一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的因素

管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須考慮6個(gè)關(guān)鍵因素。表8-1表明了這些因素對重要的結(jié)構(gòu)問題可能提供的答案。

表8-1　設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)管理者需回答的關(guān)鍵問題

1．工作專門化

案例

福特汽車公司

20世紀(jì)初，亨利·福特通過建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽(yù)全球。他的做法是:給公司每一位員工分配特定的、重復(fù)性的工作，例如，有的員工只負(fù)責(zé)裝配汽車的右前輪，有的只負(fù)責(zé)安裝右前門。通過把工作分化成較小的、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，使工人能夠反復(fù)地進(jìn)行同一種操作，福特利用技能相對有限的員工，每10秒就能生產(chǎn)出一輛汽車。

福特的經(jīng)驗(yàn)表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產(chǎn)效率會提高。

工作專門化的實(shí)質(zhì)是:一個(gè)人不能完成一項(xiàng)工作的全部，而是先把工作分解成若干步驟，每一步驟由一個(gè)人獨(dú)立去做。就其實(shí)質(zhì)來講，每個(gè)人專門從事工作活動(dòng)的一部分，而不是全部活動(dòng)。

20世紀(jì)40年代后期，工業(yè)化國家大多數(shù)生產(chǎn)領(lǐng)域的工作都是通過工作專門化來完成的。管理人員認(rèn)為，這是一種最有效地利用員工技能的方式。在大多數(shù)組織中，有些工作需要技能很高的員工來完成，有些則不經(jīng)過訓(xùn)練就可以做好。如果所有的員工都參與組織制造過程的每一個(gè)步驟，那么就要求所有的人不僅具備完成最復(fù)雜的任務(wù)所需要的技能，而且具備完成最簡單的任務(wù)所需要的技能。結(jié)果，除了從事需要較高的技能或較復(fù)雜的任務(wù)以外，員工有部分時(shí)間花費(fèi)在完成低技能的工作上。由于高技能員工的報(bào)酬比低技能的員工高，而工資一般是反映一個(gè)人最高的技能水平的，因此，付給高技能員工高薪，卻讓他們做簡單的工作，這無疑是對組織資源的浪費(fèi)。

通過實(shí)行工作專門化，管理層還尋求提高組織在其他方面的運(yùn)行效率。通過重復(fù)性的工作，員工的技能會有所提高，在工作過程中所用的時(shí)間會減少。同樣重要的是，從組織角度來看，實(shí)行工作專門化，有利于提高組織的培訓(xùn)效率。挑選并訓(xùn)練從事具體的、重復(fù)性工作的員工比較容易，成本也較低。對于高度精細(xì)和復(fù)雜的操作工作尤其是這樣。例如，如果讓一個(gè)員工去生產(chǎn)一整架飛機(jī)，波音公司一年能造出一架大型波音客機(jī)嗎?最后，通過鼓勵(lì)專門領(lǐng)域中進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造，改進(jìn)機(jī)器，工作專門化有助于提高效率和生產(chǎn)率。

20世紀(jì)50年代以前，管理人員把工作專門化看做是提高生產(chǎn)率的不竭之源，或許他們是正確的，因?yàn)槟菚r(shí)工作專門化的應(yīng)用尚不夠廣泛，只要引入它，幾乎總是能提高生產(chǎn)率。但到了20世紀(jì)60年代以后，越來越多的證據(jù)表明，好事做過了頭就成了壞事。在某些工作領(lǐng)域，達(dá)到了這樣一個(gè)頂點(diǎn):由于工作專門化，人的非經(jīng)濟(jì)性因素的影響(表現(xiàn)為厭倦情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、缺勤率上升、流動(dòng)率上升等)超過了其經(jīng)濟(jì)性影響的優(yōu)勢，如圖8-1所示。在這種情況下，通過擴(kuò)大而不是縮小工作活動(dòng)的范圍，可以提高生產(chǎn)率。另外，許多公司發(fā)現(xiàn)，通過豐富員工的工作內(nèi)容，允許他們做完整的工作，讓他們加入到需要相互交換工作技能的團(tuán)隊(duì)中，他們的產(chǎn)出會大大提高，工作滿意度也會增強(qiáng)。

圖8-1　工作專門化的經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性

現(xiàn)在，大多數(shù)管理人員并不認(rèn)為工作專門化已經(jīng)過時(shí)，也不認(rèn)為它還是提高生產(chǎn)率的不竭之源。他們認(rèn)識到了在某些類型的工作中工作專門化所起到的作用，以及使用過頭可能帶來的問題。例如，在麥當(dāng)勞快餐店，管理人員們運(yùn)用工作專門化來提高生產(chǎn)和售賣漢堡包、炸雞的效率。但像奧帝康公司，則通過豐富員工的工作內(nèi)容，降低工作專門化程度而獲得了成功。

2．工作部門化

一旦通過工作專門化完成任務(wù)細(xì)分之后，就需要按照類別對它們進(jìn)行分組，以便使共同的工作可以進(jìn)行協(xié)調(diào)。工作分類的基礎(chǔ)是部門化。

(1)根據(jù)活動(dòng)的職能對工作活動(dòng)進(jìn)行分類

制造業(yè)的經(jīng)理通過把工程、會計(jì)、制造、人事、采購等方面的專家劃分成共同的部門來組織其工廠。當(dāng)然，根據(jù)職能進(jìn)行部門的劃分適用于所有的組織。只有職能的變化可以反映組織的目標(biāo)和活動(dòng)。一個(gè)醫(yī)院的主要職能部門可能有研究部、護(hù)理部、財(cái)會部等;而一個(gè)職業(yè)足球隊(duì)則可能設(shè)球員人事部門、售票部門、旅行及后勤部門等。這種職能分組法的主要優(yōu)點(diǎn)在于，把同類專家集中在一起，能夠提高工作效率。職能性部門化通過把專業(yè)技術(shù)、研究方向接近的人分配到同一個(gè)部門中，來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

(2)根據(jù)組織生產(chǎn)的產(chǎn)品類型進(jìn)行部門化

例如，在太陽石油產(chǎn)品公司中，其三大主要領(lǐng)域(原油、潤滑油和蠟制品、化工產(chǎn)品)各置于一位副總裁統(tǒng)轄之下，這位副總裁是本領(lǐng)域的專家，對與他的生產(chǎn)線有關(guān)的一切問題負(fù)責(zé)，每一位副總裁都有自己的生產(chǎn)和營銷部門。這種分組方法的主要優(yōu)點(diǎn)在于提高產(chǎn)品績效的穩(wěn)定性，因?yàn)楣局信c某一特定產(chǎn)品有關(guān)的所有活動(dòng)都由同一主管指揮。如果一個(gè)組織的活動(dòng)是與服務(wù)而不是產(chǎn)品有關(guān)，每一種服務(wù)活動(dòng)就可以自然地進(jìn)行分工。比如，一個(gè)財(cái)會服務(wù)公司多半會設(shè)有稅務(wù)部門、管理咨詢部門、審計(jì)部門等，每個(gè)部門都會在一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)理的指導(dǎo)下，提供一系列服務(wù)項(xiàng)目。

(3)根據(jù)地域來進(jìn)行部門劃分

例如，就營銷工作來說，根據(jù)地域，可分為東、西、南、北4個(gè)區(qū)域，分片負(fù)責(zé)。實(shí)際上，每個(gè)地區(qū)是圍繞這個(gè)地區(qū)而形成的一個(gè)部門。如果一個(gè)公司的顧客分布地域較寬，這種部門化方法就有其獨(dú)特的價(jià)值。

(4)根據(jù)生產(chǎn)過程進(jìn)行部門化

位于紐約州北部的雷諾茲金屬公司鋁試管廠，生產(chǎn)過程由5個(gè)部門組成:鑄造部、鍛壓部、制管部、成品部、檢驗(yàn)包裝運(yùn)輸部。這是一個(gè)根據(jù)生產(chǎn)過程來進(jìn)行部門化的例子。公司這樣做的主要原因在于，在鋁試管生產(chǎn)過程中，由每個(gè)部門負(fù)責(zé)一個(gè)特定生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工作。金屬首先被鑄造成巨大的坯料;然后送到鍛壓部，被擠壓成鋁管;再把鋁管轉(zhuǎn)送到制管部，由制管部負(fù)責(zé)把它們做成體積各異、形狀不同的試管;然后把這些試管送給成品部，由它負(fù)責(zé)切割、清洗工作;最后，產(chǎn)品進(jìn)入檢驗(yàn)、包裝、運(yùn)輸部。由于不同的環(huán)節(jié)需要不同的技術(shù)，因此，這種部門化方法對于在生產(chǎn)過程中進(jìn)行同類活動(dòng)的歸并提供了基礎(chǔ)。

(5)根據(jù)顧客的類型進(jìn)行部門化

例如，一家銷售辦公設(shè)備的公司可下設(shè)3個(gè)部門:零售服務(wù)部、批發(fā)服務(wù)部、政府部門服務(wù)部;比較大的法律事務(wù)所可根據(jù)其服務(wù)對象是公司還是個(gè)人來分設(shè)部門。根據(jù)顧客類型來劃分部門的理論假設(shè)是，每個(gè)部門的顧客存在共同的問題和要求，因此，通過為他們分別配置有關(guān)專家，能夠滿足他們的需要。

大型組織在進(jìn)行部門化時(shí)，可能綜合利用上述各種方法，以取得較好的效果。例如，一家大型的日本電子公司在進(jìn)行部門化時(shí)，根據(jù)職能類型來組織其各分部;根據(jù)生產(chǎn)過程來組織其制造部門;把銷售部門分為7個(gè)地區(qū)的工作單位;又在每個(gè)地區(qū)根據(jù)其顧客類型分為4個(gè)顧客小組。

在20世紀(jì)90年代，有兩個(gè)傾向較為普遍。

第一，以顧客為基礎(chǔ)進(jìn)行部門化越來越受到青睞。

為了更好地掌握顧客的需要，并有效地對顧客需要的變化作出反應(yīng)，許多組織更多地強(qiáng)調(diào)以顧客為基礎(chǔ)劃分部門的方法。例如，施樂公司已取消了公司市場部的設(shè)置，把市場研究的專家排除在這個(gè)領(lǐng)域之外。這樣使得公司能夠更好地了解誰是它的顧客，并更快地滿足他們的需要。

第二，堅(jiān)固的職能性部門被跨越傳統(tǒng)部門界限的工作團(tuán)隊(duì)所替代。

隨著工作內(nèi)容日益復(fù)雜，所需要的技術(shù)日趨多樣化，管理人員開始將注意力轉(zhuǎn)向多功能型團(tuán)隊(duì)。

3．命令鏈

命令鏈?zhǔn)且环N不間斷的權(quán)力路線，從組織最高層擴(kuò)展到最基層，澄清誰向誰報(bào)告工作。它能夠回答員工提出的這種問題:“我有問題時(shí)，去找誰?”“我對誰負(fù)責(zé)?”

時(shí)代在變化，組織設(shè)計(jì)的基本原則也在變化。隨著電腦技術(shù)的發(fā)展和給下屬成分授權(quán)的潮流的沖擊，現(xiàn)在，命令鏈、權(quán)威、命令統(tǒng)一性等概念的重要性大大降低了。

案例

查爾斯·凱瑟的困惑

某年三月中旬的一個(gè)星期三的上午，查爾斯·凱瑟困惑地掃視了一眼從公司配送中心送來的存貨報(bào)告。根據(jù)電腦打印出來的報(bào)告，玫瑰牌上光油只能保證3天的供貨了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公司要求的3周半的庫存要求。但凱瑟知道，公司設(shè)在密蘇里州杰弗遜城的工廠兩天前剛運(yùn)來346箱(每箱12瓶)上光油，玫瑰牌上光油一定是被搶購一空了。他便打開自己與生產(chǎn)線相連的計(jì)算機(jī)，把批示輸進(jìn)去，在周四上午再生產(chǎn)400箱上光油。

這是一位計(jì)劃經(jīng)理工作日程中的一段小插曲，對不對?但事實(shí)上凱瑟不是管理人員，他只是生產(chǎn)線上的一名工人，官方的頭銜是“生產(chǎn)線協(xié)調(diào)員”，是公司上百名工作于電腦網(wǎng)絡(luò)上的工人中的一員。他們有權(quán)檢查核對貨物運(yùn)送情況，安排自己的工作負(fù)荷，并經(jīng)常從事以前屬于管理人員領(lǐng)域的工作。

現(xiàn)在一個(gè)基層雇員能在幾秒內(nèi)得到20年前只有高層管理人員才能得到的信息。同樣，隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，日益使組織中任何位置的員工都能同任何人進(jìn)行交流，而不需通過正式渠道。命令鏈的維持越來越無關(guān)緊要，因?yàn)檫^去只能由管理層作出的決策現(xiàn)在已授權(quán)給操作員工自己作決策。除此之外，隨著自我管理團(tuán)隊(duì)、多功能團(tuán)隊(duì)和包含多個(gè)上司的新型組織設(shè)計(jì)思想的盛行，命令統(tǒng)一性的概念越來越無關(guān)緊要了。當(dāng)然，許多組織仍然認(rèn)為通過強(qiáng)化命令鏈可以使組織的生產(chǎn)率最高，但今天這種組織越來越少了。

4．控制跨度

一個(gè)主管可以有效地指導(dǎo)多少個(gè)下屬?這就是控制跨度的問題。它決定著組織要設(shè)置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件系統(tǒng)時(shí)，控制跨度越寬，組織效率越高，這一點(diǎn)可以舉例證明。

假設(shè)有兩個(gè)組織，基層操作員工都是4 096名，如圖8-2所示。如果一個(gè)控制跨度為4，另一個(gè)為8，那么控制跨度寬的組織比控制跨度窄的組織在管理層次上少兩層，可以少配備800人左右的管理人員。如果每名管理人員年均薪水為40 000元，則控制跨度寬的組織每年在管理人員薪水上就可節(jié)省3 200萬元。顯然，在成本方面，控制跨度寬的組織效率更高。但是，在某些方面寬跨度可能會降低組織的有效性，也就是說，如果控制跨度過寬，由于主管人員沒有足夠的時(shí)間為下屬提供必要的領(lǐng)導(dǎo)和支持，員工的績效會受到不良影響。

圖8-2　控制跨度對比

控制跨度窄也有其好處，把控制跨度保持在5～6人，管理者就可以對員工實(shí)行嚴(yán)密地控制。但控制跨度窄主要有3個(gè)缺點(diǎn):第一，管理層次會增多，管理成本會大大增加;第二，使組織的垂直溝通更加復(fù)雜，管理層次增多也會減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立;第三，容易造成對下屬監(jiān)督過嚴(yán)，妨礙下屬的自主性。

近幾年的趨勢是加寬控制跨度。這與各個(gè)公司努力降低成本、削減企業(yè)一般管理費(fèi)用、加速決策過程、增加靈活性、縮短與顧客的距離、授權(quán)給下屬等的趨勢是一致的。但是，為了避免因控制跨度加寬而使員工績效降低，各公司都大大加強(qiáng)了員工培訓(xùn)的力度和投入。管理人員已認(rèn)識到，自己的下屬充分了解了工作之后，或者有問題能夠從同事那兒得到幫助時(shí)，他們就可以駕馭寬跨度的控制問題。

5．集權(quán)與分權(quán)

在有些組織中，高層管理者制定所有的決策，低層管理人員只管執(zhí)行高層管理者的指示。另一種極端的情況是，組織把決策權(quán)下放到最基層管理人員手中。前者是高度集權(quán)式的組織，而后者則是高度分權(quán)式的。

集權(quán)化是指組織中的決策權(quán)集中于一點(diǎn)的程度。一般來講，如果組織的高層管理者不考慮或很少考慮基層人員的意見就決定組織的主要事宜，則這個(gè)組織的集權(quán)化程度較高。相反，基層人員參與程度越高，或他們能夠自主地作出決策，組織的分權(quán)化程度就越高。

集權(quán)式與分權(quán)式組織在本質(zhì)上是不同的。在分權(quán)式組織中，采取行動(dòng)、解決問題的速度較快，更多的人為決策提供建議，所以，員工與那些能夠影響他們的工作生活的決策者隔膜較少，或幾乎沒有。

近年來，分權(quán)式?jīng)Q策的趨勢比較突出，這與使組織更加靈活和主動(dòng)地作出反應(yīng)的管理思想是一致的。IBM的歐洲總監(jiān)把歐洲大陸的公司分成200個(gè)獨(dú)立自主的商業(yè)單位，每個(gè)單位都有自己的利潤目標(biāo)、員工激勵(lì)方式、重點(diǎn)顧客?！耙郧拔覀兞?xí)慣于自上而下的管理，像在軍隊(duì)中一樣?，F(xiàn)在，我們盡力使員工學(xué)會自我管理”。

如果你是一位主管，欲把某些權(quán)力授予其他人，該如何做?下面概括了你可以遵循的基本步驟。

(1)明確任務(wù)要求

從一開始就要決定要授什么權(quán)，給誰授權(quán)，授予他哪些權(quán)力。為此，你要找出最合適的人選后考慮他是否有時(shí)間和愿意接受權(quán)力，去完成任務(wù)。

假如你已物色到了一個(gè)能干而且愿意干的下屬，你就有責(zé)任為他提供清楚的信息，告訴他，你將授予他哪些權(quán)力，你期望達(dá)到何種效果，完成任務(wù)的時(shí)間期限，績效標(biāo)準(zhǔn)。

除非在具體方法上有特定限制，在授權(quán)時(shí)，只能規(guī)定應(yīng)該做些什么和你所希望達(dá)到的最后結(jié)果是什么。至于完成任務(wù)的手段，則讓下屬自己去決定。

(2)規(guī)定下屬的權(quán)限范圍

任何授權(quán)都伴隨著限制條件。授予行使的權(quán)力不是無限制的，所授權(quán)力只應(yīng)在限制條件下行使。你應(yīng)對下屬明確這些限制條件，以使下屬明確無誤地認(rèn)清自己處理問題的權(quán)限范圍。

(3)允許下屬參與

完成一項(xiàng)任務(wù)需要多大權(quán)力?負(fù)責(zé)該項(xiàng)任務(wù)的人最清楚，如果允許下屬參與決定授權(quán)的范圍，即為完成一項(xiàng)特定任務(wù)該授予多大權(quán)力，目標(biāo)的完成該達(dá)到何種標(biāo)準(zhǔn)，這樣有助于增強(qiáng)員工的工作積極性、工作滿意感，以及對工作負(fù)責(zé)的精神。

(4)把授權(quán)之事公之于眾

授權(quán)不是發(fā)生在真空里。在授權(quán)過程中，不僅你和下屬需要知道具體的授權(quán)內(nèi)容和授權(quán)范圍，所有受到授權(quán)影響的其他人，也應(yīng)該知道給誰授予了什么權(quán)力以及權(quán)力的大小。

(5)建立反饋機(jī)制

建立反饋機(jī)制以督察下屬完成任務(wù)的狀況，如果有嚴(yán)重的問題就可能被及早發(fā)現(xiàn)，可以保證如期完成任務(wù)，并達(dá)到所期望的標(biāo)準(zhǔn)。例如，你和下屬確定完成任務(wù)的具體時(shí)間限制，然后與下屬約定他向你匯報(bào)工作完成情況及工作中出現(xiàn)重大問題的時(shí)間，這樣，再配以定期檢查，就能保證權(quán)力不被濫用，組織的規(guī)章制度能得到遵循，正常的運(yùn)營過程能得以保證。

6．正規(guī)化

正規(guī)化是指組織中的工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。如果一種工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，就意味著做這項(xiàng)工作的人對工作內(nèi)容、工作時(shí)間、工作手段沒有多大自主權(quán)。在高度正規(guī)化的組織中，有明確的工作說明書，有繁雜的組織規(guī)章制度，對于工作過程有詳盡的規(guī)定。而正規(guī)化程度較低的工作，相對來說，工作執(zhí)行者和日程安排就不是那么僵硬，員工對自己工作的處理權(quán)限就比較寬。由于個(gè)人權(quán)限與組織對員工行為的規(guī)定成反比，因此，工作標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，員工決定自己工作方式的權(quán)力就越小。工作標(biāo)準(zhǔn)化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無須考慮其他行為選擇。

組織之間或組織內(nèi)部不同工作之間正規(guī)化程度差別很大。一種極端情況是，某些工作正規(guī)化程度很低，如推銷員的用語不要求標(biāo)準(zhǔn)化。在行為約束上，不過就是每周交一次推銷報(bào)告。另一種極端情況是那些處于同一公司的辦公室職員，他們上午8點(diǎn)要準(zhǔn)時(shí)上班，否則會被扣掉半小時(shí)工資，而且，他們必須遵守管理人員制定的一系列詳盡的規(guī)章制度。