(guī)律的認(rèn)識有點(diǎn)局限、片面，只看到了前半截，卻沒有看到后半截，尾巴已經(jīng)向下。這意味著，當(dāng)專業(yè)化分工程度超過某個點(diǎn)后，曲線會往下走，這表示效率不升反降。如圖5－2所示。

造成這種情況的原因在于工作專業(yè)化同樣具有弊端：①由于工作分得過細(xì)，使得工作變得枯燥、單調(diào)、乏味，造成了對人們生理、心理上的傷害。戲劇大師卓別林在其經(jīng)典影片《摩登時代》中對這一現(xiàn)象進(jìn)行了令人難忘的諷刺。②工作分得過細(xì)，有時會使得不同工序之間協(xié)調(diào)的次數(shù)和成本超過了分工帶來的好處，工作效率反而下降。

因此，在職位設(shè)計(jì)方面，管理者早期基本上是致力于通過工作專業(yè)化分工來獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高效率，后期則開始轉(zhuǎn)向如何克服由于過度的專業(yè)化分工而帶來的各種弊端?，F(xiàn)在比較常見的職位設(shè)計(jì)方法有工作擴(kuò)大化、工作輪換和工作豐富化等。

（2）工作擴(kuò)大化

工作擴(kuò)大化是為了克服工作專業(yè)化分工過細(xì)、工作過于單調(diào)、乏味導(dǎo)致員工不滿而提出的一種職位設(shè)計(jì)方法。這種方法通過合并若干狹窄的活動來擴(kuò)大員工工作的廣度和范圍。以裝配收音機(jī)為例，原先每個人只負(fù)責(zé)一兩項(xiàng)簡單的操作，比如將某個電容器插在孔上，現(xiàn)在改由每個員工裝配一個部件甚至整個一臺收音機(jī)。這樣在一定程度上拓寬了職位的內(nèi)容，降低了工作的單調(diào)程度。工作擴(kuò)大化盡管有一些積極作用，但又產(chǎn)生了另外一些問題：①每個員工要從事不止一項(xiàng)工作，培訓(xùn)成本上升。②員工認(rèn)為自己做的工作比以前增加了，理應(yīng)增加工資，否則就會產(chǎn)生不滿。③在很多情況下，即使實(shí)行了工作擴(kuò)大化，員工仍然會對工作產(chǎn)生厭倦。

（3）工作輪換

工作輪換是讓員工定期從一項(xiàng)工作更換到另一項(xiàng)工作。如倉庫的工人可以在卸貨、出貨、記錄、盤點(diǎn)等多項(xiàng)職位上定期輪換。工作輪換的優(yōu)點(diǎn)是促進(jìn)了員工技能的多樣化，也在一定程度上減輕了工作單調(diào)和枯燥的感覺。但它的缺點(diǎn)也比較明顯：剛開始從事新工作時，員工心理上有新鮮感但卻因業(yè)務(wù)不熟練而工作效率不高，業(yè)務(wù)熟練了之后員工的滿足感就又消失了。而且出于培訓(xùn)成本的考慮，適用于工作輪換的職位并不多，通常是標(biāo)準(zhǔn)化和例行的工作。所以現(xiàn)在一般企業(yè)主要是把它作為一種培訓(xùn)方法，用來提高員工的技能和靈活性。

（4）工作豐富化

工作豐富化就是把部分管理權(quán)限下放給員工，使他能夠在一定程度上自主決定工作的內(nèi)容、方法、進(jìn)度等。管理者將某些權(quán)限授權(quán)給員工，可以提高員工自主意識和責(zé)任意識；而且工作豐富化通過不斷賦予員工新的和富于挑戰(zhàn)性的工作，讓員工得到鍛煉和成長，為員工業(yè)務(wù)精進(jìn)和職務(wù)晉升創(chuàng)造了條件和機(jī)會。

二、職位的組合

1.職位組合的含義

職位的組合也叫做“部門化”，是指把組織中的職位按照一定的要求分組然后編成可以管理的亞單位。對職位進(jìn)行組合是組織發(fā)展的必然結(jié)果。當(dāng)組織規(guī)模比較小時，管理者可能會自己親自管理所有的工作。隨著組織的成長，業(yè)務(wù)量越來越大、越來越復(fù)雜，組織中的成員也越來越多，在這種情況下，管理者受到個人管理能力和管理幅度的限制，必須把大量的工作和人員按照一定的要求劃分為若干個部門，委派其他管理人員幫助他承擔(dān)每個部門的管理任務(wù)。同樣，下一層級的管理者如果工作量過大，可以繼續(xù)把本部門的各個職位進(jìn)行分組組合，劃分為若干個亞單位，即進(jìn)一步劃分部門。

組織的部門劃分，受到業(yè)務(wù)活動內(nèi)容和組織規(guī)模的影響。一般來說，組織的業(yè)務(wù)活動內(nèi)容復(fù)雜，劃分的部門就多；組織的業(yè)務(wù)內(nèi)容比較單純，劃分的部門就少。當(dāng)組織規(guī)模較大、人員數(shù)量較多時，即使組織的業(yè)務(wù)活動比較單一，受到管理幅度的限制，為了有效管理，依然必須把組織劃分為若干個部門。組織規(guī)模越大，部門越多。比如軍隊(duì)和消防隊(duì)，盡管任務(wù)單一，仍然劃分成若干個部門進(jìn)行管理。

部門在不同的組織中有不同的稱謂，企業(yè)稱為分公司、分廠、部、處等；軍隊(duì)稱為師、團(tuán)、營、連、排、班；政府機(jī)關(guān)則常稱為部、局、處、科等。

盡管每個部門的職責(zé)范圍會有所不同，但任何一個組織的部門都應(yīng)該是任務(wù)明確、職責(zé)清楚并有適當(dāng)權(quán)力的相對獨(dú)立的單位。所以組織在劃分部門時，要對各個部門的任務(wù)、職責(zé)和權(quán)力做出明確規(guī)定，并闡明各個部門之間的溝通和協(xié)作關(guān)系，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須進(jìn)行的各項(xiàng)活動提供保證。

2.職位組合的主要方法

雖然組織因?yàn)闃I(yè)務(wù)活動內(nèi)容不同而形成各種類型的組織，但在劃分部門的方法上卻具有普遍的共同性。常見的劃分部門的方法有以下6種：

（1）按照職能劃分部門

按照職能劃分部門是最常見的一種職位組合方法，管理者把相同的或類似的工作組合在一起形成一個個不同的工作部門。比如一個生產(chǎn)企業(yè)會有以下工作及從事該項(xiàng)工作的員工：從事產(chǎn)品生產(chǎn)、購買原料設(shè)備、銷售產(chǎn)品、員工招聘與培訓(xùn)、財(cái)務(wù)結(jié)算與會計(jì)等，對上述工作進(jìn)行分類組合，就形成了下列工作部門：生產(chǎn)部、采購部、銷售部、人事部、財(cái)務(wù)部等等。

按照職能劃分部門的優(yōu)點(diǎn)是：①每個部門按照專業(yè)需要配備人員，提高了人員使用效率，也簡化了培訓(xùn)工作。②部門內(nèi)工作性質(zhì)類似，部門主管只需掌握該部門專業(yè)知識與技能即可，管理變得相對簡單。③組織的各項(xiàng)工作分部門得到落實(shí)，便于最高層管理者監(jiān)督、控制。

但是，按照職能劃分部門也存在以下不足之處：①人們?nèi)菀走^度局限于自己所在部門，忽視組織整體目標(biāo)，部門間協(xié)調(diào)比較困難。②組織的工作被割裂成一塊塊，只有最高主管才能對最終結(jié)果負(fù)責(zé)，對各個部門的績效和責(zé)任很難評估。例如，一款新產(chǎn)品銷售失敗，很難分清是設(shè)計(jì)人員、生產(chǎn)人員還是銷售人員的責(zé)任。③各部門的管理者只熟悉本部門工作業(yè)務(wù)，不利于培養(yǎng)綜合全面的管理人才。

（2）按照產(chǎn)品劃分部門

按照產(chǎn)品劃分部門是根據(jù)產(chǎn)品或產(chǎn)品系列來組織業(yè)務(wù)活動。有些大型企業(yè)采用多元化經(jīng)營，當(dāng)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類較多、每種產(chǎn)品各有其特殊的工藝要求和生產(chǎn)流程、采購市場和銷售渠道又各不相同時，在這種情況下，原屬一個職能部門的工作會變得非常復(fù)雜，各部門主管的工作不堪重負(fù)，因此按照產(chǎn)品來重新組織企業(yè)活動就成為必要。每個產(chǎn)品部門的主管對于該部門產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、服務(wù)有充分的職權(quán)，同時也對該產(chǎn)品的利潤負(fù)責(zé)。

按照產(chǎn)品劃分部門的優(yōu)點(diǎn)是：①可以按照產(chǎn)品的工藝要求和生產(chǎn)流程，采用專用設(shè)備，提高設(shè)備利用率，充分發(fā)揮人員的專業(yè)知識與技能，也有利于產(chǎn)品和服務(wù)的改進(jìn)與發(fā)展。②有利于按照產(chǎn)品進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算，能夠明確利潤責(zé)任，便于最高主管把握各種產(chǎn)品對企業(yè)總利潤的貢獻(xiàn)。③部門主管對部門內(nèi)產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的產(chǎn)、供、銷享有充分的決策權(quán)，有利于企業(yè)培養(yǎng)獨(dú)當(dāng)一面的總經(jīng)理型高級人才。

按照產(chǎn)品劃分部門的缺點(diǎn)是：①每個部門都各有一套管理班子，來承擔(dān)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸、財(cái)務(wù)、采購、人事等職能，管理成本大大增加。②各產(chǎn)品部門的主管只關(guān)心本部門的生產(chǎn)和經(jīng)營，削弱了企業(yè)的整體領(lǐng)導(dǎo)。

（3）按照顧客劃分部門

有些組織按照顧客群劃分部門，以迎合不同顧客的特殊需求。比如，火車站售票廳設(shè)團(tuán)體購票部、軍人購票部、學(xué)生購票部、民工購票部等，郵電局設(shè)國際業(yè)務(wù)部和國內(nèi)業(yè)務(wù)部，銀行設(shè)對公業(yè)務(wù)部和私人業(yè)務(wù)部，都是根據(jù)顧客需求進(jìn)行部門劃分。

按照顧客劃分部門的優(yōu)點(diǎn)是可以方便和吸引顧客。企業(yè)可以針對各類顧客的不同要求和特點(diǎn)，把銷售和服務(wù)工作做得更細(xì)致、更全面，也有利于工作人員掌握某類顧客的服務(wù)技巧，從而提高工作效率和服務(wù)水平。

按照顧客劃分部門也有缺點(diǎn)。由于不同類型的顧客在購物和要求服務(wù)的習(xí)慣以及時間上的不一致，會使企業(yè)組織業(yè)務(wù)活動的人力安排出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的情況。我們經(jīng)常可以看到銀行里處理私人業(yè)務(wù)的工作人員數(shù)量有時不足，有時又過多，如果不及時調(diào)整人手，顧客怨聲載道；如果根據(jù)顧客流量隨時調(diào)整工作人員數(shù)量，又會遇到人員培訓(xùn)和管理上的許多問題。在一個時期內(nèi)，各種類型顧客的數(shù)量變化是不均衡的，一些企業(yè)的專業(yè)人員和設(shè)備可能得不到充分的利用。

（4）按照地區(qū)劃分部門

按照地區(qū)劃分部門最初是因?yàn)榻M織規(guī)模較大，業(yè)務(wù)活動的地理范圍較廣，由于交通和通訊不便，于是把某個區(qū)域的業(yè)務(wù)工作集中起來由一個部門負(fù)責(zé)，便于管理。當(dāng)代社會雖然交通和通訊已不成問題，但按照地區(qū)劃分部門依然是許多全國性或國際性大公司的普遍做法。

按照地區(qū)劃分部門有以下優(yōu)點(diǎn)：①各地區(qū)消費(fèi)者的偏好和需求因地方文化和風(fēng)俗習(xí)慣的差異而有所不同，如果按地區(qū)設(shè)置部門，可以使該部門管理者把注意力集中在該地區(qū)的消費(fèi)者身上，更準(zhǔn)確地掌握該地區(qū)消費(fèi)者的需求，有針對性地采取經(jīng)營決策和服務(wù)措施。②只要有可能，各部門所需要的人力資源和物質(zhì)資源可以由當(dāng)?shù)靥峁?，?dāng)?shù)厣a(chǎn)當(dāng)?shù)劁N售，既降低了成本又提高了效率。③按地區(qū)劃分部門還有利于密切企業(yè)和當(dāng)?shù)卣?、團(tuán)體及公眾的關(guān)系，贏得他們的支持，從而獲得經(jīng)營上的便利條件。④每個地區(qū)的部門主管都是獨(dú)當(dāng)一面的管理者，容易使管理者得到全面的鍛煉和提高。

按地區(qū)劃分部門的缺點(diǎn)有：①每個部門都需要一套獨(dú)立的管理班子來履行管理職能，機(jī)構(gòu)重疊，導(dǎo)致整個組織的管理成本增加。②每個部門主管都必須是具有綜合管理能力的管理人員，組織一旦缺乏足夠的稱職人才，就會使該地區(qū)的業(yè)務(wù)全部都受到影響。③總部對各地區(qū)部門的控制難度比較大。

（5）按照生產(chǎn)過程或設(shè)備劃分部門

產(chǎn)品制造過程中的環(huán)節(jié)可以成為劃分部門的依據(jù)，如機(jī)械制造廠的鑄造車間、加工車間、組裝車間等；紡織廠的彈花車間、線紗車間、織布車間、印染車間等。按照設(shè)備劃分部門最常見的例子是機(jī)器制造廠，將所有的車床放在一起組成車工車間，把所有的銑床放在一起組成銑床車間。醫(yī)院也常按照設(shè)備劃分部門，比如放射科、CT室、血透中心等。

按照生產(chǎn)過程或設(shè)備劃分部門的優(yōu)點(diǎn)是：①可以提高設(shè)備的利用率，加強(qiáng)對設(shè)備的保管和維修，有利于對專用設(shè)備進(jìn)行改造和更新。②易于對工作人員進(jìn)行培訓(xùn)和管理，工作關(guān)系簡單明了，責(zé)任清楚。

這種方法也有不足之處：當(dāng)分工十分精細(xì)時，對各工序之間在空間和時間上的銜接要求非常嚴(yán)格，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就會影響整個生產(chǎn)過程的正常運(yùn)行。因此，這種劃分部門的方法，要求對各個部門實(shí)行有效的控制與協(xié)調(diào)，在部門之間建立良好的信息溝通與反饋系統(tǒng)。

（6）按照時間劃分部門

按照時間來組織業(yè)務(wù)活動是比較古老的一種劃分部門方法。許多組織由于經(jīng)濟(jì)、技術(shù)或其他一些原因，必須采用輪班制，時間也就成為業(yè)務(wù)活動的組織框架。比如有的企業(yè)實(shí)行三班制，早班、中班、晚班，每一班都有各自的職能部門，這種情況大多見于組織的作業(yè)層面，比如石油化工企業(yè)、醫(yī)院、航空公司等。

采用這種方法有利于組織連續(xù)、不間斷地提供服務(wù)和進(jìn)行生產(chǎn)，可以使設(shè)備得到最充分的利用。其缺點(diǎn)是夜間人員容易疲勞，缺乏監(jiān)督，協(xié)調(diào)和溝通有時比較困難。

（7）按照人數(shù)劃分部門

單純地按照人數(shù)來安排業(yè)務(wù)活動是一種最原始、最簡單的劃分部門的方法，早期的部落、軍隊(duì)普遍采用這種方法?，F(xiàn)代社會中當(dāng)組織成員的工作是無差別的簡單勞動時，還是會有組織采用這種方法劃分部門，不過從總體上來看，這種方法有逐漸被淘汰的趨勢。因?yàn)楫?dāng)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展要求組織的成員必須具備專業(yè)化和多樣化的知識、技能，由各類專業(yè)人員構(gòu)成的組織才能發(fā)揮更大的效率。

三、職位間的相互關(guān)系

組織工作的第三個基本要素是建立職位間的相互關(guān)系。假設(shè)一個小企業(yè)的老板剛剛聘用了兩名新雇員，一個負(fù)責(zé)營銷，另一個負(fù)責(zé)生產(chǎn)，那么他們之間的相互關(guān)系是怎樣的？是營銷向生產(chǎn)匯報(bào)工作聽取意見，還是生產(chǎn)向營銷匯報(bào)工作聽取意見？或者兩個人都向老板匯報(bào)聽從老板指令？這些問題反映了組織設(shè)計(jì)時面臨一個建立職位之間相互關(guān)系的任務(wù)：即明確組織內(nèi)部的指揮鏈、確定管理者的管理幅度以及由此產(chǎn)生組織的管理層次。

1.指揮鏈

指揮鏈（chain　of　command）是20世紀(jì)初開始流行的概念，描述了組織內(nèi)部各個職位之間清楚而明確的命令關(guān)系。指揮鏈包括兩個原則：一是指揮的統(tǒng)一性，組織內(nèi)任何一個人都必須明確地向一個上級并且只向一個上級匯報(bào)聽取其指令。二是階梯原則，組織必須建立一條清晰的、不可破壞的、從最底層直到最高層的指揮鏈。在鏈條的每個環(huán)節(jié)上貫徹責(zé)任的原則，也就是說，在每個層次上都必須有人對決策負(fù)責(zé)。不同組織的指揮鏈的長度是不一樣的，像美國通用這種大型跨國公司，指揮鏈可能非常長；而在一家小飯店，指揮鏈就會非常短。

2.管理幅度

管理幅度又稱管理跨度、管理寬度，是指一個上級管理者能夠直接管理、指揮下屬的人數(shù)?，F(xiàn)實(shí)社會中，由于人類受到心理、生理、社會等多種因素的限制，每個管理者只能直接指揮和監(jiān)督有限的下屬。這個管理限度就被稱為管理幅度或管理寬度。從一定意義上來講，正是由于管理幅度的存在，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度時，才產(chǎn)生了劃分部門的必要性。

一個管理者究竟應(yīng)該采用多寬的管理幅度比較合理，多年來許多學(xué)者和管理者對此進(jìn)行了研究，試圖尋找到一個普遍適用的最佳值。1933年法國管理顧問V.A.格蘭丘納斯還建立一個模型來進(jìn)行計(jì)算，不過并沒有得到學(xué)界的一致認(rèn)同?，F(xiàn)在人們大多認(rèn)為這種普遍適用的最佳管理幅度是不存在的，每個管理者有效管理下屬的具體人數(shù)取決于特定條件下各種因素的綜合作用。影響管理幅度的因素大致有：①管理者和下屬的能力（能力越強(qiáng)，管理幅度越寬）；②下屬的物理分布（分布越廣，管理幅度越窄）；③管理工作中非監(jiān)督性工作的多少（非監(jiān)督性工作越多，管理幅度越窄）；④上下級互動的要求（互動要求越少，管理幅度越寬）；⑤程序標(biāo)準(zhǔn)化程度（標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，管理幅度越寬）；⑥管理任務(wù)的相似性（相似性越高，管理幅度越寬）；⑦新問題出現(xiàn)的頻率（頻率越高，管理幅度越窄）；⑧管理者和下屬的偏好。

3.管理層次

管理層次是指組織中職位等級的數(shù)目。當(dāng)組織規(guī)模很小時，一個管理者可以直接管理所有成員的活動，但當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到管理工作量超出了一個人所能承擔(dān)的范圍時，為了保證組織的正常運(yùn)行，管理者就必須委托他人來分擔(dān)自己的一部分管理工作。如果組織規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大，受托者又不得不再委托其他人來分擔(dān)自己的管理工作，以此類推就形成了組織的等級制或?qū)哟涡越Y(jié)構(gòu)。可見，正是由于管理者存在著管理幅度的限制，才形成了組織的管理層次。

從一定意義上來講，組織的管理層次是一種不得已的產(chǎn)物，它的存在本身帶有一定的副作用。這些副作用表現(xiàn)在：

①層次多意味著管理成本增加。每增加一個層次就需要增加一批管理人員，這些管理人員又需要各自的職能輔助人員，每個人員都需要配備相應(yīng)的辦公設(shè)備和經(jīng)費(fèi)，人員增加還加大了部門之間的協(xié)調(diào)工作量，這些都意味著管理成本的上升。

②層次的增加加大了組織內(nèi)部溝通的難度和復(fù)雜性。組織層次越多，最高層的決策、指令在向下層層傳達(dá)的過程中就越容易扭曲、遺漏，信息傳遞速度慢，工作效率下降。同樣來自組織低層的信息向上傳遞時也是速度慢、失真率高。有個人們非常熟悉的游戲“copy不走形”，組織者把參與游戲的人排成一隊(duì)，告訴隊(duì)首那個人一段話，然后讓他迅速向后逐一傳遞這段話，結(jié)果大家都知道，往往隊(duì)伍末尾那個人最后報(bào)告出來他聽到的信息跟最初的那段話相差很大。游戲反映的就是這個現(xiàn)象。

③眾多的部門和層次加重了控制工作的難度。本來隨著管理層次增加，管理人員和管理部門增多，最高管理者為了保證組織整體的統(tǒng)一、目標(biāo)的一致，必須加強(qiáng)對組織的控制工作，而由于層次的眾多、溝通的困難、信息傳遞的緩慢，使得控制工作非常困難。

4.管理幅度與管理層次的關(guān)系

當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理層次和管理幅度之間存在著一種反向的關(guān)系。管理幅度越大，管理層次越少；反之，管理幅度越小，管理層次越多。如圖5－3所示。

圖5－3　管理幅度的比較

從上圖可以看出，在最底層作業(yè)人員為4　096人時，管理幅度為8人的組織比管理幅度為4人的組織可以減少兩個管理層次，中間管理人員減少780人。人們把管理幅度小、管理層次多的組織稱為“高聳型組織”，而把管理幅度大、管理層次少的組織稱為“扁平型組織”。

組織采用“高聳結(jié)構(gòu)”和“扁平結(jié)構(gòu)”各有利弊。高聳型組織便于管理人員集中管理，實(shí)施嚴(yán)格的控制，但不利于組織內(nèi)部信息傳遞和溝通，組織效率較低；扁平型組織有利于分權(quán)和授權(quán)，組織成員的工作滿意度比較高，但管理者負(fù)擔(dān)較重，有可能出現(xiàn)管理失控。

四、職位權(quán)力的分配

組織設(shè)計(jì)的一個重要方面是權(quán)力在職位間的分配。職位權(quán)力簡稱職權(quán)，是指組織合法授予的權(quán)力。職權(quán)的分配是組織規(guī)模擴(kuò)大的必然產(chǎn)物。例如，一個企業(yè)的總經(jīng)理雇了一個銷售經(jīng)理來幫他負(fù)責(zé)銷售工作，他必須給予銷售經(jīng)理適當(dāng)?shù)臋?quán)力來進(jìn)行工作，比如雇用多少銷售人員、給予銷售員怎樣的激勵、要不要做廣告、花多少錢做廣告、能不能打折促銷等等，銷售經(jīng)理必須要有一定的做出決定的權(quán)力，這就是職權(quán)。如果銷售經(jīng)理事事都要請示，那還不如總經(jīng)理自己做算了。職位權(quán)力在分配時，管理者要處理好兩個問題：授權(quán)和分權(quán)。

1.授權(quán)

（1）授權(quán)的概念

授權(quán)是在上下級之間建立起某種形式的職權(quán)關(guān)系。具體來說，授權(quán)就是管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過程。

（2）授權(quán)的過程

授權(quán)的過程分為三個步驟：①將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬，讓他明確要完成什么任務(wù)、達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)、取得什么成果；②將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬；③下屬確認(rèn)所接受的任務(wù)和職權(quán)，并作出完成任務(wù)的承諾。

（3）有效授權(quán)的要求

在授權(quán)過程中，管理者職權(quán)下授并不意味著責(zé)任的下授，上級管理者授權(quán)下屬去完成某項(xiàng)工作，但仍然對該項(xiàng)工作負(fù)有最終的責(zé)任，這是授權(quán)的絕對性原則。正是這條剛性原則的存在，使得在管理實(shí)踐中許多管理者不愿授權(quán)或者不敢授權(quán)。然而為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，維持組織的成長，授權(quán)是管理者不可回避的選擇，因此管理者必須做到以下幾點(diǎn)，才能進(jìn)行有效授權(quán)：①善于接受不同意見。管理者要能夠聽得進(jìn)他人意見，能夠接受并且欣賞下屬作出的不同于自己的決策。②學(xué)會大膽放手。在某些問題上上級管理者也許比下屬更高明、更有經(jīng)驗(yàn)，但即便如此，只要下屬能夠干好，就要放手讓下屬去干，上級管理者把自己的精力和時間集中到組織更重要的事情上，這對組織的整體利益有益。③允許別人犯錯誤。誰都難免犯錯誤，應(yīng)當(dāng)把下屬犯的錯誤看做一種投資，一種人才投資。下屬犯錯誤后，管理者要對他進(jìn)行耐心指導(dǎo)和循循善誘，避免犯類似同樣的錯誤或更嚴(yán)重的錯誤。④信任下級。授權(quán)本身就意味著對他人的信任。下屬能力不夠、不能勝任等理由不能成為管理者不授權(quán)的借口。下屬如果確實(shí)不勝任，管理者應(yīng)該做的是培養(yǎng)或者干脆撤換。⑤善于適度控制。管理者授權(quán)之后要保持對任務(wù)的監(jiān)督與控制，對下屬的績效心中有數(shù)。對照組織的計(jì)劃和工作標(biāo)準(zhǔn)，一旦發(fā)現(xiàn)有較大的偏差要及時提醒下屬予以糾正。

2.分權(quán)與集權(quán)

除了個人之間的職權(quán)分配，部門和管理層級之間也存在著職權(quán)的分配問題，特別是在上下層級之間。分權(quán)（decentralization）是組織內(nèi)系統(tǒng)化地將權(quán)力和職權(quán)分配給中層和基層管理者的過程，是組織將權(quán)力和職權(quán)沿著指揮鏈盡可能向下伸展。分權(quán)的對立面是集權(quán)，集權(quán)（centralization）是組織內(nèi)系統(tǒng)地將權(quán)力和職權(quán)保持在高層管理者手中的過程。娃哈哈公司總裁宗慶后和巨人集團(tuán)的史玉柱是集權(quán)管理的代表。聯(lián)想的柳傳志、萬科的王石則是分權(quán)管理的代表。

集權(quán)和分權(quán)是兩個相對的概念。在現(xiàn)實(shí)中，絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)都是不存在的。因?yàn)榻^對的集權(quán)意味著組織的全部權(quán)力集中在一個管理者手中，組織所有的決策都由該管理者一人作出，管理者直接指揮所有的業(yè)務(wù)操作者，中間沒有任何管理機(jī)構(gòu)和管理人員，這在現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)組織中幾乎是不可能的，也是做不到的。而絕對的分權(quán)則意味著將全部的權(quán)力都分散下放到每個業(yè)務(wù)操作者手中，那么管理者本身就沒有必要存在，統(tǒng)一的組織也就不復(fù)存在。因此任何一個組織集權(quán)還是分權(quán)都是相對的，只能說該組織更偏向集權(quán)一些還是偏向分權(quán)一些。

影響組織集權(quán)和分權(quán)決策的主要因素有：

①外部環(huán)境。通常情況下，組織所處的環(huán)境越復(fù)雜、不確定性越強(qiáng)，則組織越傾向于分權(quán)，這樣可以充分發(fā)揮下級管理者的積極性、創(chuàng)造性，提高組織的靈活性、適應(yīng)性。

②組織的歷史。一個組織成長發(fā)展的歷史往往會影響其集權(quán)或分權(quán)的程度。比如一個在其創(chuàng)辦者精心監(jiān)護(hù)之下、由小到大慢慢發(fā)展起來的組織，往往表現(xiàn)出一種強(qiáng)烈的集權(quán)特征；而一個通過后來兼并或收購發(fā)展起來的企業(yè)則經(jīng)常表現(xiàn)出分權(quán)的特征。

③決策的性質(zhì)。決策的重要性也許是影響分權(quán)程度最重要的因素。一般來說，越是重要的決策，越有可能由高層次的管理者掌握。這不光是高層管理者更有能力、更高明，很大程度上是出于責(zé)任的考慮。因?yàn)楦邔庸芾碚叻謾?quán)給下級，授出職權(quán)但要對下屬的決策承擔(dān)最終責(zé)任，出于這樣的原因，涉及一些特別重要的關(guān)鍵性決策，高層管理者還是愿意把決策權(quán)掌握在自己手中，而不是分權(quán)給下級。

④基層管理者的能力?；鶎庸芾砣藛T能力強(qiáng)，高層管理者就容易放權(quán)，組織的分權(quán)程度就高；反之，基層管理人員能力弱，高層管理者就不敢放權(quán)，組織的集權(quán)程度就高。

五、職位間的差異

職位間的差異體現(xiàn)為直線職位和參謀職位的差異。所謂直線職位是指直接位于指揮鏈上的職位，對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)負(fù)責(zé)。參謀職位是指向直線職位提供專業(yè)咨詢、建議和支持的職位。

1.直線職位和直線職權(quán)（line authority）

直線職位位于組織的指揮鏈上，擁有直接向下發(fā)號施令的職權(quán)，我們把它叫做直線職權(quán)。這種職權(quán)從組織的頂端開始，向下延伸直到組織的最底層，形成一條上下級關(guān)系十分清晰的指揮鏈。

2.參謀職位和參謀職權(quán)（staff authority）

隨著組織規(guī)模逐漸擴(kuò)大，業(yè)務(wù)活動越來越復(fù)雜，直線職位上的管理者發(fā)現(xiàn)依靠他們自身擁有的知識和能力來進(jìn)行決策已經(jīng)越來越困難，必須借助其他專業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)人員來幫助他們出謀劃策，于是就開始設(shè)立參謀職位。位于參謀職位上的管理人員向直線管理人員提供咨詢和建議，以保證直線管理者作出的決策更加科學(xué)與合理。參謀職位管理者擁有的咨詢、建議權(quán)就是參謀職權(quán)。

簡單來說，直線職權(quán)是一種指揮和命令的權(quán)力，參謀職權(quán)是一種僅限于提供信息、服務(wù)、咨詢、建議的權(quán)力，直線管理者可以接受參謀管理者提出的意見，也可以不接受。參謀職位管理者并不是僅僅擁有參謀職權(quán)，他們也擁有直線職權(quán)。相對于其他部門管理者或直線管理者，他行使的是參謀職權(quán)，但在部門內(nèi)部則會行使直線職權(quán)。比如一個公關(guān)部經(jīng)理，對于生產(chǎn)部的工作，他行使的就是建議性的參謀職權(quán)；但在公關(guān)部內(nèi)部，他對下屬公關(guān)人員就會行使指揮和命令的直線職權(quán)。

3.職能職權(quán)

根據(jù)上述分析，在純粹的參謀職權(quán)的情況下，一個組織的最高管理者擁有管理和指揮組織所有活動的完全職權(quán)。有關(guān)人事、采購、研發(fā)、財(cái)務(wù)等專門領(lǐng)域的參謀人員或部門只能提出建議，不具有指揮和命令的直線權(quán)力。但當(dāng)最高主管認(rèn)為自己沒有必要親自處理這些專門領(lǐng)域的事務(wù)時，他便授權(quán)給參謀人員，允許他們可以就各自的專門領(lǐng)域直接向下一級直線部門發(fā)布指示、下達(dá)命令。這樣，參謀人員便有了在這些特定領(lǐng)域中行使直線職權(quán)的權(quán)力，這就是所謂的“職能職權(quán)”。職能職權(quán)的設(shè)立主要是為了發(fā)揮專家的核心作用，減輕直線主管人員的任務(wù)負(fù)擔(dān)，提高管理工作的效率。但職能職權(quán)的產(chǎn)生意味著對統(tǒng)一指揮原則的一定程度的破壞，會導(dǎo)致多頭指揮，所以不能濫用。

第三節(jié)　組織設(shè)計(jì)的原則和步驟

一、組織設(shè)計(jì)的原則

1.目標(biāo)一致原則

組織目標(biāo)是組織設(shè)計(jì)的最基本的依據(jù)，沒有具體的組織目標(biāo)，組織設(shè)計(jì)就是一個盲目的行為，即使勉強(qiáng)設(shè)計(jì)出來也不能適應(yīng)組織運(yùn)行的需要。組織設(shè)計(jì)首先要清楚、準(zhǔn)確地了解組織的總目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)；其次，組織是由若干個部門、職位組合起來的一個綜合體，每個部門、每個職位的分目標(biāo)都是由組織的總目標(biāo)派生出來、并且跟總目標(biāo)相一致的，因此組織設(shè)計(jì)還必須了解和把握每個部門、每個職位的分目標(biāo)。只有掌握了組織目標(biāo)對組織結(jié)構(gòu)的整體設(shè)計(jì)、部門劃分、職位設(shè)置的具體要求，才能夠開始進(jìn)行組織的設(shè)計(jì)，所以目標(biāo)一致原則是建立任何組織的先決條件。

2.分工與協(xié)作原則

分工是指按照不同專業(yè)和性質(zhì)將組織的任務(wù)和目標(biāo)分成每個部門或個人的單項(xiàng)任務(wù)或目標(biāo)，并規(guī)定出完成任務(wù)的手段和方法。分工是提高組織工作效率的基本手段，可以使每一個部門或個人專心從事某一方面的工作，增加熟練程度和技巧，配備專業(yè)化的儀器設(shè)備。

協(xié)作是指規(guī)定各個部門之間或部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系和配合方法。組織是一個系統(tǒng)，作為其子系統(tǒng)的各個部門不可能相互脫離而獨(dú)立運(yùn)行，必須相互協(xié)調(diào)才能高效率地完成各自的任務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)。所以分工與協(xié)作是相輔相成的。

3.統(tǒng)一指揮原則

統(tǒng)一指揮原則就是指組織中每一個下級只能接受一個上級的指揮、并向這個上級負(fù)責(zé)。如果有兩個或兩個以上領(lǐng)導(dǎo)人同時指揮，則必須在下達(dá)命令之前，進(jìn)行相互溝通，達(dá)成一致意見后再下達(dá)命令，以免下級無所適從。統(tǒng)一指揮原則有利于組織的政令統(tǒng)一、高效率地貫徹執(zhí)行各項(xiàng)決策。但在實(shí)踐中這一原則有時過于刻板，使組織缺乏必要的靈活性，同一層次的不同部門之間橫向溝通較為困難，因此在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和溝通方式設(shè)計(jì)時應(yīng)采取適當(dāng)?shù)拇胧┯枰詮浹a(bǔ)。

4.管理幅度原則

管理幅度是指一個領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級的數(shù)目。管理幅度原則就是要求一個管理者要有一個適當(dāng)?shù)墓芾矸取Ｈ缜八?，管理幅度跟管理層次密切相關(guān)。管理幅度越大，管理層次就越少，管理成本就降低；反之，管理幅度越小，管理層次就越多，管理成本就上升。顯然從經(jīng)濟(jì)的角度來考慮，管理幅度大、管理層次少的扁平化組織結(jié)構(gòu)更值得追求。但管理幅度的加大必然會增加管理者的工作量和工作難度，因而組織在設(shè)計(jì)時要根據(jù)組織的實(shí)際情況，多方面綜合考慮各種影響因素，確立一個合理的管理幅度。

5.責(zé)權(quán)一致原則

責(zé)權(quán)一致原則是指在賦予每一個職位責(zé)任的同時，必須賦予這個職位完成任務(wù)所需的權(quán)力，權(quán)力的大小要和責(zé)任相適應(yīng)。管理者如果責(zé)任大于權(quán)力，就無法保證任務(wù)的完成；如果權(quán)力大于責(zé)任，又會導(dǎo)致管理者濫用權(quán)力。所以組織賦予每一個職位的權(quán)力既不能太小，也不能太大，一定要與所賦予的職責(zé)相適應(yīng)。

6.機(jī)構(gòu)精簡原則

所謂機(jī)構(gòu)精簡原則，是指在能夠保證組織業(yè)務(wù)活動正常開展的前提下，盡可能減少機(jī)構(gòu)和人員。堅(jiān)持精簡原則的好處是：第一，組織精干，反應(yīng)敏捷，最高管理者協(xié)調(diào)工作量小，工作效率高。第二，機(jī)構(gòu)精簡，意味著組織只需要配備少量管理人員，辦公設(shè)備、員工薪水等管理成本隨之下降。

7.因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則

組織設(shè)計(jì)的根本目的是為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是使組織工作的每項(xiàng)內(nèi)容都落實(shí)到具體的崗位和部門，即“事事有人做”，而非“人人有事做”。因此從邏輯的角度來看，組織設(shè)計(jì)要求首先考慮工作的特點(diǎn)和需要，要求因事設(shè)職、因職用人。

但是堅(jiān)持因事設(shè)職原則，并不意味著完全忽視人的因素，而是要把因事設(shè)職和因人設(shè)職有機(jī)地結(jié)合起來。因?yàn)榻M織中每個部門每個崗位的工作畢竟是要靠人去完成的，要用人就不能完全不考慮人的特點(diǎn)和人的能力，盡可能使“人盡其能”、“人盡其用”。即便是一個全新的組織，它也不能保證能錄用到完全符合理想的所有人才；況且大多數(shù)情況下組織設(shè)計(jì)是對老組織結(jié)構(gòu)的一個調(diào)整，面臨著現(xiàn)有人員的再使用問題。因此，充分利用組織內(nèi)外現(xiàn)有人力資源的能力、特點(diǎn)設(shè)置職位，即因人設(shè)職，可以最有效地提高人才的利用率、發(fā)揮人的積極性、提高員工滿意度，建立起一個既經(jīng)濟(jì)又高效的組織機(jī)構(gòu)。

8.彈性結(jié)構(gòu)原則

彈性結(jié)構(gòu)原則是指組織的部門結(jié)構(gòu)、人員的職位和職責(zé)必須隨著實(shí)際需要而變動，以便使組織能快速適應(yīng)環(huán)境的變化。

為了使組織具有活力，在組織設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)維護(hù)過程中，應(yīng)定期對已有部門機(jī)構(gòu)進(jìn)行功能審核，看它們在組織運(yùn)行過程中是否起到了應(yīng)有的作用，是否需要對這些部門機(jī)構(gòu)進(jìn)行改組、撤銷或成立新的部門機(jī)構(gòu)，以便隨時根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整，保持彈性。

二、組織設(shè)計(jì)的步驟

1.根據(jù)組織目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)劃分、歸類，為每一類任務(wù)確定崗位，即進(jìn)行職位設(shè)計(jì)

在組織目標(biāo)確定之后，通過對組織目標(biāo)的解剖和分析，確定出達(dá)成組織目標(biāo)的總?cè)蝿?wù)。根據(jù)任務(wù)的性質(zhì)、工作量、完成的方法，將總?cè)蝿?wù)劃分為各個子任務(wù)，進(jìn)一步根據(jù)這些子任務(wù)的性質(zhì)、工作量、完成的方式，確定相應(yīng)的工作崗位，并分析這些工作崗位所需人員的條件和素質(zhì)。這就是職位設(shè)計(jì)。

2.選擇合適的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，建立不同層次的部門

根據(jù)需要，選擇一個適合組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)，如職能型結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)等等，然后對應(yīng)于每一類任務(wù)建立相應(yīng)的不同層次的部門或機(jī)構(gòu)。如一個企業(yè)，假如選擇了直線職能型結(jié)構(gòu)，就會設(shè)置生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、質(zhì)檢、人事等職能部門，在車間之下設(shè)置工段、班組等直線部門。劃分部門時，要注意避免部門之間職能的重復(fù)和遺漏，部門之間的工作量要盡量平衡。此外，還需對縱向、橫向部門的相互關(guān)系、信息傳遞方式等作出規(guī)定，使組織機(jī)構(gòu)形成一個嚴(yán)密而又具有活力的整體。

3.確定管理幅度，規(guī)定崗位的權(quán)責(zé)

在組織結(jié)構(gòu)的每一個層次上，根據(jù)任務(wù)的特點(diǎn)、性質(zhì)以及授權(quán)情況，決定出相應(yīng)的管理幅度，由此便確定了關(guān)鍵崗位的數(shù)量。關(guān)鍵崗位確定之后，需對每一個關(guān)鍵崗位職務(wù)的權(quán)責(zé)做出詳細(xì)規(guī)定，如任務(wù)的性質(zhì)、具體工作范圍與內(nèi)容、需要承擔(dān)的責(zé)任、擁有的決策權(quán)和管轄權(quán)、同上下級的關(guān)系、與橫向部門管理者的關(guān)系、任職的基本條件、工作績效的考核標(biāo)準(zhǔn)、獎懲條款等。

4.給每個職位配備相應(yīng)的工作人員

在完成了上述步驟之后，便需要按照關(guān)鍵崗位的任職條件，選拔配備相關(guān)的部門管理人員，并對普通員工按照職位要求做出相應(yīng)的分配和安排。

5.組織結(jié)構(gòu)的不斷修正和完善

組織設(shè)計(jì)完成之后，便進(jìn)入了運(yùn)行狀態(tài)，在運(yùn)行過程中，組織還會暴露出許多漏洞和矛盾，因此必須根據(jù)出現(xiàn)的情況對組織結(jié)構(gòu)做出及時調(diào)整，使組織結(jié)構(gòu)在運(yùn)行過程中得到不斷修正和完善。

第四節(jié)　組織結(jié)構(gòu)的類型

組織結(jié)構(gòu)就是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務(wù)的一種正式的框架。組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了組織各部分的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)猶如人體的骨架，在人體中起著支撐、保護(hù)的作用。正是在這一骨架中，消化、呼吸、循環(huán)等系統(tǒng)才能發(fā)揮正常的生理作用。一個組織系統(tǒng)有若干單位或部門組成，在縱向上形成具有若干個層次的隸屬關(guān)系，在橫向上形成具有若干個平行部門的協(xié)作關(guān)系。不同的組織由于管理部門不同、管理層次不同或者管理部門與管理層次兩者結(jié)合的方式不同，就形成了各種不同的組織結(jié)構(gòu)形式。常見的組織結(jié)構(gòu)形式一共有下列7種。

一、直線型結(jié)構(gòu)

1.直線型結(jié)構(gòu)的含義

直線型結(jié)構(gòu)也叫簡單結(jié)構(gòu)，是一種最簡單的組織結(jié)構(gòu)形式。所謂直線是直接指揮和命令的意思。舉例來說，有個人開了個小飯店，除了他自己以外，還雇了三個人，一個廚師，兩個伙計(jì)。這就是一個典型的直線型結(jié)構(gòu)，老板直接指揮三個員工。后來這家小飯館生意很紅火，廚師和伙計(jì)都抱怨自己一個人忙不過來，于是老板又雇了兩個人專門給廚師打下手，雇了幾個小伙計(jì)分給那兩個伙計(jì)調(diào)度使用。原來的廚師變?yōu)閺N師長，原來的伙計(jì)升為領(lǐng)班。在這種情況下，組織結(jié)構(gòu)擴(kuò)大了，但仍然還是直線型結(jié)構(gòu)，只不過比原先多了一個層次，即老板可以指揮廚師長、領(lǐng)班，廚師長和領(lǐng)班可以指揮他們各自手下的小廚師、小伙計(jì)。

總之，直線型結(jié)構(gòu)是在組織最高管理者之下設(shè)若干中層管理部門，每一個中層管理部門之下又設(shè)若干基層管理部門。組織的最高管理者是決策者，最低一級是執(zhí)行者，從上到下執(zhí)行單一的命令，形成一個單線系統(tǒng)，沒有職能機(jī)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，職權(quán)或命令的流向呈一條直線，從上到下貫穿組織的縱向。如圖5－4所示。

圖5－4　直線型結(jié)構(gòu)

2.直線型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

直線型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)簡單，管理人員少，職責(zé)權(quán)力明確，上下級關(guān)系清楚。這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)非常明顯：①組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性，同一層次的部門之間缺乏必要的聯(lián)系；②主管人員獨(dú)攬大權(quán)，任務(wù)繁重，一旦決策失誤，就會給組織造成重大損失；③直線管理人員必須是個多面手，了解掌握多種專業(yè)管理知識，能較好地處理多種業(yè)務(wù)。由于直線型結(jié)構(gòu)存在以上不足，因此這種結(jié)構(gòu)只適用于規(guī)模不大、職工較少、業(yè)務(wù)和管理都比較簡單的組織。

二、職能型結(jié)構(gòu)

1.職能型結(jié)構(gòu)的含義

仍然以上述飯館為例。飯館的生意越來越好，幾年工夫就發(fā)展成了一個300人的大酒樓。與原先的小飯館相比，各方面的業(yè)務(wù)都變得復(fù)雜起來。一個300人規(guī)模的酒樓，每天的采購就是一個巨大的工作量。什么地方的肉新鮮、環(huán)保、衛(wèi)生，什么地方的蔬菜便宜，都是有訣竅的。于是就產(chǎn)生了專業(yè)化分工的需要。這意味著必須有一撥人專門負(fù)責(zé)采購，一撥人專門在后廚加工，一撥人專門在前臺做服務(wù)，還得有人專門負(fù)責(zé)招聘員工、做培訓(xùn)、結(jié)算工資、做廣告推廣、拉客戶等等。當(dāng)規(guī)模達(dá)到這個程度時，一種可行的方式就是設(shè)立各種各樣的專職部門，分工負(fù)責(zé)各方面的業(yè)務(wù)。這種構(gòu)造就是職能型結(jié)構(gòu)。

職能型結(jié)構(gòu)最早是由泰羅在1903年出版的《工廠管理》一書中提出的。誠如上面例子所描述的情形，隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理工作日趨復(fù)雜，直線型的組織方式已不能滿足管理工作的需要，企業(yè)于是按照專業(yè)分工的原則設(shè)立專業(yè)職能部門、配備專業(yè)管理人員，把組織相應(yīng)的管理工作交給職能部門去管理，各職能部門在本職能范圍內(nèi)有直接指揮下級的權(quán)力。如圖5－5所示。

圖5－5　職能型結(jié)構(gòu)

2.職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

職能型結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是專業(yè)分工明確，它可以滿足現(xiàn)代化生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)的組織要求，提高了管理的專業(yè)化程度，減輕了各級直線管理人員的工作負(fù)擔(dān)。由于專業(yè)化分工，組織把專門的工作放在專門的部門中進(jìn)行。這樣做的好處是：第一，同樣的活動放在同一個部門進(jìn)行，帶來了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。第二，員工專門從事某一領(lǐng)域的工作，容易積累專門的技能，培養(yǎng)專門的人才。

3.職能型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)

這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)也非常明顯。①職能型結(jié)構(gòu)是建立在分工的基礎(chǔ)之上，各個部門容易過分強(qiáng)調(diào)本部門重要性而忽視與其他部門的配合，尤其是由于沒有哪個部門的工作可以對組織最終的成果負(fù)責(zé)，導(dǎo)致組織整體利益得不到保障。我們經(jīng)常可以看到這樣的現(xiàn)象：公司的研發(fā)部門抱怨制造部門，我設(shè)計(jì)這么好的產(chǎn)品，你們卻生產(chǎn)不出來；制造部門的人反過來譏諷研發(fā)部門，你們連機(jī)器設(shè)備的精度都沒搞清楚，怎么可能設(shè)計(jì)出好產(chǎn)品；銷售部門的人指責(zé)研發(fā)部門，你們就知道閉門造車，根本不了解顧客需求，所以設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品市場不歡迎；生產(chǎn)部分責(zé)怪銷售部門無能；等等。②組織的產(chǎn)品和服務(wù)是通過各個環(huán)節(jié)的協(xié)作來完成的。各個部門之間相互依賴，任何一個部門都不可能離開其他部門而獨(dú)立存在。但是在職能型結(jié)構(gòu)下，部門的墻壁把創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)的流程切割得七零八落，上下環(huán)節(jié)之間沒有協(xié)調(diào)，導(dǎo)致了各項(xiàng)工作質(zhì)量低、成本高、速度慢、效益差。也就是說，部門割裂是導(dǎo)致組織績效低下的一個非常重要的原因。③職能型結(jié)構(gòu)另一個突出的缺點(diǎn)是多頭領(lǐng)導(dǎo)，就是每個職能人員都有權(quán)指揮下屬，形成了對基層的多頭領(lǐng)導(dǎo)，以致基層無所適從，這就違背了現(xiàn)代管理極其重要的統(tǒng)一指揮原則，造成了管理的混亂。

三、直線職能型結(jié)構(gòu)

1.直線職能型結(jié)構(gòu)的含義

直線職能型結(jié)構(gòu)是綜合了直線型結(jié)構(gòu)和職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)而設(shè)計(jì)的一種組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)形式最早是由法國著名管理專家費(fèi)堯提出的。他把直線制和泰羅的職能制結(jié)合起來，把管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類：一類是直線指揮機(jī)構(gòu)和人員，他們有權(quán)對下級機(jī)構(gòu)發(fā)布命令，并對該單位的工作全面負(fù)責(zé)；另一類是參謀機(jī)構(gòu)和人員，他們是直線領(lǐng)導(dǎo)的參謀，只能給直線領(lǐng)導(dǎo)充當(dāng)業(yè)務(wù)助手，不能對下級機(jī)構(gòu)發(fā)號施令。如圖5－6所示。

圖5－6　直線職能型結(jié)構(gòu)

2.直線職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

直線職能型結(jié)構(gòu)既保持了直線型結(jié)構(gòu)的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)的專業(yè)分工管理的長處，從而大大提高了管理效率。它具有較高的穩(wěn)定性，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。直線職能制的產(chǎn)生使企業(yè)管理大大前進(jìn)了一步，在世界各國得到了廣泛的運(yùn)用。目前在我國政府部門、企事業(yè)單位等大部分采用的就是直線職能型組織結(jié)構(gòu)。

3.直線職能型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)

這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)同樣還是橫向部門之間缺乏信息交流，各部門缺乏全局觀念，職能機(jī)構(gòu)之間、職能人員與直線指揮人員之間的目標(biāo)不易統(tǒng)一，最高領(lǐng)導(dǎo)人的協(xié)調(diào)工作量較大。而且由于分工較細(xì)、手續(xù)繁瑣，因此當(dāng)環(huán)境變化頻繁時這種結(jié)構(gòu)的反應(yīng)較為遲鈍。

四、事業(yè)部結(jié)構(gòu)

1.事業(yè)部結(jié)構(gòu)的含義

仍以前述的那個飯店為例。飯店的生意繼續(xù)火爆下去，導(dǎo)致這個飯店的規(guī)模越來越大，雇傭的人員越來越多。在直線型、職能型、直線職能型結(jié)構(gòu)下，無論哪一種結(jié)構(gòu)，都會出現(xiàn)管理層次越來越多、組織縱向上長得越來越高聳；職能部門越設(shè)越多，組織橫向上變得越來越胖。在這種情形下，層次的增加意味著管理費(fèi)用不斷上升，溝通和決策越來越緩慢；部門的增加也使得溝通越來越困難，計(jì)劃和控制越來越復(fù)雜。這就意味著，無論是直線型、職能型還是直線職能型結(jié)構(gòu)，這幾種組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展容量都是有極限的，發(fā)展到一定程度就容納不了成長的可能了。

這種情況有點(diǎn)像舊式的大家庭，由于長者長壽、人丁興旺，所以形成了四世同堂的大家庭。眾多的人口長年累月在一起吃飯過日子，必然會出現(xiàn)各種各樣的矛盾。最后實(shí)在過不下去了，只好分家，兒子們平時各自自立門戶過日子。但是，遇到大事，還是要老爺子做主。

大名鼎鼎的通用汽車公司在20世紀(jì)20年代就遇到了這種困境。通用汽車當(dāng)時的總裁阿爾弗雷德·斯隆想出了一個辦法，就是采用事業(yè)部制。事業(yè)部制有點(diǎn)類似上面講的分家。每個兒子（事業(yè)部）相對獨(dú)立各管一攤，平時各過各的日子，但由老爺子（公司總部）掌握大政方針。比如，人事、投資等重大問題由總部來決策，日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動則由各個事業(yè)部自己進(jìn)行。事業(yè)部制的出現(xiàn)使得企業(yè)的規(guī)模幾乎不再有限制，進(jìn)而出現(xiàn)了眾多動輒擁有幾十萬雇員的巨無霸企業(yè)、跨國公司。事業(yè)部結(jié)構(gòu)是通用汽車公司在20世紀(jì)20年代首創(chuàng)的，因此被稱作“斯隆模型”，也叫做“聯(lián)邦分權(quán)制”，是指大型公司按產(chǎn)品的類型、地區(qū)、經(jīng)營部門或顧客類別設(shè)計(jì)建立若干自主經(jīng)營的單位或事業(yè)部。事業(yè)部結(jié)構(gòu)是一個企業(yè)內(nèi)對具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)。如圖5－7所示。

圖5－7　事業(yè)部結(jié)構(gòu)

2.事業(yè)部結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)

事業(yè)部結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：①具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，是產(chǎn)品責(zé)任或市場責(zé)任單位。②具有獨(dú)立的利益，實(shí)行獨(dú)立核算，是一個利潤中心。③是一個分權(quán)單位，具有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營。

3.事業(yè)部結(jié)構(gòu)的基本原則

事業(yè)部結(jié)構(gòu)的基本原則是集中決策，分散經(jīng)營。企業(yè)的最高層是最高決策管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)研究和制定企業(yè)的總目標(biāo)、總計(jì)劃和各項(xiàng)方針政策，并保持三方面的決策權(quán)：①戰(zhàn)略發(fā)展決策權(quán)。②資金分配決策權(quán)。③人事安排權(quán)。即所有事業(yè)部的干部和專業(yè)人員都是整個企業(yè)的資源，企業(yè)的用人政策和重要的人事安排都由總部的最高層決策。正因?yàn)槠髽I(yè)總部控制了以上三方面的決策權(quán)，既保證了各個事業(yè)部的分散經(jīng)營權(quán)，又維護(hù)了整個企業(yè)的完整性。

4.事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于：①使企業(yè)的最高層擺脫了日常的行政事務(wù)，集中精力決策規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展問題。②便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，提高了企業(yè)管理的靈活性和適應(yīng)性，有利于大公司開展多元化經(jīng)營，從而大大提高了企業(yè)的競爭力。③通過各個事業(yè)部的管理和經(jīng)營的實(shí)踐和鍛煉，為企業(yè)儲備了寶貴的高級管理人才。事業(yè)部結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是增加了管理層次，機(jī)構(gòu)重疊，使管理人員和管理費(fèi)用大大增加。

五、矩陣型結(jié)構(gòu)

1.矩陣型結(jié)構(gòu)的含義

組織的矩陣型結(jié)構(gòu)是指從專門從事某項(xiàng)工作的工作小組形式發(fā)展起來的一種組織結(jié)構(gòu)?！熬仃嚒笔菑臄?shù)學(xué)中移植過來的一個概念。工作小組是由一群具有不同背景、不同技能、不同知識、分別選自不同部門的人員所組成。

矩陣型組織是由按職能部門化建立的結(jié)構(gòu)和按產(chǎn)品部門化建立的結(jié)構(gòu)重合而成的一個雙重結(jié)構(gòu)。即先有一組職能部門，再有另一組臨時性的產(chǎn)品部門（或項(xiàng)目部門）疊加在職能部門之上。在這個矩陣型組織中，每一個成員既隸屬于縱向的職能部門，又同時隸屬于一個或幾個橫向的產(chǎn)品部門。因此，項(xiàng)目組的成員在一般意義上需接受項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人和原部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)。一個組織可以有多個項(xiàng)目組，每一個項(xiàng)目組由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，項(xiàng)目完成后項(xiàng)目組即可解散；項(xiàng)目組成員完成自己的任務(wù)后，仍回到原來的部門工作。矩陣型組織結(jié)構(gòu)比較適用于項(xiàng)目攻關(guān)（如新產(chǎn)品開發(fā)、重大科研項(xiàng)目攻關(guān)），企業(yè)、大學(xué)、科研院所、廣告公司、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)、影視攝制部門常會采用這種組織結(jié)構(gòu)。如圖5－8所示。

圖5－8　矩陣型結(jié)構(gòu)

2.矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：①不同部門、具有不同專長的人聚集在一起，有利于互相啟發(fā)、集思廣益，提高了攻克項(xiàng)目的專業(yè)化程度和速度。②由于一個人可以同時參加多個項(xiàng)目組，因此加強(qiáng)了組織不同部門之間的配合和信息交流，實(shí)現(xiàn)了人才資源的共享。③項(xiàng)目組可以根據(jù)需要隨時成立和解散，增加了組織的靈活性和適應(yīng)性。

3.矩陣型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)

矩陣型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：①穩(wěn)定性差。因?yàn)轫?xiàng)目組成員均是不同部門抽調(diào)而來，績效考核、職稱評定、職務(wù)晉升等涉及成員職業(yè)發(fā)展前景的重要事務(wù)仍由原部門主管負(fù)責(zé)，所以對待項(xiàng)目組工作常常抱有臨時的、對付的態(tài)度，對工作產(chǎn)生不利影響。②項(xiàng)目組的每一個成員都需接受項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人和原部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)，容易產(chǎn)生責(zé)權(quán)不清、管理混亂的現(xiàn)象，因此項(xiàng)目組的負(fù)責(zé)人必須與各個部門的負(fù)責(zé)人很好地配合，才能順利地進(jìn)行工作。

六、委員會結(jié)構(gòu)

1.委員會結(jié)構(gòu)的含義

委員會是由來自不同部門、具有不同經(jīng)驗(yàn)、知識和背景的人員組成，跨越專業(yè)和職能界限執(zhí)行某方面管理職能的一種組織結(jié)構(gòu)。它的作用是完善個人管理的不足，并預(yù)防過分集權(quán)化，使各方的利益得到協(xié)調(diào)和均衡。大到國家，小到企業(yè)、大學(xué)等，委員會組織隨處可見。如全國人大常務(wù)委員會、國家計(jì)劃生育委員會、公司中的董事會、監(jiān)事會，高校的學(xué)術(shù)委員會等等，委員會是一種重要的組織結(jié)構(gòu)。

2.委員會結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

①每個委員在委員會中的權(quán)利和義務(wù)是平等的。根據(jù)委員會的章程，每個委員都有權(quán)提出有關(guān)議案，有權(quán)就相關(guān)問題平等地發(fā)表意見，并具有投票權(quán)，有關(guān)決議的形成與通過以少數(shù)服從多數(shù)的原則通過投票方式來進(jìn)行。因此委員會具有平等、民主、集體決策的特點(diǎn)。

②由于每個委員具有不同的經(jīng)驗(yàn)、知識和背景，對要決策的問題可以提出多方面的建議和看法，可以使決策方案更合理、更有效，減少決策失誤。

③委員會的委員一般都是各方利益的代表，如專家、技術(shù)人員、管理人員、基層代表等，因而組建委員會是吸收下級參與決策的好方式，可以大大增加決策的民主性、代表性和權(quán)威性。

3.委員會結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)

①責(zé)任不清。委員會的決議是集體作出的，當(dāng)決策出現(xiàn)失誤時，無法追究委員的個人責(zé)任。

②委員會通過的決策或方案折中調(diào)和的成分很大。有時委員們對某個問題看法分歧嚴(yán)重，為了問題得以解決，各方只好折中妥協(xié)讓決議通過。而往往這樣的決議方案難以保留實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容、是個各方都不滿意但又都只能被迫接受的方案，并不是解決問題的最佳方案。

③成本高但效率不高。這里所說的成本，除了資金之外，最主要的是時間成本。委員會召開會議是有法定人數(shù)限制的，許多委員并不在組織本部所在地，每次開會都必須長途跋涉出席會議；會議期間，要討論各種問題，每個委員都有發(fā)言權(quán)，做結(jié)論時為了能夠盡量達(dá)成一致又要反復(fù)推敲，所有這些都要耗費(fèi)大量時間，由此產(chǎn)生的會議經(jīng)費(fèi)也居高不下。所以委員會制在制定法律、法規(guī)、政策時比較適用，行政運(yùn)行過程中不太適宜采用。

七、虛擬組織結(jié)構(gòu)

1.虛擬組織結(jié)構(gòu)的含義

虛擬組織是一種只有很小規(guī)模的核心組織，以合同為基礎(chǔ)，依靠其他商業(yè)職能組織進(jìn)行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。

虛擬結(jié)構(gòu)通常只有少數(shù)幾個永久性雇員和一個規(guī)模很小的行政總部。根據(jù)組織業(yè)務(wù)需求的變化，它會聘用一些臨時員工、租賃設(shè)備和外包基本的支持性職能來滿足業(yè)務(wù)開展的需要。所以經(jīng)常它的臨時員工隊(duì)伍會發(fā)生變化，外包的合同也會進(jìn)行修改?？傊摂M組織的存在形態(tài)完全取決于它業(yè)務(wù)的需求。虛擬組織往往利用互聯(lián)網(wǎng)開展絕大部分業(yè)務(wù)，如圖5－9所示。

圖5－9　虛擬組織結(jié)構(gòu)

圖5－9是一幅虛擬組織結(jié)構(gòu)圖，從中可以看到，管理人員把公司基本職能都移交給了外部機(jī)構(gòu)，組織的核心是一個小規(guī)模的經(jīng)理人員小組，他們的工作就是直接監(jiān)督公司內(nèi)部的經(jīng)營活動，并且協(xié)調(diào)為本公司進(jìn)行生產(chǎn)、銷售以及其他重要職能活動的各個外部組織機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。圖中的箭頭表示這些關(guān)系通常都是契約關(guān)系。實(shí)際上，虛擬組織的管理人員大部分時間是通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系的方式，協(xié)調(diào)和控制本公司與外部客戶機(jī)構(gòu)的關(guān)系。比如美國全球調(diào)研協(xié)會公司，該公司只有3名永久性員工，向在亞洲做業(yè)務(wù)的公司提供調(diào)研和咨詢服務(wù)。在客戶提出各種服務(wù)要求后，該公司將合同外包給組織外幾十位獨(dú)立的顧問和研究院所進(jìn)行研究。這家公司經(jīng)常性地同時有幾個項(xiàng)目在運(yùn)作，幾十位研究人員和研究機(jī)構(gòu)在為他們工作。隨著業(yè)務(wù)項(xiàng)目的變化，公司進(jìn)行合作的機(jī)構(gòu)和研究人員也不斷發(fā)生變化。這家公司就是一個典型的虛擬組織。同樣，美國耐克公司在紐約只有一個辦公樓，它沒有一個廠房，所有的業(yè)務(wù)從設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)輸、廣告、銷售等等，全部外包給世界各地的業(yè)務(wù)伙伴，它只是一個運(yùn)作中心。

虛擬組織之所以這樣做就是為了追求最大的靈活性，它們創(chuàng)造出各種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，只要認(rèn)為別的公司在生產(chǎn)、配送、營銷、服務(wù)等方面比自己做得更好，或成本更低，就把這些業(yè)務(wù)職能外包給他們?nèi)プ觯炎约旱牧α考械阶约鹤钌瞄L的核心業(yè)務(wù)上。

2.虛擬組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)

虛擬組織最大的優(yōu)點(diǎn)就是充分利用外部資源，它甚至可以通過互聯(lián)網(wǎng)在全球?qū)ふ腋鞣N人力物力資源實(shí)現(xiàn)組織最經(jīng)濟(jì)最高效的運(yùn)行。虛擬組織與傳統(tǒng)的官僚組織最大的不同在于，傳統(tǒng)的官僚組織垂直管理層次比較多，控制是通過所有權(quán)來實(shí)現(xiàn)的，比如，企業(yè)的研究開發(fā)主要在公司實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行，生產(chǎn)制造在公司下屬的工廠完成，銷售工作由公司自己銷售部的員工去做。而為了保證這些工作的順利進(jìn)行，管理者不得不雇傭大量的支持性崗位管理人員，包括會計(jì)人員、人力資源專家、律師等等。與此相反，虛擬組織則從組織外部尋找各種資源來執(zhí)行上述職能，而把精力集中在自己最擅長的業(yè)務(wù)上。比如愛默生無線電公司，它只集中開發(fā)設(shè)計(jì)新型的電視機(jī)、音響等電子產(chǎn)品，把生產(chǎn)任務(wù)全部外包給亞洲各國的供應(yīng)商。

虛擬組織結(jié)構(gòu)的不足是，虛擬組織的管理人員對于外包的業(yè)務(wù)缺乏傳統(tǒng)組織所具有的嚴(yán)密的控制力，合作機(jī)構(gòu)提供的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量也難以保證。另外，有時候虛擬組織取得的技術(shù)專利、業(yè)務(wù)創(chuàng)新很容易被競爭對手竊取，因?yàn)閯?chuàng)新產(chǎn)品一旦交給其他組織去進(jìn)行加工生產(chǎn)或者進(jìn)行推廣宣傳，公司的商業(yè)機(jī)密要想得以保證不被泄露將會非常困難。

如今借助于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，一個組織可以很容易地與其他組織直接進(jìn)行聯(lián)系和交流，虛擬結(jié)構(gòu)的組織已經(jīng)越來越成為一種組織發(fā)展的趨勢。至于虛擬組織的弊端怎樣消除，人們還在艱難的探索之中。

第五節(jié)　組織的變革

管理故事

一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊(duì)視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個部隊(duì)操練時有一個共同的情況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經(jīng)過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時代的規(guī)則，當(dāng)時站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)的時間?，F(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。

管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責(zé)，才不會產(chǎn)生推諉、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司像一個龐大的機(jī)器，那么每個員工就是一個個零件，只有他們愛崗敬業(yè)，公司的機(jī)器才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動態(tài)情況對人員數(shù)量和分工及時做出相應(yīng)調(diào)整。否則，隊(duì)伍中就會出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導(dǎo)致其他人員的心理不平衡，最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。

組織變革是指各類組織對于管理理念、工作方式、組織結(jié)構(gòu)、人員配備等多方面進(jìn)行不斷調(diào)整、改進(jìn)和革新的過程。由于組織面對的是一個變化不定的環(huán)境，為了組織的生存和發(fā)展，組織必須適應(yīng)環(huán)境的變化，不斷進(jìn)行改革。

一、組織變革的動因

當(dāng)今，由于組織面對的是一個動態(tài)的、變化不定的環(huán)境，為了組織的生存和發(fā)展，必須設(shè)法適應(yīng)環(huán)境。從這個意義上講，不僅是老化的組織需要變革，實(shí)際上處于每一個成長階段的組織都需要考慮變革問題。促使組織變革的動因可以分為外部動因和內(nèi)部動因兩個方面。

1.組織變革的外部動因

外部動因是指市場、資源、技術(shù)和社會環(huán)境的變化。

①市場的變化。市場的變化是非常復(fù)雜的，比如顧客的收入、價(jià)值觀念、偏好發(fā)生變化，或者競爭對手推出了新產(chǎn)品、加強(qiáng)了廣告宣傳、降低了價(jià)格、改進(jìn)了服務(wù)等，這些市場因素會使本企業(yè)的產(chǎn)品失去吸引力，從而威脅組織的生存。

②資源的變化。主要指人力資源、能源、資金、原材料的供應(yīng)和價(jià)格等變化，這些因素的變化會對組織的管理水平、效率、運(yùn)營成本、生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生直接的影響。

③技術(shù)的變化。主要指新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備的出現(xiàn)，這些因素的變化會對組織的產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、生產(chǎn)方式、效率等產(chǎn)生重大的影響。比如，VCD被DVD取代，尋呼機(jī)被手機(jī)淘汰，這些都是整個行業(yè)的危機(jī)。同時，如果競爭者率先采用了新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備，將會對組織的運(yùn)營產(chǎn)生極大的沖擊。

④社會環(huán)境的變化。主要指國內(nèi)外政治形勢、經(jīng)濟(jì)形勢、國家稅收、產(chǎn)業(yè)政策等變化，這些環(huán)境因素的變化有時會給組織帶來良好的機(jī)遇，有時則會帶來極大的風(fēng)險(xiǎn)。比如，中國加入WTO，中國許多企業(yè)立刻面臨國際市場競爭的威脅；人口老化、獨(dú)生子女政策等等對消費(fèi)市場產(chǎn)生影響；國家支持環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展、限制房地產(chǎn)業(yè)過熱等都會對相關(guān)企業(yè)產(chǎn)生影響。

2.組織變革的內(nèi)部動因

①組織中人員思想和行為的變化。比如新的領(lǐng)導(dǎo)上任后采用了新的經(jīng)營理念、制定了新的戰(zhàn)略目標(biāo)；或者由于引進(jìn)了一批科技人才和管理人才，使職工隊(duì)伍的技術(shù)水平和思想觀念等發(fā)生了變化，這些變化會極大地推動組織變革的進(jìn)程。相反，組織中人員的思想和行為如果變?yōu)橄麡O、不滿、怠工，則往往會從反面迫使組織不得不進(jìn)行變革。

②組織運(yùn)行和成長中的矛盾。組織在運(yùn)行和成長中，會出現(xiàn)各種矛盾。如組織機(jī)構(gòu)龐大臃腫、運(yùn)行機(jī)制僵化缺乏彈性、對外界環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍、決策緩慢或決策失誤、組織內(nèi)部不協(xié)調(diào)、指揮失靈等，伴隨著這些矛盾的解決，組織的結(jié)構(gòu)也將被調(diào)整。

3.組織老化的特征

組織和人一樣，經(jīng)過若干年以后必然會老化，特別是在組織環(huán)境變化劇烈的情況下，組織的壽命將大大縮短。有關(guān)資料顯示，美國中小企業(yè)平均壽命不足7年，大型企業(yè)的平均壽命也不到40年。按照組織的生命周期理論，組織從成立走過幾個階段后逐漸趨于老化，如果不及時變革必然倒閉。下面列舉一些組織老化的特征，便于組織老化的識別。

①機(jī)構(gòu)臃腫。當(dāng)組織的機(jī)構(gòu)越來越多時，機(jī)關(guān)的管理人員越來越多，上級的協(xié)調(diào)工作量明顯增大，整天忙碌卻沒有效果。

②反應(yīng)遲鈍。組織對環(huán)境的變化和內(nèi)部的各種信息反應(yīng)遲鈍，辦事效率低下，經(jīng)常出現(xiàn)瀆職、推諉等現(xiàn)象，很多重要的事情決策困難、執(zhí)行不力。

③文山會海。隨著機(jī)構(gòu)的增多，需要協(xié)調(diào)的工作量也越來越大，突出表現(xiàn)在經(jīng)常舉行各種會議，下發(fā)的文件也越來越多，各級領(lǐng)導(dǎo)整天陷于會議和文件當(dāng)中，苦不堪言。

④市場份額減少。對于一些企業(yè)來說，如果經(jīng)營思路保守，技術(shù)設(shè)備落后，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品缺乏競爭力，市場份額逐步減少，也說明該企業(yè)具有了老化的特征。

二、組織變革的理論

1.組織的生命周期理論

像任何有機(jī)體一樣，組織也有其生命周期。按照學(xué)者格林納（Larry　E.Greiner）的觀點(diǎn)，可以將一個組織的成長過程分為5個階段，即創(chuàng)業(yè)階段、聚合階段、規(guī)范化階段、成熟階段、成熟后階段。每一個階段后期都將會面臨某種危機(jī)和管理問題，都需要采取一定的管理策略化解這些危機(jī)才能達(dá)到成長的目的。

（1）創(chuàng)業(yè)階段

創(chuàng)業(yè)階段是組織的幼年期，組織規(guī)模小，反應(yīng)靈活，人員心齊，工作關(guān)系簡單，組織的大小事情均由創(chuàng)業(yè)者直接決策指揮，創(chuàng)業(yè)者一般技術(shù)業(yè)務(wù)很好，但不太重視管理。然而，隨著組織的壯大，管理對象越來越復(fù)雜，創(chuàng)業(yè)者常常感到難于駕馭整個組織，到了創(chuàng)業(yè)后期會出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)，并直接導(dǎo)致組織的成長危機(jī)。

（2）聚合階段

聚合階段是組織的青年時期，組織人員迅速增多，組織規(guī)模不斷壯大，獲得了成功的經(jīng)營業(yè)績。在這過程中創(chuàng)業(yè)者不斷得到磨煉，已具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)導(dǎo)才能。為了適應(yīng)組織不斷擴(kuò)大的新形勢，組織有計(jì)劃地招聘了若干有經(jīng)驗(yàn)的專門管理人才，主持組織中各個層次的管理工作。在這階段，創(chuàng)業(yè)者基本上仍以集權(quán)方式指揮控制中下層的管理者，嚴(yán)格控制著組織的各個部分，因而組織的成長主要依靠高級主管的集權(quán)和命令。到了本階段的后期，中下層的管理人員由于長期無決策權(quán)和自主權(quán)，會產(chǎn)生不滿情緒，這便產(chǎn)生自主性危機(jī)。

（3）規(guī)范化階段

規(guī)范化階段是組織的中年期，此時組織已有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，有的甚至形成了跨不同地區(qū)、跨不同產(chǎn)品領(lǐng)域的多元化經(jīng)營格局。為了使組織繼續(xù)成長，必須采取分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)，容許各級管理者擁有較大的決策權(quán)。但是，隨著各種決策權(quán)、自治權(quán)的下放，各個部門常常會出現(xiàn)各自為政、本位主義的現(xiàn)象，組織又出現(xiàn)了控制性危機(jī)。

（4）成熟階段

為了防止控制危機(jī)，管理者開始建立管理信息系統(tǒng)、協(xié)調(diào)委員會等，在高級主管的監(jiān)督下，加強(qiáng)各個部門之間的協(xié)調(diào)與配合，制定新的規(guī)章制度和工作程序，這樣既加強(qiáng)了高層管理者對整個組織的控制和監(jiān)督，又充分發(fā)揮了中、基層的能動作用。因此在該階段，組織的成長更多地依賴于組織各部門上下左右的協(xié)調(diào)。然而，該階段后期，隨著職能部門的增多、關(guān)系的復(fù)雜化以及各種規(guī)章制度的制定，在某種程度上降低了組織的運(yùn)行效率和靈活性，這樣便產(chǎn)生了僵化和官僚危機(jī)。

（5）成熟后階段

在成熟后階段組織已處于中年后期并逐漸進(jìn)入老年期，因而具有很大的不確定性。通過組織的變革和創(chuàng)新，組織可能再獲得發(fā)展，也可能由于環(huán)境的變化而走向衰退。為了使組織繼續(xù)保持成熟、穩(wěn)定，就必須進(jìn)行組織變革。

2.“靜水行船”變革觀和“急流泛舟”變革觀

人們通常用兩種比喻來形容對變革的認(rèn)識。一種是“靜水行船”觀（“calm waters”metaphor），這種觀點(diǎn)把組織描述成一艘在風(fēng)平浪靜的大海中航行的大船。船上的人都很清楚他們的目的地，因?yàn)橐郧霸?jīng)做過許多次同樣的航行，只有偶爾遇到風(fēng)暴時才會出現(xiàn)一些變化，但這種變化相對于整個平靜、可以預(yù)見的、具有確定性的航程來說，只是一些短暫的小插曲。另一種觀點(diǎn)是“急流泛舟”觀（“white－water rapids”metaphor），這種觀點(diǎn)把組織看做是一艘在不斷出現(xiàn)險(xiǎn)灘的湍急河流中漂流的小木筏。木筏上的人從來沒有一起出過海，對這條湍急的河流一無所知，他們不知道目的地在哪里，不知道路途上還要經(jīng)過多少艱難險(xiǎn)灘，沒有航標(biāo)燈，一切要靠他們自己摸索著前進(jìn)。^[2]

（1）靜水行船式的變革觀

這種觀點(diǎn)認(rèn)為組織所處的環(huán)境是相對穩(wěn)定的，變革只是對組織平衡狀態(tài)的一種暫時打破。現(xiàn)狀被打破之后，經(jīng)過變革可以再建立起一種新的平衡狀態(tài)。持這種觀點(diǎn)的代表人物是庫特·勒溫（Kurt　Lewin，又譯為柯特·盧因），勒溫根據(jù)這種觀點(diǎn)把變革的過程分為三個步驟：解凍—變革—再凍結(jié)。

勒溫認(rèn)為，成功的變革首先是對現(xiàn)狀的解凍，然后變革到一種新狀態(tài)，并將其再凍結(jié)，使之保持一段時間?，F(xiàn)狀是一種平衡狀態(tài)，要打破這種平衡，首先必須解凍。組織在解凍期間的中心任務(wù)是改變員工原有的觀念和態(tài)度，通過積極的引導(dǎo)，激勵員工更新觀念、接受變革并參與變革。第二個階段是變革。在這個階段，組織上下已經(jīng)對變革做好了充分的準(zhǔn)備，組織要把成員激發(fā)起來的改革熱情轉(zhuǎn)化為改革的行動，關(guān)鍵是要能運(yùn)用一些策略和技巧減少對變革的抵制，進(jìn)一步調(diào)動員工的積極性，使變革成為全體員工的共同事業(yè)。一旦變革完成，就要開始第三個階段：再凍結(jié)。如果不對新的狀態(tài)進(jìn)行凍結(jié)，讓它保持一段相對穩(wěn)定的時間，變革很有可能難以持久，員工很可能會返回到原來的狀態(tài)。因此，再凍結(jié)的目的是通過采取一系列政策法規(guī)，使改革的成果鞏固下來。

（2）激流泛舟式的變革觀

勒溫的靜水行船式變革、三階段變革模型遭到一些學(xué)者的批評，他們認(rèn)為這種變革模型只有針對20世紀(jì)50至70年代初期處于相對穩(wěn)定時期的組織才有可能適用。當(dāng)今的組織處于急劇變化的環(huán)境中，組織具有很大的不確定性。管理者面臨著一種持續(xù)不斷、無序變化的環(huán)境，“靜水行船”假定的組織環(huán)境的穩(wěn)定性和可預(yù)見性是不存在的，組織打破現(xiàn)狀進(jìn)行變革絕不是偶然的、暫時性的行為，變革之后也不可能再返回到平靜狀態(tài)。當(dāng)今的管理者都處于“激流泛舟”之中，他們面臨不斷的變化，與混亂為伍。如果管理者認(rèn)識不到組織處在快速變化之中，必須不斷地變革來適應(yīng)環(huán)境，那就只能是自欺欺人，最后被競爭者淘汰。美國微軟公司總裁比爾·蓋茨有句名言非常形象地描述了不變革的后果，那就是：“我們距離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個月。”因此，在當(dāng)今全球化的市場競爭中，組織只有不斷地變革，才能始終保持競爭力，才能獲得生存發(fā)展。

三、組織變革的方式

1.以組織為中心的變革

即通過改變組織結(jié)構(gòu)形態(tài)、信息溝通渠道和方式、管理的規(guī)章制度等途徑實(shí)現(xiàn)組織變革。以組織為中心的變革是人們采用較多的變革方式，其優(yōu)點(diǎn)是操作起來相對容易，而且效果比較明顯。

2.以技術(shù)為中心的變革

即通過引進(jìn)新設(shè)備、新材料、新技術(shù)、新工藝等實(shí)現(xiàn)組織的變革。采用這種變革方式，要求組織必須具有現(xiàn)代的經(jīng)營理念和雄厚的資金基礎(chǔ)，否則難以實(shí)行。在這種變革過程中，對人員在素質(zhì)、行為方式等方面都會產(chǎn)生巨大影響，主要表現(xiàn)在崗位的重新調(diào)配、新崗位對技術(shù)和技能的要求、工作程序和工作時間的改變等方面。以技術(shù)為中心的變革也是采用比較多的變革方式。

3.以人為中心的變革

即通過改變員工的態(tài)度、價(jià)值觀念、行為方式等途徑實(shí)現(xiàn)組織變革。這種方式的變革，要求組織的管理者有目標(biāo)、有計(jì)劃、有步驟地對員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)，改變他們看問題的角度和方式，激發(fā)他們的工作熱情，提高他們的技術(shù)，提高工作效率。這種變革一般需要較長的時間，其效果遲緩但具有持久性，與前兩種組織變革方式相比有更大的難度。

4.組織的再造

組織的再造又叫做“流程再造”、“組織再造工程”。再造工程這個術(shù)語源于電子業(yè)，意思是將原有的電子產(chǎn)品拆開，設(shè)計(jì)出更好的版本。將再造工程這個詞引入到組織，其含義是，管理人員應(yīng)該一切從頭開始，對組織現(xiàn)在用來進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造和運(yùn)作的程序方法重新加以考慮和設(shè)計(jì)，丟棄那些已經(jīng)落伍、不再適應(yīng)新形勢的東西。

在對組織的業(yè)務(wù)流程再造所進(jìn)行的研究中，最具影響力的當(dāng)數(shù)美國管理學(xué)家邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮。他們在調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，一些公司通過變革業(yè)務(wù)流程而在一個或多個領(lǐng)域取得了驚人的成果。他們進(jìn)一步觀察發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)所進(jìn)行的變革都是根本性的改變，而不是漸進(jìn)式的改良。兩人在1993年出版的《再造公司——企業(yè)革命的宣言》一書引起了世界范圍內(nèi)研究和探討企業(yè)再造理論的熱潮，也極大地推動了企業(yè)界的再造嘗試和實(shí)踐。根據(jù)哈默和錢皮的定義，所謂流程再造就是：為了在諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度這些關(guān)鍵的績效指標(biāo)方面實(shí)現(xiàn)劇烈的改進(jìn)，而對業(yè)務(wù)過程進(jìn)行的根本的再思考和激進(jìn)的再設(shè)計(jì)。

組織的再造有以下幾個方面的特點(diǎn)：

①再造是激烈的變革，不是小打小鬧，不是修修補(bǔ)補(bǔ)?；仡櫰駷橹沟钠髽I(yè)發(fā)展史可以看出，亞當(dāng)·斯密提出的分工思想形成了200多年來企業(yè)運(yùn)營的基礎(chǔ)。但是在變化了的環(huán)境中，過分強(qiáng)調(diào)專業(yè)化和工作細(xì)分妨礙了效率，也使機(jī)構(gòu)臃腫、缺乏活力、喪失競爭力和創(chuàng)新力。業(yè)務(wù)過程再造強(qiáng)調(diào)的就是從根本上進(jìn)行變革，進(jìn)行徹底的再設(shè)計(jì)。

②再造的對象是過程，或者業(yè)務(wù)過程，而不是某個部門。因?yàn)榧词姑總€部門都完全改革好了，整體上也不見得就會好，部門優(yōu)化得再好，也不過是一種局部的優(yōu)化，局部的優(yōu)化不等于整體的優(yōu)化。再造活動中，組織把分散在各職能部門的作業(yè)整合成單一的過程，打破組織各部門之間的界限；再造強(qiáng)調(diào)盡可能以同步作業(yè)取代順序作業(yè)，這樣可以縮短滿足顧客需要所需的時間；再造可以實(shí)現(xiàn)組織的扁平化，促進(jìn)組織內(nèi)的溝通效率，從而提高了工作效率。

③再造以信息技術(shù)為物質(zhì)基礎(chǔ)。信息技術(shù)在再造活動中扮演著極為重要的角色。信息技術(shù)的進(jìn)步正在影響著現(xiàn)代社會的各個方面。信息技術(shù)可使組織以完全不同的方式進(jìn)行工作，可以幫助企業(yè)打破傳統(tǒng)的制度，并創(chuàng)建完全不同的業(yè)務(wù)過程模式。企業(yè)應(yīng)當(dāng)深入思考信息技術(shù)所帶來的無盡的可能性，應(yīng)當(dāng)立足于信息技術(shù)所提供的可能性來進(jìn)行運(yùn)作，而不應(yīng)當(dāng)僅僅滿足于原有過程的自動化。

④組織的再造還有其他一些特點(diǎn)。比如業(yè)務(wù)過程再造還有顧客至上、廣泛授權(quán)等特點(diǎn)。

組織的流程再造要求管理人員圍繞橫向過程重新設(shè)計(jì)組織。大凡經(jīng)歷過組織再造工程而仍然保留住自己職位的員工會發(fā)現(xiàn)，他們所做的工作已經(jīng)不再是原先所做的工作了，新的工作一般需要更廣泛的技能，包括：需要與顧客和供應(yīng)商保持更多的接觸；做挑戰(zhàn)性更強(qiáng)的工作，承擔(dān)更大的責(zé)任，取得更高的報(bào)酬。他們要忍受新工作帶來的不穩(wěn)定性和焦慮感，而且不得不拋棄長期以來所得到的工作經(jīng)驗(yàn)以及長期形成的正式社交關(guān)系網(wǎng)。

四、組織變革的步驟

1.診斷組織狀態(tài)

根據(jù)組織的表現(xiàn)和運(yùn)營現(xiàn)狀，認(rèn)真地尋找組織在運(yùn)行和發(fā)展過程中存在的問題，找出產(chǎn)生這些問題的根源和解決這些問題需要改變的因素，并初步確定組織變革的具體目標(biāo)。

2.選擇變革方法

根據(jù)確定出的組織變革目標(biāo)，確定變革的突破口和重點(diǎn)。如果組織的結(jié)構(gòu)存在重大缺陷，可選擇以組織為中心的變革方式。如果技術(shù)方面存在重大缺陷，在資金條件具備的情況下，可選擇以技術(shù)為中心的變革方式。如果組織中的人員結(jié)構(gòu)存在問題，則可選擇以人為中心的變革方式。如果組織需要進(jìn)行徹底的變革，就可以采用流程再造的方式，全面推行組織的變革。

3.分析限制條件

為了使得組織變革獲得成功，還應(yīng)該認(rèn)真分析組織變革有哪些困難、需要具體什么條件。具體來說，以下幾點(diǎn)必須重視：

①上級主管部門是否支持、組織內(nèi)部是否具備改革條件是最重要的。如果沒有上級主管部門的支持和認(rèn)可是很難成功的，因此要詳細(xì)向上級主管部門匯報(bào)情況，努力爭取他們的理解和支持。同時在組織內(nèi)部要進(jìn)行廣泛的宣傳活動，盡可能多地讓員工了解變革的必要性、困難和改革的前景，鼓勵他們獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策、積極參與，盡可能地減少來自人員對組織變革的阻力。

②分析組織是否能承受改革的成本和代價(jià)，特別是以技術(shù)為中心的變革，在引進(jìn)技術(shù)、設(shè)備或項(xiàng)目時應(yīng)做好充分的論證和市場前景分析，決不能盲目從事，以免造成不可挽回的重大損失。

③分析、選擇組織變革的最佳時機(jī)。組織變革應(yīng)選擇內(nèi)部相對穩(wěn)定、對組織運(yùn)營影響較小時進(jìn)行，變革的周期不宜太長，但也要盡量避免操之過急、突擊完成。要循序漸進(jìn)，講求實(shí)際效果，盡量把改革引起的陣痛降到最低。

4.制訂變革計(jì)劃

在進(jìn)行了以上步驟之后，管理者最重要的工作就是制訂一個變革計(jì)劃。組織的變革計(jì)劃應(yīng)包括變革的目標(biāo)、變革的方式、變革的步驟等內(nèi)容。計(jì)劃的制訂要理由充分、思考周密、便于實(shí)施，要廣泛征求各方面的意見，并對計(jì)劃進(jìn)行反復(fù)論證和修改，盡可能多地得到組織中員工的理解與支持。

5.實(shí)施變革計(jì)劃

變革計(jì)劃確定之后，組織就可以正式開始變革。變革的過程中要注意以下兩點(diǎn)：第一，大膽推進(jìn)，立場堅(jiān)定。盡管在變革之前已經(jīng)取得了大多數(shù)人的認(rèn)同，但真正開始觸及相關(guān)部門或個人的利益時，阻力一般會比變革者當(dāng)初預(yù)期的要大很多。這時變革者如果稍顯猶豫和退縮，就會使反抗力量大為增強(qiáng)，其結(jié)果就是變革尚未完成就遭阻擊。第二，變革過程中既要嚴(yán)格按照變革的計(jì)劃穩(wěn)步推進(jìn)，又要密切關(guān)注變革的動向，一旦發(fā)現(xiàn)失誤，要立即暫停行動。對于變革計(jì)劃的執(zhí)行要有一定的靈活性，如果計(jì)劃確實(shí)存在漏洞，就必須及時調(diào)整。當(dāng)然，變革最忌諱朝令夕改，它會使變革者失去權(quán)威性和公信力，因此把握好變革行動的穩(wěn)定性和執(zhí)行計(jì)劃的靈活性兩者之間的關(guān)系至關(guān)重要。

五、組織變革應(yīng)關(guān)注的問題

1.變革的成本和收益

所有改革都是有成本的。比如，采用一個新的工作程序會因?yàn)閱T工需要學(xué)習(xí)新技術(shù)而帶來不便，新的工作規(guī)范和要求會干擾正常的工作，降低員工的工作成就感，裝配新的機(jī)器設(shè)備需要貨幣成本，成立新的職能部門需要配備新的管理人員和管理設(shè)備，等等。這些成本有些是屬于經(jīng)濟(jì)上的，有些是屬于心理上的和社會意義上的。正是因?yàn)樽兏镄枰冻龀杀?，所以組織在變革前應(yīng)該慎重分析、判斷變革有沒有價(jià)值，對每一項(xiàng)變革都要進(jìn)行詳細(xì)的成本——收益分析。除非收益大于成本，否則就沒有理由進(jìn)行變革。在考慮成本與收益時，所有類型的成本與收益都要考慮在內(nèi)。管理者不能只分析經(jīng)濟(jì)上的成本和收益，因?yàn)橛袝r盡管經(jīng)濟(jì)上有凈收益，但付出的社會成本和心理成本卻很大，改革仍然是得不償失。盡管社會成本和心理成本很難用數(shù)字來進(jìn)行量化分析，但決策時管理者一定要考慮這兩方面的成本——收益因素。

由于個體存在差異，不同的人對變革的反應(yīng)和態(tài)度是不同的。現(xiàn)實(shí)中組織的變革不可能給所有的人都帶來利益，總是有人受益、有人受損，因此管理者在每一次變革前，都要努力幫助員工理解改革的意義，雖然很難做到讓每一個人都理解，但應(yīng)該讓絕大部分人認(rèn)識到改革帶來的收益和必須付出的代價(jià)。

2.變革的阻力

從個體和組織行為研究中，人們可以發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：組織和成員抵制變革。從某種意義上來說，這是具有積極意義的，改革阻力的存在可以使得組織的行為具有一定的穩(wěn)定性和可預(yù)見性。如果沒有阻力，組織的行為會變得隨意而且混亂。變革存在阻力的另一個優(yōu)點(diǎn)就是可以使人們對于改革方案更加謹(jǐn)慎，決策時會多方討論，從而得到更加科學(xué)的決策方案。當(dāng)然，變革存在阻力的缺點(diǎn)也很明顯，它阻礙了組織的適應(yīng)能力和進(jìn)步能力。造成變革的阻力原因是多方面的，大體可以分為兩大類：個體阻力和組織阻力。

（1）個體阻力

①習(xí)慣。人類是按照習(xí)慣進(jìn)行活動的動物。社會生活非常復(fù)雜，人們每天都必須做很多動作，如果每次行動前都要評估思考之后再行動的話，人就沒法活了。因此大多數(shù)情況下人們是依靠習(xí)慣行事的，習(xí)慣帶給人們便利和簡單，改革要讓人們接受與以往習(xí)慣不同的東西，這就會讓人產(chǎn)生不適應(yīng)，人們慣常的反應(yīng)就是抗拒。

②安全。安全需要較高的人抵制變革會比較強(qiáng)烈，因?yàn)樽兏飼o他們帶來不確定性和不安全感。比如，我國政府機(jī)構(gòu)改革和企業(yè)裁減冗員，許多人都會感到自己的工作受到威脅，尤其是年齡比較大的員工和女性員工壓力更大，所以這些人特別容易抵制變革。

③擔(dān)心失去既得利益。改革會威脅到人們對現(xiàn)狀的投資。人們對現(xiàn)行體制的投入越多，變革的阻力也就越大。因?yàn)槿藗兒ε率ガF(xiàn)有的職位、金錢、權(quán)力、人際關(guān)系、個人便利或其他利益，這也就是為什么老員工比新員工更反對變革，因?yàn)槔蠁T工通常對現(xiàn)行體制投入的更多，一旦調(diào)整到新狀態(tài)往往失去的也會最多。

④對未知的恐懼。變革是用模糊不清和不確定性來代替已知的東西。組織成員不喜歡不確定的東西。比如會計(jì)電算化的引進(jìn)意味著財(cái)務(wù)科的員工們不得不放棄自己擅長的珠算技術(shù)，而來學(xué)習(xí)新的計(jì)算機(jī)技術(shù)，很多人擔(dān)心自己不能掌握、不能勝任；組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整或裁并，會讓員工面臨新的工作崗位、新的工作標(biāo)準(zhǔn)和要求、新的人際環(huán)境，這些都會讓員工感到不確定性、感到恐懼，于是員工本能地反對、抗拒一切給他們帶來未知的變革。

（2）組織阻力

組織，就其本質(zhì)來說是保守的，它們積極地抵制變革。這種現(xiàn)象隨處可見：比如政府機(jī)構(gòu)想繼續(xù)從事他們已經(jīng)做了很多年的工作，而不管這種服務(wù)是否仍有必要；大多數(shù)學(xué)校仍然沿用多少年來一直使用的教學(xué)技術(shù)和方法，不管它已經(jīng)多么不適應(yīng)新的時代；許多工商企業(yè)明明冗員眾多、人浮于事，也就這樣糊下去。抵制變革的組織阻力主要有：①組織結(jié)構(gòu)慣性的反作用力。組織因?yàn)橛泄潭ǖ臋C(jī)制，從而保持了機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性。比如組織的規(guī)章制度、部門職責(zé)、工作說明書、員工條例等一方面保證了組織的制度規(guī)范化，但另一方面，當(dāng)組織面臨變革時，這些制度所形成的結(jié)構(gòu)慣性就會充當(dāng)維持穩(wěn)定的反作用力。②對已有權(quán)力關(guān)系的威脅。任何決策權(quán)力的重新分配都會威脅到組織長期以來形成的權(quán)力關(guān)系。比如，在組織中進(jìn)行改革，擴(kuò)大員工決策權(quán)、下放權(quán)力、讓工作團(tuán)隊(duì)進(jìn)行自我管理，原來掌握審批權(quán)或管理權(quán)的部門就有可能裁并、取消，這些部門就會竭力抵抗改革。③對已有資源分配的威脅。組織中控制一定數(shù)量資源的群體常常把變革視為威脅，他們傾向于對現(xiàn)有利益分配格局保持不動，越是從現(xiàn)有資源分配格局中獲利的人群，就越容易反對變革，因?yàn)樗麄兪羌鹊美嬲?。④對已有人際關(guān)系的影響。組織變革意味著組織原有關(guān)系結(jié)構(gòu)的改變，組織成員之間的關(guān)系也隨之需要調(diào)整。新舊人際關(guān)系的調(diào)整需要一個很漫長的磨合期，尤其是組織中非正式團(tuán)體的存在更是使新人際關(guān)系的形成變得困難重重。人們普遍依戀原有的人際情感，越是歷史悠久的組織這種情感越深，組織變革起來阻力也就越大。

3.消除阻力的方法

由于組織的變革存在以上阻力，為了使變革能夠在組織中順利進(jìn)行，就必須克服變革的阻力，在這方面人們提供了以下幾種常見的對付變革阻力的方法。如表5－1所示。

表5－1

資料來源：吳照云等：《管理學(xué)》，中國社會科學(xué)出版社2006年版，第327頁。

相關(guān)鏈接

朱蘭在其《管理突破》一書中曾介紹過由行為科學(xué)家開發(fā)的一些處理文化阻力的例行規(guī)則，他認(rèn)為這些規(guī)則同樣適用于工業(yè)界及其他組織。其具體內(nèi)容如下：

（1）使受到變革影響的人們參與變革的計(jì)劃與實(shí)施。這是引入變革的最重要的規(guī)則。缺乏參與會導(dǎo)致怨恨，進(jìn)而成為變革的強(qiáng)勁阻力。

（2）為人們接受變革提供足夠的時間。人們需要足夠的時間來評估變革的影響，即使變革看上去有利，人們也需要了解在文化價(jià)值方面他們必須付出什么代價(jià)。

（3）從小規(guī)模開始。在全面推開之前首先進(jìn)行小規(guī)模的試點(diǎn)和試行，這對于變革的提倡者和組織的成員雙方都可以減少風(fēng)險(xiǎn)。

（4）避免突然。文化模式的一個主要益處便是其可預(yù)見性。突然性對這種預(yù)見性是一個沖擊，打破了平靜。

（5）選擇適當(dāng)?shù)臅r機(jī)。在安排變革的時間上有好壞年份甚至好壞年代之分。

（6）變革方案應(yīng)當(dāng)避免超負(fù)荷。應(yīng)避免在提案中塞入過多的與結(jié)果無關(guān)的東西，否則會偏離主題。

（7）做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作。文化最能被其成員所理解，他們有自己的正式或非正式的領(lǐng)導(dǎo)者。說服其領(lǐng)導(dǎo)者是使人們接受變革的重大步驟。

（8）尊重人們的尊嚴(yán)。這方面的經(jīng)典例子是霍桑實(shí)驗(yàn)中的繼電器組裝工人，不管照明條件好與壞，他們的生產(chǎn)率都保持上升，因?yàn)樵趯?shí)驗(yàn)中他們受到了尊重。

（9）試圖站在對方的位置考慮問題。問自己這樣一個問題：“作為該文化中的成員，我會持有何種立場？”用角色扮演的方式來理解他人的立場。

（10）直接與阻力打交道。這方面有許多做法：①采用勸說的方式。②提供某種補(bǔ)償以換取支持。③修改方案以滿足特定的要求。④改變社會氛圍使人們更容易接受變革。⑤有些情況下只能選擇放棄，人不可能永遠(yuǎn)成功。

資料來源：楊文士、焦叔斌等：《管理學(xué)》，中國人民大學(xué)出版社2009年版，第196頁。

4.領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用

領(lǐng)導(dǎo)者在組織的變革中起著非常重要的作用，沒有領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)和推動，改革就不可能成功。因此，為了使變革能夠順利進(jìn)行并獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須做到以下幾點(diǎn)：

①充滿自信，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的變革愿望和激情。領(lǐng)導(dǎo)者只有自身首先擁有變革的勇氣和熱情，才會心甘情愿地冒著政治風(fēng)險(xiǎn)（權(quán)力風(fēng)險(xiǎn)）去動員和說服組織成員進(jìn)行變革，才會有勇氣去面臨變革后的各種不確定性；才會愿意去承受變革一旦失敗給自己造成的各種非議乃至領(lǐng)導(dǎo)崗位的丟失。在這一點(diǎn)上，具有個人魅力的魅力型領(lǐng)導(dǎo)者往往比較突出，這類領(lǐng)導(dǎo)者會以極大的熱忱向組織成員描繪變革的理想藍(lán)圖，強(qiáng)烈地激發(fā)組織成員的變革熱情和希望。

②足智多謀，行為穩(wěn)健，對于變革有理性的思考、全盤的規(guī)劃和周密的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)方案。這方面穩(wěn)健型領(lǐng)導(dǎo)者比較具有這種特質(zhì)，這類領(lǐng)導(dǎo)者深知變革不可能一蹴而就，他們善于對于各種變革的阻力進(jìn)行分析和思考，想盡一切辦法制訂出盡可能完善的計(jì)劃方案來予以推行。穩(wěn)健型領(lǐng)導(dǎo)者會以頑強(qiáng)的毅力和驚人的耐心化解各種難題，持之以恒地推動變革，改革不達(dá)目標(biāo)決不輕易放棄。

③既要大膽果斷，又要溫和謙遜。領(lǐng)導(dǎo)者既要認(rèn)識到變革的阻力不可避免，因此必須行為果斷，大膽決策，才能力排各種阻力，推動組織變革；但同時也要看到組織成員的憂慮和反對不無道理。好的領(lǐng)導(dǎo)者必須體察、體諒員工的不安心理，采用謙遜的態(tài)度仔細(xì)聽取員工的意見和要求，盡可能在新的變革方案中吸納員工的合理化建議，即使員工有些偏激的言辭和行為，也要予以寬容，要給員工足夠的時間去適應(yīng)變革帶來的震蕩和沖擊。這方面，民主型領(lǐng)導(dǎo)者往往比較有優(yōu)勢。

由此可見，組織的變革對于領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)要求比較高，領(lǐng)導(dǎo)者要想變革成功，就必須克服自己以往熟悉或者習(xí)慣的各種領(lǐng)導(dǎo)方式，多方面地綜合各種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)勢，有針對性地加以施展，多管齊下，綜合運(yùn)用，變革才能以最少的代價(jià)、最小的震動取得最理想的效果。

觀察與思考

富士康“13連跳”自殺之謎

（原文作者：南方周末實(shí)習(xí)生劉志毅、南方周末記者楊繼斌，本文作者改寫）

2010年，深圳全球最大代工廠富士康的員工在不到半年內(nèi)，發(fā)生“13連跳”系列自殺。在“六連跳”時，南方周末的實(shí)習(xí)生劉志毅以打工者身份潛伏進(jìn)富士康28天，南方周末記者楊繼斌又接觸采訪大量富士康員工，多次訪問富士康高層，在此基礎(chǔ)上他們寫出這篇報(bào)道。然而這篇報(bào)道所揭示的，并非是人們想象中的“血汗工廠”的自殺內(nèi)幕，而是中國部分地方產(chǎn)業(yè)工人的真實(shí)生存狀態(tài)。

在過去的22年里，富士康在臺商郭臺銘的領(lǐng)導(dǎo)下，以驚人的速度成長為世界工業(yè)史上最龐大的工廠，目前在中國各城市共有80余萬員工。因其獨(dú)特的生產(chǎn)模式，2009年年底，僅富士康龍華園區(qū)，這塊深圳北部不到三平方公里的土地，已聚居30余萬人，其人口規(guī)模已相當(dāng)于中國一個中小縣城，如城中之城。這個工業(yè)社區(qū)已很難用單純的“工廠”來定義，因此，富士康科技集團(tuán)中國總部行政經(jīng)理李金明，亦被外媒稱為“郭臺銘紫禁城里的市長”。

南方周末記者的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，就工作強(qiáng)度、加班時間、薪酬福利而言，富士康遠(yuǎn)稱不上“血汗工廠”。在龍華街道富士康維穩(wěn)綜治辦公室門口，每天都有數(shù)以千計(jì)的打工者排隊(duì)?wèi)?yīng)征，通過集合、形體查驗(yàn)、填表、照相、考試、身份證查驗(yàn)、體檢、分發(fā)八個程序后，即可成為富士康員工。高密度的自殺事件，并沒有阻止更多青年的涌入。在“六連跳”后的4月13日，便有超過3　500人進(jìn)入。即使排上七小時的隊(duì)伍等候招工，他們中也仍有不少人談笑風(fēng)生，滿眼期待。而那13名自殺者中的多數(shù)，想必當(dāng)年也曾以這樣的方式，進(jìn)入了富士康。

碎片一樣活著

這是一個奇怪的場景。在每平方公里聚居了約15萬人的狹小空間里，人和人卻似碎片一樣存在著。即使盧新這樣的“明星”人物（2009年底的富士康新干班才藝大賽中，他憑演唱《你的樣子》獲得了第二名），在富士康的社交圈，也僅限于同學(xué)和校友之中。

盧新自殺的那個凌晨4點(diǎn)30分，李祥慶正和同事在富士康龍華園區(qū)2公里外的H3成品倉庫度過夜班最難熬的一個小時。這個時候，他們通常坐在椅子上，雙手不時使勁地“干洗”著臉，盯著前方一動不動。

李祥慶是4月12日進(jìn)入富士康工作的。從學(xué)歷和閱歷上看，盧新和李祥慶互為鏡像。前者大學(xué)本科，后者中專畢業(yè)，前者已經(jīng)自殺，后者常常念叨自殺。但他們互不認(rèn)識。即使認(rèn)識，也應(yīng)該會用粗口互稱對方為“屌毛”。在廠房以及宿舍里，“屌毛”是除了第一人稱外的全部人稱代詞。“屌毛”和“屌毛”之間很少有友誼。甚至，在馬向前死后（死于2010年1月23日凌晨，警方認(rèn)定死因?yàn)殁溃奚岬膸讉€舍友，都不知道他的名字。

“每個人每天看到的，都是自己的影子。一樣的工作服，一樣的工作?！眲⒗ふf。他認(rèn)為，這是打工者不愿在同事中交朋友的原因。

在這樣的孤立中，他們每天上班，下班，睡覺，上班，下班，睡覺?！@種鐘表一樣的生活，反過來壓縮著他們社交的私人時間?！袄相l(xiāng)會”、“同學(xué)會”這樣的“非正式組織”（李金明語）在富士康幾乎是沒有的?！耙坏┕ぷ魃?、生活上有了壓力，便沒有任何人可以傾訴和分擔(dān)。”李金明說。

宿舍里一個新的“屌毛”來了，沒有任何歡迎儀式。等到某天下班，發(fā)現(xiàn)10個人一間的宿舍空了一個鋪位，才知道一個“屌毛”走了?！耙粋€個都是熟悉的陌生人?！崩罱鹈髡f。

涂爾干在他的《自殺論》談到，個體的社會關(guān)系越孤立、越疏離，便越容易自殺?！凹w的力量，是最能遏制自殺的障礙之一。”

“嗜血的插針機(jī)”

紅色絕對是這里“大兇”的顏色。把紅單發(fā)給員工，是開除，永不敘用；而把紅單貼上貨箱，這一整板的貨便須打回返工。當(dāng)然，最重要的是，它意味著受傷和死亡。

“我原來用的那臺插針機(jī)傷過三個人。一個普工，一個全技員和我們線長。有兩個都是在運(yùn)行的時候去調(diào)機(jī)器，結(jié)果把手指扎了。不過也怪，本來是很難開的機(jī)器，在扎傷人之后，連續(xù)十幾天都沒出過問題，線長說這機(jī)器‘有鬼，吃血’?！崩钕閼c說。

在觀瀾的插針機(jī)流水線，人幾乎被機(jī)器劫持了。曾在那里工作的李祥慶說：“就站在機(jī)器前，‘罰站’8小時（一個班8小時），一直工作。站著的時候，有個東西掉了彎腰去撿，恨不得一直有東西掉，一直不用站起來。要是可以躺一分鐘，那就是天大的享受?！薄皬V西佬”李加龍的工牌里照片下方，放了一朵用一毛錢折成的花，他說是“撿到的”。工牌邊掛著指甲鉗和一個小塑料盒，里面是兩個工作時用的耳塞，一個辭工走的人送給他的。他在碎料的崗位上。如果沒有這兩個橘紅色的軟塑膠塞子，一個班下來，巨大的噪音，能讓人的手腳不聽使喚。而等到剛出廠門，打火機(jī)幾乎同時作響，男工們不約而同點(diǎn)起煙，到這里，他們在機(jī)器前的一天的工作才算正式結(jié)束。

沉重的心理學(xué)分析

盧新死后第二日，富士康集團(tuán)董事長郭臺銘安排包括清華大學(xué)心理學(xué)系副主任樊富民教授、北京大學(xué)醫(yī)學(xué)部精神研究所前所長呂秋云教授等國內(nèi)多名心理學(xué)專家空降深圳，會診富士康。

樊富珉在富士康“七連跳”之際曾表示，目前中國的自殺率大概是10萬分之16左右，而富士康目前的自殺人數(shù)占40多萬員工的比例約為10萬分之2、3，和大學(xué)生自殺率相差不多，富士康的自殺率仍低于全國平均自殺率，屬于正常。此言一出，引起軒然大波。事實(shí)上，人們關(guān)注的不是自殺率，而是為什么如此密集的自殺事件是發(fā)生在富士康而不是其他企業(yè)。

“密集型工作容易磨損人的心理，如果再休息不好、缺乏情感交流，就會加重挫折感和孤獨(dú)感，對生活喪失信心。因此企業(yè)員工出現(xiàn)自殺事件多發(fā)生在勞動強(qiáng)度較大、工作簡單機(jī)械的行業(yè)?！鄙綎|精神衛(wèi)生中心的心理專家張伯全認(rèn)為，富士康員工的自殺和富士康的企業(yè)文化有關(guān)。

富士康的企業(yè)文化中第一條就是“辛勤工作的文化”。據(jù)央視經(jīng)濟(jì)半小時報(bào)道，在富士康生產(chǎn)線上有一個最普通的工序就是貼膠紙。在一個主板上，工人要貼上18條這樣的小膠帶紙，一個普通的工人，每天要完成220個主板，也就是說，這些工人每天要撕下3　960張膠條，然后再粘貼3　960下。這些重復(fù)動作，把這些普通工人與機(jī)器捆綁在了一起。盡管富士康稱企業(yè)理念是“視員工為第一寶貴財(cái)富”，但員工在工作期間隨便與同事說話就會被上司批評，造成上下級關(guān)系緊張，同事間關(guān)系冷漠，甚至有同住近一年還不知道室友名字的情況。

“這種簡單、機(jī)械的重復(fù)勞動會產(chǎn)生很不愉快的一種心理感受，一個人產(chǎn)生苦感的第一反應(yīng)是尋找社會支持系統(tǒng)的幫助（親戚、朋友、家人、上司等）?！睆埐f。絕大多數(shù)正常人，如果長期缺乏人際交流，就會出現(xiàn)“感覺剝奪”，繼而心理失衡。盡管富士康的工作環(huán)境特別是硬件設(shè)施比較完善，但高強(qiáng)度的工作和特有的企業(yè)文化造成員工相互交流極為有限，長期處于如此環(huán)境，對任何人都是危險(xiǎn)的。

（來源：南方周　末）　　

從組織設(shè)計(jì)的角度思考富士康員工連續(xù)自殺的原因以及該公司需要改進(jìn)的地方。

【注釋】

[1]［美］彼得·圣吉.第五項(xiàng)修煉.上海：上海三聯(lián)書店，1994：394.

[2]［美］斯蒂芬·P.羅賓斯，大衛(wèi)·A.德森佐.管理學(xué)原理.大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2004：217.