第二章　管理思想與管理理論的歷程

學習目標

1．要求了解和掌握有關中西方管理理論的基本思想和理論。

2．了解管理理論發(fā)展的基本脈絡，重點掌握現代主要管理流派的管理思想，以及管理理論的新發(fā)展。

開篇案例

美國聯合郵包服務公司（UPS）的科學管理

聯合郵包服務公司（UPS）雇用了15萬名員工，平均每天將900萬個包裹發(fā)送到美國各地和世界180多個國家和地區(qū)。

他們的宗旨是：在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送。UPS的管理者系統(tǒng)地培訓他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。

讓我們看一下他們的工作情況。UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機的行駛路線進行了時間研究，對每種送貨、取貨和暫?；顒釉O立了工作標準。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時間，甚至上廁所的時間，將這些數據輸入計算機中，從而給出每一位司機每天工作中的詳細時間標準。

為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵守工程師們設定的程序。當他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭、關發(fā)動機、拉起緊急制動，把變速器推到一擋上，為送貨完畢后的啟動離開做好準備，這一系列動作極為嚴格。然后司機從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址，把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺（0·9144市尺/英尺）的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送貨完畢，他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。

UPS是世界上效率最高的公司之一。聯邦捷運公司每人每天取運80件包裹，而UPS公司卻是130件。高的效率為UPS公司帶來了豐厚的利潤。

【討論題】

1．UPS公司這種刻板的工作時間表為什么能帶來效率呢？

2．你如何評論UPS公司的工作程序？

倘若你有一個蘋果，我也有一個蘋果，而我們彼此交換它們，那么，你和我仍然都只有一個蘋果。但是，倘若你有一種思想，我也有一種思想，而我們彼此交流這種思想，那么，我們每個人將各有兩種思想。

——蕭伯納（英國大文豪）

第一節(jié)　早期的管理思想與管理活動

管理活動源遠流長，自古即有，管理思想的發(fā)展可追溯到人類最初試圖通過集體勞動來達到目標的年代。早期的一些著名的管理實踐和管理思想大都散見于埃及、中國、意大利等國的史籍和許多文獻之中。

一、我國古代的管理實踐活動與管理思想

（一）中國早期的管理實踐

在公元前221年，秦始皇統(tǒng)一了全國，建立了以郡縣制為基礎的中央集權體制，設立了一套以三公九卿為首的行政管理機構，制定了以《法經》為主的法律體系，統(tǒng)一了全國文字、貨幣、度量衡，統(tǒng)一了全國車軌和道路寬度，使中國成為大一統(tǒng)帝國。從中央到地方，只要是中國疆域，基本上都維系了同一種管理方式。用儒家思想作為中國的正統(tǒng)思想，并且對儒學進行了徹底的封建化改造，使之蛻變成完全適應封建專制需要的內省性專制工具。從而有效地把人民的思想納入“禮治軌道”，從而實現納軌統(tǒng)治。用儒家學說作為科舉內容，這樣，在中國龐大的封建官吏的士大夫精神上打下了深刻的儒教烙印，這就保證了整個封建政體能夠按照同一規(guī)則運行，即都能按照封建化了的儒家精神進行管理。

（二）孔子的管理思想

著名教育家、思想家孔子“內圣外王，仁者愛人，以民為本”的管理思想。它是圍繞“人”這個中心展開的，民本是其核心，貫穿始終?？鬃拥墓芾砟繕耸亲非蠓€(wěn)定?？鬃有哪恐械墓芾碜罡呔辰缡恰叭省?。中庸之道是孔子學說中的一個重要觀點。從孔子的思想行為來看，中庸是追求卓越的法則，是通權變達的管理藝術?？鬃诱J為，個人修養(yǎng)是由學習、獲得真理、堅持真理、通權變達四個階段組成，通權變達是最高層次，是成熟的標志。“信”是孔子管理思想的一個重要概念?？鬃诱J為管理者只有自身做到誠信，才能使民眾誠信；其次，管理者必須真正具備誠信的品德，隨時隨地注意踐諾，把誠信作為座右銘時刻不忘。

（三）《孫子兵法》的管理思想

兵法經營——《孫子兵法》的管理思想?！秾O子兵法》是中國也是世界上最古老的軍事理論著作，被國外譽為“東方兵學鼻祖”、“世界第一兵書”。其主要思想有：

未戰(zhàn)廟算，以道為首——戰(zhàn)略計劃思想。

知己知彼，百戰(zhàn)不殆——信息管理思想。

因敵制勝，踐墨隨敵——靈活管理思想。

上兵伐謀，出奇制勝——市場競爭謀略。

治眾如治寡——組織管理思想。

二、古代西方的管理實踐活動與管理思想

（一）蘇美爾人的管理活動

蘇美爾人居住在蘇美爾地區(qū)，最早建立了真正的城市——奴隸城邦。早在公元前4300年左右，他們就從游牧轉入定居，開始城市生活了。從他們城市的建設、城邦政治制度的確立、階級關系的劃分以及社會經濟生活、文化與宗教生活的分析中，可以看出最原始的管理思想。僧侶是蘇美爾引人注目的人物，成為管理者和權力的化身，被冠以特殊的稱號——“祭王”。他們不僅主持宗教活動，而且也處理生產、戰(zhàn)爭、外交等事務。蘇美爾人已經意識到“商品”交換對他們的意義，開始從事商業(yè)活動。商人帶著谷物、椰棗以及羊毛和金屬制品同西亞各族甚至印度河流域互通有無。蘇美爾國家的主要建筑物大多是塔廟，從塔廟的建筑情況上可以看出蘇美爾人已經具有系統(tǒng)、協(xié)調和管理思想。

蘇美爾人管理社會最突出的成就莫過于建立他們的法律體系。他們將管理經驗匯集成一部全面的法典。這部法典只有個別片段以其原樣流傳下來，不過著名的巴比倫《漢謨拉比法典》現在看來大體上就是蘇美爾法典的修訂本。

（二）古代埃及的管理思想

埃及的管理實踐活動是很豐富的，無論是國家專制制度的建立，還是金字塔的修建，都展示了埃及人在管理史上的偉大貢獻。在國家制度上，建立了以國王法老為首的一整套專制體制的管理機構，國王法老掌握行政、司法、軍事大權。國家統(tǒng)一后，開始統(tǒng)一管理灌溉系統(tǒng)，觀測、記錄尼羅河的水位，以便發(fā)展農業(yè)生產。從它設立的一系列機構可以看出，它們已經有了自上而下的關于管理者責任和權力的規(guī)定，有了關于建立管理機構和體制的思想。

（三）古羅馬基督教會的成功管理

古羅馬帝國是從一個小城邦發(fā)展起來的，到公元2世紀已經成為一個統(tǒng)治歐洲和北非廣闊地域的世界性帝國。這一事實，充分證明它擁有了卓越的管理才能。羅馬基督教會，延續(xù)了近2000年，是西方文明史上最有效率的組織之一，它的長壽主要應歸功于它自身有效的管理經驗和方法。第一，基督教會組織早就實施了職能分工，按地理區(qū)域劃分基層組織，在各級組織中配備參謀人員，從而使專業(yè)人員和下級參與制定決策的過程，但又不破壞指揮的統(tǒng)一。早在1000余年以前，該教會已為牧師頒發(fā)了職務說明，使每一個牧師都清楚自己的職責和義務。第二，通過一定儀式，實現主教對自己教民心理上的動態(tài)調節(jié)和控制，從而使教徒在一些基本觀念上實現信念的統(tǒng)一。精神世界至上和統(tǒng)一，價值觀念調節(jié)和控制，嚴密的組織管理系統(tǒng)，不斷更新變革的內涵，是基督教的生命力所在。這些，在目前管理當中，對重視人的作用，注重管理權變因素都具有重大的借鑒意義。

通過以上事例，我們發(fā)現，在這些文明古國的諸多管理實踐活動中已經包含了許多至今仍然采用的管理方法。

第二節(jié)　古典管理理論的誕生

一、管理學理論的萌芽

（一）產業(yè)革命后的管理思想

隨著市場的擴大，以手工技術為基礎的工業(yè)已經不能滿足生產力發(fā)展的需要。進而導致了18世紀60年代始于英國的從紡織業(yè)開始的產業(yè)革命。社會的基本組織形式迅速從以家庭為單位轉向以工廠為單位。這一時期管理上的基本特點是工廠所有者主要憑借個人的經驗和才能進行管理；工廠所有者即管理者，直接組織指揮生產，獨立的管理階層尚未形成；管理者與被管理者直接對立。因此，這一時期又被稱為“傳統(tǒng)管理時期”。盡管這一時期還沒有產生比較系統(tǒng)的管理理論，但是在管理理論的研究上，已經在不少方面出現了對于管理理論的建立和發(fā)展具有深遠影響的若干管理思想。

（二）亞當·斯密的管理思想

亞當·斯密（Adam Smith），英國手工業(yè)向工廠制度過渡時期的經濟學家。曾先后在格拉斯哥和牛津大學讀書，主要研究哲學。后來從事經濟學研究，以“分工”為研究基點，由此也奠定了管理學研究的基點，即分工理論。他在1776年出版的《國富論》，系統(tǒng)地闡述了資產階級古典政治經濟學原理，為資本主義經濟的發(fā)展建立了理論基礎。

首先，亞當·斯密認為，勞動是國民財富的源泉，各國人民每年消耗的一切生活日用必需品的源泉是該國人民每年的勞動。這種生活日用必需品的供應情況的好壞，決定于兩個因素：一個是這個國家人民的勞動熟練程度、勞動技巧和判斷力的高低；另一個是從事有用勞動人數和不從事有用勞動人數的比例。即若要增加國民財富，必須增加生產性勞動，減少非生產性勞動，特別是必須提高勞動者的勞動熟練程度和勞動技能。此觀點已成為后來組織管理理論的一個重要論點。

其次，亞當·斯密在分析增進“勞動生產力”的因素時，特別強調了分工的作用。他認為分工在管理上對提高勞動生產率有三個好處：第一，分工可以使勞動者技術熟練程度很快地提高，從而提高勞動生產率；第二，分工可以使每個人專門從事某種作業(yè)，可以減少工人從一項工種轉到另一項工種所損失的時間；第三，分工可以使專門從事某項作業(yè)的勞動者經常改革勞動工具和發(fā)明機器。

亞當·斯密這些管理思想對資產階級管理學派，特別是對古典學派產生了很大影響。

（三）查爾斯·巴貝奇的管理思想

查爾斯·巴貝奇（Charles Babbage），英國數學家，劍橋大學教授。他曾用多年時間對英國、法國的一些工廠進行考察研究，于1832年出版了《論機器和制造業(yè)的經濟》一書，其中對專業(yè)分工、作業(yè)方法、機器與工具的使用和成本記錄等都進行了專門論述。查爾斯·巴貝奇不僅贊同亞當·斯密關于分工能提高勞動生產率的觀點，而且對此進行了補充。他認為：

（1）分工節(jié)省了學習所需的時間，節(jié)省了從一道工序轉變到另一道工序所耗費的時間，節(jié)省了改變工具所耗費的時間。由于分工，工人經常重復某一工種的操作，技術必然很快熟練，能夠大大提高工作效率。

（2）實行分工，雇主可以按工序所要求的技藝來雇用不同的工人，并支付其不同的工資。他以針的制造為例：當時制針分為七個工序，即拉線、直線、削尖、斷頂、做頭、電鍍和包裝。若不分工，則要求一個制針工人必須有足夠的技藝來完成全部的七個工序的操作過程，而且雇主也必須按全部工序中要求最好的或最難的技藝的標準支付工資。而實行分工后，雇主可以將直線、做頭、包裝等簡單工序交給一般工人來完成，支付較低的工資；而技藝較高的削尖、斷頂和電鍍等工序則交給技藝熟練的工人來完成，并支付較高的工資。

（3）腦力勞動和體力勞動一樣，也可以進行分工。他以法國橋梁道路學校校長普隆尼為例。普隆尼把他的工作人員分為三類，即技術、半技術和非技術，把復雜的工作交給有高度能力的數學家去做，而把簡單的工作交給只能從事加減運算的人去做，從而大大提高了整個工作的效率。

（4）研究作業(yè)方法與研究分工一樣，對勞動生產率的提高有巨大的影響。他制定了“觀察制造業(yè)的方法”，從一張包括生產材料、生產周期、正常耗費、成本、工具、價格、市場、工人和工資等內容的表格進行觀察，并力圖尋找投入最少而產出最多的作業(yè)方法。

（5）注意力集中于單一作業(yè)，顧于改進工具和機器。

（6）在工人與資本家關系方面，他強調雙方要協(xié)作，強調工人應該認識到工廠制度對自身的益處。他提出一種“固定工資加利潤分享”的制度，主張工人的收入由三部分組成：按照工作性質所確定的固定工資；按照對生產率所做出的貢獻而分得的利潤；按為提高生產率而提出建議后應得的獎金。

（四）亨利·普耳的管理思想

亨利·普耳（Henry V．Poor），曾經長期擔任《美國鐵路日報》的編輯。在此期間他觀察和分析了美國鐵路制度的整個發(fā)展過程，探討鐵路經營上的一些管理方法，他認為美國鐵路當時是處于一種沒有管理的狀態(tài)，提出要搞好企業(yè)管理，不能僅僅依靠企業(yè)的雇主進行管理，必須由有知識有經驗的專職人員進行管理。在管理上必須實行以下原則：

1．需要建立一種具有明確組織結構的管理制度

人員分工必須詳細，職責必須明確，并向直接領導負責。

2．建立適當報告交換系統(tǒng)

使上層管理部門能夠迅速地、連續(xù)地、確切地掌握正在發(fā)生的一切。

3．編制保存有關管理方面的系統(tǒng)資料

以備查用和分析，提出問題，改進管理。

4．用集體精神克服只強調嚴格管理的官僚化作風

反對不分情況地一律強調服從。

5．在不影響個人刺激和尊嚴的情況下

從混亂中尋求秩序。

在這一時期的管理實踐中，實際上是一種個人經驗決斷的管理，是個人管理，管理者也就是企業(yè)的所有者。但也出現了若干管理思想，涉及生產管理、人事管理、領導方式、組織結構、工資獎勵、成本核算等方面。雖然這些管理思想是點點滴滴的，沒有形成完整的思想體系，但無可非議的，正是這一時期管理思想的積累，才為后來古典管理學派的產生和發(fā)展奠定了基礎。

二、古典管理理論的誕生

古典管理理論是在19世紀末20世紀初形成的，主要包括泰勒的“科學管理”思想（Scientific Management Theory）、法約爾的“一般管理”思想（General Management Theory）及韋伯的行政組織理論（Bureaucrats Organization Theory）。

（一）泰勒的“科學管理”思想

1．泰勒科學管理思想產生的背景

弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor），出生于美國費城的一個律師家庭，中學畢業(yè)后以優(yōu)異成績考取哈佛大學法學院，但因高度近視而不得不放棄學業(yè)。他22歲進入米德維爾鋼鐵公司，他從一名學徒工開始，先后被提拔為車間管理員、技師、小組長、工長、設計室主任和總工程師。在米德維爾工廠的經歷使他了解到工人們普遍怠工的原因，他感到缺乏有效的管理手段是提高生產率的嚴重障礙。為此，泰勒開始探索科學的管理方法和理論。他先后于1895年、1903年發(fā)表《計件工資制》和《工場管理》等文章。1911年，他出版了現在被認為是管理學經典著作的《科學管理原理》。泰勒被稱為“科學管理之父”。

泰勒“科學管理”學說產生的時代背景是：產業(yè)革命以后，社會、政治、經濟、技術所發(fā)生的變化和發(fā)展，以及組織規(guī)模的擴大和人們的價值觀念、思想、意識、文化當中出現的新概念，產生了一個巨大的推動力，促使人們重視管理。18世紀末至19世紀50年代，美國制造業(yè)開始興起。19世紀60年代，“南北戰(zhàn)爭”給美國帶來了一場產業(yè)革命，戰(zhàn)爭使武器、炸藥、鋼鐵、被襖和鞋業(yè)迅速發(fā)展起來，家庭和小型工廠生產迅速擴大。19世紀末，美國南北戰(zhàn)爭結束，廢除黑奴制，開發(fā)西部，提供了大量勞動力和廣闊的市場。產業(yè)革命的種種結果由歐洲移民帶到美洲大陸，使得美國的商品經濟、勞動分配、工廠制度得到了發(fā)展?？墒?，當時的企業(yè)管理非常落后，工廠工作時間長、效率低、工資也低，工人缺乏訓練，雇主不懂得如何刺激工人提高勞動生產率，勞資雙方的矛盾日益尖銳。1873年、1882年、1893年美國發(fā)生了二次經濟危機，加速了經濟的集中和壟斷，大型壟斷企業(yè)開始出現，加之市場的不斷擴大和工廠機械化程度不斷提高，諸如平爐煉鋼、內燃機、電動機、電氣用具等都被應用于生產中，使得原來只憑經驗進行管理的做法不適應生產發(fā)展的需要。人們認識到必須重視研究如何提高勞動生產率。

由此可見，美國生產力發(fā)展的需要、科學技術的應用、工廠制度產生后企業(yè)規(guī)模的擴大、勞資矛盾的日益尖銳和18世紀以后科學管理實踐的引進，使當時的美國迫切需要一種全新的管理體系或理論來管理日益發(fā)展的工業(yè)企業(yè)和其他各種組織。更確切地說，這就是泰勒“科學管理”學說產生的時代背景。

2．泰勒的三大試驗

（1）“搬運生鐵試驗”——通過搬運生鐵試驗，摸索出工人日合理工作量，從而為實行定額管理奠定了基礎。在伯利恒鋼鐵公司，有一搬運小組搬運生鐵，他們的任務是從生鐵堆里揀起一塊重約92磅的生鐵（約40千克），走上斜踏板，把生鐵擱在車廂里，然后再用火車拉走。在泰勒試驗之前，這個搬運組的75名員工平均每人每天裝貨約12．5噸，而泰勒等人的觀察發(fā)現他們能搬運47～48噸。而在泰勒看來，之所以選擇搬生鐵的工作做試驗，是因為“猩猩經過訓練都可能比人做得有效”，它適合從簡單的工作到最復雜工作的分析。

（2）“鐵鍬試驗”——鐵鍬鏟煤試驗，從而為實行工具標準化奠定了基礎。鐵鍬試驗首先系統(tǒng)地研究了鏟口的負載應為多大問題，其次研究的是各種材料能夠達到標準負載的鍬的形狀、規(guī)格問題，與此同時還研究了各種原料裝鍬的最好方法問題，此外還對每一套動作的精確時間做了研究，從而提出了一個“一流工人”每天應該完成的工作量。這一研究的結果是非常出色的。堆料場的勞動力從400～600人減少為140人。平均每人每天的操作量從16噸提高到59噸，每個工人的日工資從1．15美元提高到1．88美元。

（3）“金屬切削試驗”——試驗延續(xù)26年之久，為制定各種機床進行高速切削和精密加工的操作規(guī)程提供了科學的依據。泰勒在米德維爾進行的金屬切削試驗，各項試驗達3萬次以上，80萬磅的鋼鐵被試驗用的工具削成切屑，總共耗費約15萬美元。試驗結果發(fā)現了能大大提高金屬切削機工產量的高速工具鋼，并取得了各種機床適當的轉速和進刀量以及切削用量標準等資料。

3．泰勒科學管理理論的內容

（1）科學管理理論的實質是一場“思想革命”。泰勒強調，科學管理是一種概念性的哲學，其精華實質不在于管理上的具體制度和方法，而在于勞資雙方重大的思想革命。雇主關心的是低成本，工人關心的是高工資。要使雙方認識到只有通過采用科學的管理，才能提高勞動生產率，進而雙方都能達到各自的目的，并且變互相指責、懷疑和對抗為合作。

（2）科學管理的核心問題是提高勞動生產率。提高勞動生產率是泰勒創(chuàng)建科學管理理論的基本要求，是確定各種科學管理理論、方法和技術的出發(fā)點。因此，泰勒認為只有用科學化、標準化的管理替代傳統(tǒng)的經驗管理，才是實現最高工作效率的手段。

（3）進行動作研究，確定操作規(guī)程和動作規(guī)范，確定勞動時間定額，完善科學的操作方法，以提高工效。

（4）對工人進行科學的選擇，并進行培訓和教育，培訓工人使用標準的操作方法，使工人在崗位上成長。而在過去，則是由工人任意挑選自己的工作，并根據各自的可能進行自我培訓。

（5）制定科學的工藝流程，使機器、設備、工藝、工具、材料、工作環(huán)境盡量標準化。對工人操作的每個動作進行科學研究，用以替代老的單憑經驗的辦法。

（6）實行計件工資，超額勞動，超額報酬。

（7）管理和勞動分離。資方和工人之間在工作和職責上幾乎是均分的，資方把自己比工人更勝任那部分工作承攬下來；而在過去，幾乎所有的工作和大部分的職責都推到了工人的身上。

4．泰勒科學管理的兩大貢獻

泰勒的科學管理的兩大貢獻表現為：一是管理要走向科學；二是勞資雙方的精神革命。

泰勒的科學管理理論，使人們認識到了管理學是一門建立在明確的法規(guī)、條文和原則之上的科學，它適用于人類的各種活動，從最簡單的個人行為到經過充分組織安排的大公司的業(yè)務活動。科學管理理論對管理學理論和管理實踐的影響是深遠的，直到今天，科學管理的許多思想和做法至今仍被許多企業(yè)組織參照采用。

5．泰勒科學管理的不足

泰勒科學管理的不足之處主要表現為：把工人當作“經紀人”，不重視人的社會心理因素，勞動緊張單調，長此以往，易造成工人嚴重不滿。

（二）法約爾的“一般管理”思想

亨利·法約爾（Henri Fayol），法國人，早期就參與企業(yè)的管理工作，并長期擔任企業(yè)高級領導職務。泰勒的研究是從“車床前的工人”開始，重點內容是企業(yè)內部具體工作的效率。法約爾的研究則是從“辦公桌前的總經理”出發(fā)的，以企業(yè)整體作為研究對象。他認為，管理理論是“指有關管理的、得到普遍承認的理論，是經過普遍經驗檢驗并得到論證的一套有關原則、標準、方法、程序等內容的完整體系”。法約爾的著述很多，1916年出版的《工業(yè)管理和一般管理》是其最主要的代表作，標志著一般管理理論的形成。其主要內容如下：

1．區(qū)別了經營和管理

法約爾認為這是兩個不同的概念，管理包括在經營之中。通過對企業(yè)全部活動的分析，將管理活動從經營職能（包括技術、商業(yè)、業(yè)務、安全和會計五大職能）中提煉出來，成為經營的第六項職能。進一步得出了普遍意義上的管理定義，即“管理是普遍的一種單獨活動，有自己的一套知識體系，由各種職能構成，是管理者通過完成各種職能來實現目標的一個過程?！狈s爾還分析了處于不同管理層次的管理者其各種能力的相對要求，隨著企業(yè)由小到大、職位由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相對重要性不斷增加，而其他諸如技術、商業(yè)、財務、安全、會計等能力的重要性則會相對下降。

2．倡導管理教育

法約爾認為管理能力可以通過教育來獲得，“缺少管理教育”是由于“沒有管理理論”，每一個管理者都按照他自己的方法、原則和個人的經驗行事，但是誰也不曾設法使那些被人們接受的規(guī)則和經驗變成普遍的管理理論。

3．提出五大管理職能

法約爾將管理活動分為計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制五大管理職能，并進行了相應的分析和討論。管理的五大職能并不是企業(yè)管理者個人的責任，它同企業(yè)經營的其他五大活動一樣，是一種分配于領導人與整個組織成員之間的工作。

4．提出14項管理原則

勞動分工、權力與責任、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導、個人利益服從整體利益、人員報酬、集中、等級制度、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、團隊精神。

法約爾的一般管理理論是西方古典管理思想的重要代表，后來成為管理過程學派的理論基礎，也是以后各種管理理論和管理實踐的重要依據，對管理理論的發(fā)展和企業(yè)管理的歷程均有著深刻的影響。管理之所以能夠走進大學講堂，全賴于法約爾的卓越貢獻。一般管理思想的系統(tǒng)性和理論性強，對管理五大職能的分析為管理科學提供了一套科學的理論構架，來源于長期實踐經驗的管理原則給實際管理人員以巨大的幫助。因此，繼泰勒的科學管理之后，一般管理也被譽為管理史上的第二座豐碑。

在今天看來，法約爾的主張和術語實在是太平凡了，未曾系統(tǒng)學習過管理理論的人也會對一般管理理論產生“于我心有戚戚焉”之感，因而常被看作極其一般的東西。然而，正是由一般管理理論才淬煉出管理的普遍原則，使管理得以作為可以基準化的職能，在企業(yè)經營乃至社會生活的各方面發(fā)揮著重要作用。時至今日，法約爾的一般管理思想仍然閃耀著光芒，其管理原則仍然可以作為我們管理實踐的指南。

（三）韋伯的行政組織理論

馬克斯·韋伯（Max Weber），出生于德國，曾擔任過教授、政府顧問、編輯，對社會學、宗教學、經濟學與政治學都有相當的造詣。韋伯的主要著作有《新教倫理與資本主義精神》、《一般經濟史》、《社會和經濟組織的理論》等，其中行政組織理論，對后世產生了最為深遠的影響。

韋伯行政組織理論產生的歷史背景，正是德國企業(yè)從小規(guī)模世襲管理，到大規(guī)模專業(yè)管理轉變的關鍵時期。韋伯認為，任何組織都必須以某種形式的權力作為基礎，沒有某種形式的權力，任何組織都不能達到自己的目標。

1．人類社會存在三種為社會所接受的權力

（1）傳統(tǒng)權力：傳統(tǒng)慣例或世襲得來。韋伯認為，人們對其服從是因為領袖人物占據著傳統(tǒng)所支持的權力地位，同時，領袖人物也受著傳統(tǒng)的制約。但是，人們對傳統(tǒng)權力的服從并不是以與個人無關的秩序為依據，而是在習慣義務領域內的個人忠誠，領導人的作用似乎只是為了維護傳統(tǒng)，因而效率較低，不宜作為行政組織體系的基礎。

（2）超凡權力：來源于別人的崇拜與追隨。而超凡權力的合法性，完全依靠對于領袖人物的信仰，他必須以不斷的奇跡和英雄之舉來贏得追隨者，超凡權力過于帶有感情色彩，并且是非理性，不是依據規(guī)章制度，而是依據神秘的啟示。所以，超凡的權力也不宜作為行政組織體系的基礎。

（3）法定權力：理性——法律規(guī)定的權力。韋伯認為，只有法定權力才能作為行政組織體系的基礎，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。

2．韋伯理想的行政組織模式的特征

（1）組織中的人員應有固定和正式的職責并依法行使職權。組織是根據合法程序制定的，應有其明確的目標，并靠著這一套完整的法規(guī)制度，組織與規(guī)范成員的行為，以期有效地追求與達到組織的目標。

（2）組織的結構是一層層控制的體系。在組織內，按照地位的高低規(guī)定成員間命令與服從的關系，組織內的每個職位，按照等級原則進行法定安排，形成自上而下的等級系統(tǒng)。

（3）組織中人員之間的關系。組織中人員之間的關系完全以理性準則為指導，不受個人情感的影響。

（4）人員的招聘和培訓。每一職位根據其資格限制（資歷或學歷），按自由契約的原則，經公開考試合格予以使用，務求人盡其才，才盡其用。人員的任用完全根據職務的要求，通過正式考評和教育訓練來進行。

（5）明確的分工，每個職位的權力和責任都應有明確的規(guī)定。專業(yè)分工與技術訓練，對成員進行合理分工并明確每個人的工作范圍及權責，然后通過技術培訓來提高工作效率。

（6）管理者有固定的薪金和明文規(guī)定的升遷制度，按職位支付薪金，并建立獎懲制度，是一種職業(yè)管理人員。

行政組織化是人類社會不可避免的進程，韋伯的理想行政組織體系自出現以來已經得到了廣泛的運用，成為各類社會組織的主要形式。韋伯的行政組織理論雖然不是管理思想的全新開創(chuàng)，只是社會實踐的理論總結，但是我們在重溫韋伯行政組織理論之時，不僅是為了贊美他在歷史上的重大貢獻，更是認同其思想對現代組織行為現實所具有的指導意義。到今天，“官僚”一詞已從技術意義上的“行政組織”（中性）演變成“效率低下”的代名詞（貶義）。然而，現今社會行政組織的過分低效，并不是“官僚制”本身的錯誤，而是由于官僚行政組織內部機制障礙所致。長期以來，我國政府和企業(yè)機構臃腫、效率低下，對照一下韋伯關于理想的官僚組織的六項特征，也許它們可以作為政府機構改革和企業(yè)內部重整的準則。

韋伯關于組織中三種合法權利的精辟分析，猶如茫茫大海上的燈塔。隨著社會的發(fā)展，組織中法定權力的重要性和科學性日益凸顯。中國幾千年的歷史，在各類組織中基本都是傳統(tǒng)權力和超凡權力遠遠比法定權力更有影響。當前我國提出建設法治國家的目標，其關鍵就是要確定法定權力在國家行政組織體系中的基礎及決定地位。改革開放以來，國內許多企業(yè)取得了長足的發(fā)展，涌現了一批知名企業(yè)和企業(yè)家，然而在許多企業(yè)中，維系企業(yè)權力基礎的卻是企業(yè)最高領導人個人的超凡權力，他們或因卓越的遠識、杰出的才能、非凡的人格魅力，或因“時勢造英雄”而成為企業(yè)的絕對主宰和精神領袖，并且企業(yè)還在樂于渲染個人權威、塑造個人英雄。“一人身系天下安危”，這種脆弱的權力體系將直接影響企業(yè)長遠、穩(wěn)定的后續(xù)發(fā)展。在企業(yè)領導人決策失誤或其之后的時代，不可避免地將陷入動蕩的結局，企業(yè)的發(fā)展也難以預測。逐步向現代企業(yè)制度轉化，建立以法定權力為基礎、以規(guī)章制度為準繩的企業(yè)組織內部權力體系，才是企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展的保證。

第三節(jié)　人際關系理論與行為科學的創(chuàng)立

盡管泰勒的科學管理理論和方法在20世紀初對提高企業(yè)的勞動生產率起了很大作用，但是企圖通過此種理論和方法徹底解決提高勞動生產率的問題是不可能的，為此，人們在進行不懈的探索。

一、霍桑試驗

埃爾頓·梅奧（Elton Mayo），是美國行為科學家。1924～1932年，美國國家研究委員會和西方電氣公司合作，由梅奧負責進行了著名的霍桑試驗（Hawthorne Experiment），因試驗在西方電氣公司所屬的霍桑工廠而得名，為測定各種有關因素對生產效率的影響程度而進行的一系列試驗，并由此產生了人際關系學說。梅奧代表作有：《工業(yè)文明中人的問題》和《工業(yè)文明的社會問題》?；羯Ｔ囼灧炙膫€階段：

第一階段：照明試驗（1924～1927年）。該試驗目的是找出工人生產率和外界物理環(huán)境的聯系。研究者們選擇一批工人分為兩組：一組為“試驗組”，改變工作場地的照明強度；另一組為“控制組”，工人在照明度始終維持不變的條件下工作。結果他們發(fā)現，照明度的變化對生產率產生了很大的影響，“試驗組”的生產率極大地提高了，“控制組”卻沒有什么變化。這個試驗得出了兩條結論：一是當“試驗組”的環(huán)境改變時（比如休息間隔、工作時間長度、車間照明等），他們的生產率總能夠高于“控制組”。即使是回到最初的工作環(huán)境，工人的效率也比原來有了極大的進步，連曠工率也降低了。影響生產效率的根本因素不是工作條件，而是工人自身。參加試驗的工人意識到自己“被注意”，是一個重要的存在，因而懷有歸屬感，這種意識助長了工人的整體觀念、有所作為的觀念和完成任務的觀念，而這些是他在以往的工作中不曾得到的，正是這種人的因素導致了勞動生產率的提高。二是群體和團隊對個人工作表現的影響。

第二階段：福利試驗（1927～1928年）。繼電器裝配室試驗旨在試驗各種工作條件的變動對小組生產率的影響，以便能夠更有效地控制影響工作效果的因素。試驗目的總的來說是查明福利待遇的變換與生產效率的關系。但經過兩年多的試驗發(fā)現，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優(yōu)惠措施的增減、休息時間的增減等），都不影響產量的持續(xù)上升，甚至工人自己對生產效率提高的原因也說不清楚。試驗最終得出的結論出乎人們的預料。

后經進一步的分析發(fā)現，導致生產效率上升的主要原因如下：①參加試驗的光榮感。試驗開始時六名參加試驗的女工曾被召進經理辦公室談話，她們認為這是莫大的榮譽。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用。②成員間良好的相互關系。通過材料供應、工作方法、工作時間、勞動條件、工資、管理作風與方式等各個因素對工作效率影響的試驗，發(fā)現無論各個因素如何變化，產量都是增加的。其他因素對生產率也沒有特別的影響，而似乎是由于管理者方法的改變，使工人工作態(tài)度也有所變化，因而產量增加。

第三階段：訪談試驗（1928～1931年）。大規(guī)模地對工人進行訪問與調查。此計劃的最初想法是要工人就管理層的規(guī)劃和政策、工頭的態(tài)度和工作條件等問題做出回答，但這種規(guī)定好的訪談計劃在進行過程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提綱以外的事情進行交談，工人認為重要的事情并不是公司或調查者認為意義重大的那些事。訪談者了解到這一點，及時把訪談計劃改為事先不規(guī)定內容，每次訪談的平均時間從30分鐘延長到1～1．5個小時，多聽少說，詳細記錄工人的不滿和意見。訪談計劃持續(xù)了兩年多，調查了2萬多人次。結果是工人的產量大幅提高。

不難看出，工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿，無處發(fā)泄，訪談計劃的實行恰恰為他們提供了發(fā)泄機會。發(fā)現所得結論與上述試驗所得相同，即“任何一位員工的工作績效，都受到其他人的影響”。

第四階段：群體試驗（1931～1932年）。接線板接線工作室試驗，以集體計件工資制刺激，企圖形成“快手”對“慢手”的壓力以提高效率。公司管理層給他們規(guī)定的產量標準是焊合7312個接點，但試驗結果他們完成的只有6000～6600個接點。經過深入的調查發(fā)現，這個班組為了維護他們群體的利益，自發(fā)地形成了一些規(guī)范。他們約定，誰也不能干得太多，突出自己，否則就是“害人精”；誰也不能干得太少，否則就是“懶惰鬼”，會影響全組的產量，并且約法三章，不準向管理當局告密，“告密者”會損害同伴的利益。如有人違反這些規(guī)定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳踢。顯然，工人們之所以維持中等水平的產量的根本原因，一是怕生產任務標準再度提高，管理層會改變現行獎勵制度；二是怕失業(yè)或裁減人員；三是為保護速度慢的同伴，避免干得慢的伙伴受到懲罰。經過這一試驗表明，為了維護班組內部的團結，可以放棄物質利益的引誘。由此提出“非正式群體”的概念，認為在正式的組織中存在著自發(fā)形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規(guī)范，對人的行為起著調節(jié)和控制作用。同時，加強了內部的協(xié)作關系。

通過四個階段歷時近八年的霍桑試驗，梅奧等人認識到：

（1）工人不單純追求金錢收入，他們還有社會、心理方面的需求。

（2）企業(yè)中除了正式組織之外，還存在著“非正式組織”。這種非正式組織是企業(yè)成員在共同工作的過程中，由于具有共同的社會感情而形成的非正式團體。

（3）新型的領導在于通過對職工“滿意度”的增加，來提高工人的“士氣”，從而達到提高效率的目的。

霍桑試驗的意義可以說第一次把研究的重點從工作和物的因素上轉移到人的因素上，不僅在理論上對古典管理理論作了開辟和補充，還為現代行為科學理論奠定了基礎，而且對管理實踐產生深遠影響。然而也存在著一定的局限性，即對經濟人假設的過分否定；對非正式組織的過分倚重和對感情邏輯的過分強調。

二、人際關系理論的主要觀點

霍桑試驗第一次把工業(yè)中的人際關系問題提到首要地位，否定了傳統(tǒng)管理理論對于人的假設，表明了工人不是被動的，孤立的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關系。并且提醒人們在處理管理問題時要注意人的因素，這對管理心理學的形成具有很大的促進作用。梅奧根據霍桑試驗，提出了人際關系學說。人際關系學說為西方管理科學和管理工作指出了新的方向。其主要內容有：

（一）工人是“社會人”而不是“經紀人”

梅奧認為，人們的行為并不單純出自于追求金錢的動機，還有社會方面的、心理方面的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而后者更為重要。因此，不能單純從技術和物質條件著眼，而必須首先從社會心理方面考慮合理的組織與管理。人、財、物是企業(yè)經營管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最為活躍，最富于創(chuàng)造力的因素。即便有最先進的技術設備，最完備的物質資料，沒有了人的準確而全力的投入，所有的一切將毫無意義。對于人的有效管理不僅是高效利用現有物質資源的前提，而且是一切創(chuàng)新的最基本條件。尤其是在高科技迅猛發(fā)展的現代社會，創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的唯一途徑。而創(chuàng)新是人才的專利，優(yōu)秀的人才是企業(yè)最重要的資產。誰更有效地開發(fā)和利用了人力資源，誰就有可能在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。只有滿意的員工才是有生產力的員工，富有生產力的員工才是企業(yè)真正的人才，才是企業(yè)發(fā)展的動力之源。

（二）企業(yè)中存在著非正式組織

發(fā)現非正式組織的存在是梅奧人際關系理論的重要貢獻，作為企業(yè)的管理者，也應對此有所重視。員工不是作為一個孤立的個體而存在，而是生活在集體中的一員，他們的行為很大程度上是受到集體中其他個體的影響。為此非正式組織中有自己的核心人物和領袖，有大家共同遵循的觀念、價值標準、行為準則和道德規(guī)范等。

梅奧指出，非正式組織與正式組織有重大差別。在正式組織中，以效率邏輯為其行為規(guī)范；而在非正式組織中，則以感情邏輯為其行為規(guī)范。如果管理人員只是根據效率邏輯來管理，而忽略工人的感情邏輯，必然會引起沖突，影響企業(yè)生產率的提高和目標的實現。因此，管理當局必須重視非正式組織的作用，注意在正式組織的效率邏輯與非正式組織的感情邏輯之間保持平衡，以便管理人員與工人之間能夠充分協(xié)作。

（三）新的領導能力在于提高工人的滿意度

在決定勞動生產率的諸因素中，置于首位的因素是工人的滿意度，而生產條件、工資報酬只是第二位的。職工的滿意度越高，其士氣就越高，從而產生效率就越高。高的滿意度來源于工人個人需求的有效滿足，不僅包括物質需求，還包括精神需求。所以，領導的職責在于提高士氣，善于傾聽和溝通下屬職工的意見，使正式組織的經濟需求和工人的非正式組織的社會需求之間保持平衡。這樣就可以解決勞資之間乃至整個“工業(yè)文明社會”的矛盾和沖突，提高效率。

三、行為科學的創(chuàng)立

對梅奧的人際關系理論和巴納德的社會系統(tǒng)組織理論，人們給予了極大的關注。到了1949年，在美國芝加哥大學舉行的一次跨學科的科學會議上，學者們肯定了人際關系研究的一系列成果，討論了利用現有科學知識發(fā)展關于行為的一般性理論的可能性，會議肯定了這種可能性，并將之定名為“行為科學”。1952年，美國成立了“行為科學高級研究中心”，進一步推動了行為科學理論的形成與發(fā)展。行為科學理論的研究對象和所涉及的范圍主要分為三個層次：

（1）有關個體行為的理論。主要包括兩個方面：一是有關人的需求、動機和激勵理論（又可分為激勵內容理論、激勵過程理論和激勵強化理論三大類）；二是有關企業(yè)中的人性理論。

（2）有關團體行為的理論。主要包括團體動力、信息交流、團體及成員的相互關系三個方面。

（3）有關組織行為的理論。主要包括有關領導理論和組織變革和發(fā)展理論。有關領導理論又包括領導性格理論、領導行為理論和領導權變理論三大類。

行為科學以人的行為及其產生的原因作為研究對象。具體來說，它主要是從人的需要、欲望、動機、目的等心理因素的角度研究人的行為規(guī)律，特別是研究人與人之間的關系、個人與集體之間的關系，并借助這種規(guī)律性的認識來預測和控制人的行為，以實現提高工作效率，達成組織的目標。

行為科學對管理學的貢獻主要表現在以下兩個方面：一是行為科學引起了管理對象重心的轉變。傳統(tǒng)的古典管理理論把重點放在對事和物的管理上，它強調的是使生產操作標準化、材料標準化、工具標準化，建立合理的組織結構，有效的組織系統(tǒng)和明確的職責分工等，而忽視了個人的需要和個人的目標，甚至把人看成機器，從而忽視了人的主動性和創(chuàng)造性。行為科學與此相反，它強調要重視人這一因素的作用。它顯然是認識到，一切事情都要靠人去做，一切產品的生產都要靠人去操作，一切組織目標都需要人實現。因而，應當把管理的重點放在人及其行為的管理上。這樣，管理者就可以通過對人的行為的預測、激勵和引導，來實現對人的有效控制，并通過對人的行為的有效控制，達到對事和物的有效控制，從而實現管理的預期目標。二是行為科學引起了管理方法的轉變。隨著對人性的認識和關于管理對象側重點的變化，管理的方法也發(fā)生了重大的變化。由原來的監(jiān)督管理，轉變到人性化的管理。行為科學強調人的欲望、感情、動機的作用，因而在管理的方法上強調滿足人的需要和尊重人的個性，以及采用激勵和誘導的方式來調動人的主動性和創(chuàng)造性，借以把人的潛力充分發(fā)揮出來。與此相對應，企業(yè)界提出了“以職工為中心的”、“彈性的”管理方法，出現了“參與管理”、“目標管理”、“工作內容豐富化”等各種新的管理方式。

第四節(jié)　現代管理理論學派

任何管理理論的創(chuàng)新，無不與環(huán)境條件的變化密切相關。第二次世界大戰(zhàn)后，隨著科技的迅猛發(fā)展和生產社會化程度的日益提高，企業(yè)發(fā)展呈現出了新的特點，即企業(yè)規(guī)模不斷擴大，生產技術復雜程度大大增加，產品生命周期越來越短，市場競爭更加激烈。面對企業(yè)管理中出現的新情況、新問題、新要求，許多學者開始從不同角度和層面，運用不同的方法和手段對管理問題進行研究，形成了許多新的管理理論和學說，使管理理論空前多樣化，這種情況被美國管理學家哈羅德·孔茨稱為“管理理論的叢林”。在“管理理論的叢林”中，比較具有影響的有管理科學學派、系統(tǒng)管理學派、權變管理學派、決策理論學派等。

一、管理科學學派

所謂管理科學學派，又稱作管理中的數量學派。這個學派認為，解決復雜系統(tǒng)的管理決策問題，可以用電子計算機作為工具，運用數學方法，尋求最佳計劃方案，以達到企業(yè)的目標。管理科學其實就是管理中的一種數量分析方法。它主要用于解決能以數量表現的管理問題。其作用在于通過管理科學的方法，減少決策中的風險，提高決策的質量，保證投入的資源發(fā)揮最大的經濟效益。

從管理科學的名稱來看，似乎它是關于管理的科學。其實，它主要不是探求有關管理的原理和原則，而是依據科學的方法和客觀的事實來解決管理問題，并且要求按照最優(yōu)化的標準為管理者提供決策方案，設法把科學的原理、方法和工具應用于管理過程，側重于追求經濟和技術上的合理性。就管理科學的實質而言，它是泰勒的科學管理的繼續(xù)與發(fā)展，因為他們都力圖拋棄憑經驗、憑主觀判斷來進行管理，而提倡采用科學的方法，探求最有效的工作方法或最優(yōu)方案，以達到最高的工作效率，以最短的時間，最小的支出，得到最大的效果。不同的是，管理科學的研究，已經突破了操作方法、作業(yè)研究的范圍，而向整個組織的所有活動方面擴展，要求進行整體性的管理。由于現代科學技術的發(fā)展，一系列的科學理論和方法被引進到管理領域。

（一）管理科學理論的基本特征

（1）以系統(tǒng)的觀點為基礎，強調組織是由“經濟人”、物質技術和決策網絡組成的系統(tǒng)。

（2）以決策為目的，強調其原則、方法和程序是組織管理的核心。

（3）運用數學、統(tǒng)計學的方法和電子計算機的技術，建立數學模型，為現代管理決策提供科學的依據，通過計劃與控制以解決各項生產與經營問題。

（二）管理科學理論的評價

“管理科學”理論把現代科學方法運用到管理領域中，為現代管理決策提供了科學的方法。它使管理理論研究從定性到定量在科學的軌道上前進了一大步，同時它的應用對企業(yè)管理水平和效率的提高也起到了很大作用。

同其他理論一樣，它也有自己的弱點：

（1）這一理論忽略了人的因素，這不能不說是它的一大缺陷。

（2）把管理中與決策有關的各種復雜因素全部數量化，是不可能的也不現實的。

（3）管理問題的研究與實踐，不可能也不應該完全只依靠定量分析，而忽視定性的分析。

二、系統(tǒng)管理學派

系統(tǒng)管理理論是應用系統(tǒng)理論的范疇、原理，將企業(yè)作為一個有機整體，全面分析和研究企業(yè)和其他組織的管理活動和管理過程，重視組織結構和模式的分析，并建立起系統(tǒng)模型。這一理論是弗理蒙特·卡斯特（F．E．Kast）、羅森茨威克（J．E．Rosenzing）和約翰遜（R．A．Johnson）等美國管理學家在一般系統(tǒng)論的基礎上建立起來的。

（一）系統(tǒng)管理理論的主要內容

（1）企業(yè)是由人、財、物和其他資源在一定的目標下組成的一體化系統(tǒng)，它的成長和發(fā)展同時受到這些組成要素的影響。在這些要素的相互關系中，人是主體，其他要素則是被動的。管理人員需力求保持各部分之間的動態(tài)平衡、相對穩(wěn)定、一定的連續(xù)性，以便適應情況的變化，達到預期目標。同時，企業(yè)還是社會這個大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，企業(yè)預定目標的實現，不僅取決于內部條件，還取決于企業(yè)外部條件，如資源、市場、社會技術水平、法律制度等，它只有在與外部條件的相互影響中才能達到動態(tài)平衡。

（2）企業(yè)是一個由許多子系統(tǒng)組成的、開放的社會技術系統(tǒng)，它受到周圍環(huán)境（競爭者、顧客、供應商、政府等）的影響，也同時影響環(huán)境。

（3）如果運用系統(tǒng)觀點來考察管理的基本職能，可以把企業(yè)看成一個投入—產出系統(tǒng)，投入的是物資、勞動力、技術和各種信息，產出的是各種產品（或服務）。運用系統(tǒng)觀點使管理人員不至于只重視某些與自己有關的特殊職能而忽視了大目標，也不至于忽視自己在組織中的地位與作用，可以提高組織的整體效率。

（二）對系統(tǒng)管理理論的評價

（1）系統(tǒng)理論通過對組織的研究來分析管理行為，體現了管理哲學的改變。它使人們從整體的觀點出發(fā)，對組織的各個子系統(tǒng)的地位和作用，以及它們之間的相互關系，有了更清楚的了解。同時，它也使人們注意到任何社會組織都具有開放系統(tǒng)的性質，從而要求管理者不僅要分析組織的內部因素，解決組織內部因素的相互關系問題，還必須了解組織的外部環(huán)境因素，注意解決組織與外部環(huán)境的相互關系問題，為人們處理和解決各種復雜組織的管理問題提供了一種十分有用的思路和方法。

（2）從系統(tǒng)的觀點來考察和管理企業(yè)，有助于提高企業(yè)的整體效率。企業(yè)領導人有了系統(tǒng)觀點，就更易于在企業(yè)各部門的需要和企業(yè)整體的需要之間保持適當的平衡，使得企業(yè)的管理人員不至于因為只注意一些專門領域的特殊職能而忽略了企業(yè)的總目標。但是，也有不少學者指出，現代組織和管理面臨著十分復雜的條件，系統(tǒng)管理理論企圖用系統(tǒng)的一般原理和模式來解決如此復雜的現實問題是難以奏效的。他們認為，系統(tǒng)方法過于抽象，實用價值不大。結果，曾經風行一時的“系統(tǒng)熱”漸漸地冷落下去。就連系統(tǒng)管理理論的主要代表人物卡斯特和羅森茨韋克，在他們的后期著作《組織與管理——系統(tǒng)方法和權變方法》中，也把系統(tǒng)管理理論同權變管理理論結合起來。

三、權變管理學派

權變管理理論是20世紀70年代在美國形成的一種管理理論，它認為，在企業(yè)管理中要根據企業(yè)所處的內外條件隨機應變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。該學派是從系統(tǒng)觀點來考察問題的，它的理論核心就是通過組織的各子系統(tǒng)內部和各子系統(tǒng)之間的相互聯系，以及組織和它所處的環(huán)境之間的聯系，來確定各種變數的關系類型和結構類型。它強調在管理中要根據組織所處的內外部條件隨機應變，針對不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。其代表人物有盧桑斯、菲德勒、豪斯等人。

（一）權變管理理論的主要思想

美國學者盧桑斯（F．Luthans）在1976年出版的《管理導論：一種權變學》一書中系統(tǒng)地概括了權變管理理論。他認為：

（1）權變管理理論就是要把環(huán)境對管理的作用具體化，并使管理理論與管理實踐緊密地聯系起來。

（2）權變管理理論就是考慮到有關環(huán)境的變數同相應的管理理念和技術方法之間的關系，使采用的管理理念和技術方法能有效地達到目標。在一般情況下，環(huán)境是自變量，而管理的理念和技術方法是因變量。這就是說，如果已存在某種環(huán)境的條件下，為了更快地達到目標，就要采用相應的管理原理、方法和技術。比如，如果在經濟衰退時期，企業(yè)在供過于求的市場中經營，采用集權的組織結構，就更適于達到組織目標；如果在經濟繁榮時期，在供不應求的市場中經營，那么采用分權的組織結構可能會更好一些。

（3）環(huán)境變量與管理變量之間的函數關系就是權變關系，這是權變管理理論的核心內容。環(huán)境可分為外部環(huán)境和內部環(huán)境。外部環(huán)境又可以分為兩種：一種是由社會、技術、經濟和政治、法律等所組成；另一種是由供應商、需求者、競爭者等組成。內部環(huán)境基本上是正式組織系統(tǒng)，它的各個變量與外部環(huán)境各變量之間是相互關聯的。

（二）權變管理理論的特點

（1）它強調根據不同的具體條件，采用相應的組織結構、領導方式、管理機制等。

（2）把一個組織看作社會系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，要求組織各方面的活動都要適應外部環(huán)境的變化。

四、決策理論學派

決策理論學派是在社會系統(tǒng)學派的基礎上發(fā)展起來的，它把第二次世界大戰(zhàn)之后發(fā)展起來的系統(tǒng)理論、運籌學、計算機科學等綜合運用于管理決策過程中，形成一門有關決策過程、準則、類型及方法的較完整的理論體系。其主要代表人物是曾獲得諾貝爾經濟學獎的赫伯特·西蒙（Herhert Simon）。

（一）決策理論要點

1．決策貫穿管理的全過程，決策是管理的核心

西蒙指出組織中經理人員的重要職能就是做決策。他認為，任何作業(yè)開始之前都要先做決策，制定計劃就是決策，而組織、領導和控制也都離不開決策。

2．系統(tǒng)闡述了決策原理

西蒙對決策的程序、準則、程序化決策和非程序化決策的異同及其決策技術等作了分析。西蒙提出決策過程包括四個階段：

（1）收集情況。即收集組織所處環(huán)境中有關經濟、技術、社會各方面的信息以及組織內部的有關情況。

（2）擬訂計劃。即在確定目標的基礎上，依據所收集到的信息，編制出可能采取的行動方案。

（3）選定計劃。即從可供選用的方案中選定一個行動方案。

（4）評價計劃。即在決策執(zhí)行過程中，對過去所做的抉擇進行評價。這四個階段中的每一個階段本身就是一個復雜的決策過程。

3．在決策標準上，用“令人滿意”的準則代替“最優(yōu)化”準則

以往的管理學家往往把人看成以“絕對的理性”為指導，按最優(yōu)化準則行動的理性人。

4．一個組織的決策根據其活動是否反復出現可分為程序化決策和非程序化決策

根據決策條件，決策還可以分為確定型決策、風險型決策和非確定型決策，每一種決策所采用的方法和技術都是不同的。

（二）決策理論的兩點啟示

1．從管理職能的角度來說，決策理論提出了一條新的管理職能

針對管理過程理論的管理職能，西蒙提出決策是管理的職能，決策貫穿于組織活動的全部過程，進而提出了“管理的核心是決策”的命題，而傳統(tǒng)的管理學派是把決策職能納入到計劃職能當中的。由于決策理論不僅適用于企業(yè)組織，而且適用于其他各種組織的管理，具有普遍的適用意義。因此，“決策是管理的職能”現在已得到管理學家普遍的承認。

2．首次強調了管理行為執(zhí)行前分析的必要性和重要性

在決策理論之前的管理理論，管理學家的研究重點集中在管理行為本身的研究中，而忽略管理行為的分析，西蒙把管理行為分為“決策制定過程”和“決策執(zhí)行過程”，并把對管理研究的重點集中在“決策制定過程”的分析中。

第五節(jié)　管理理論的新發(fā)展

20世紀中葉以來，科技迅速發(fā)展，人類社會逐漸進入了知識經濟、信息社會時代，這個時代的重要特征是知識、信息更新速度越來越快，世界因此而多變。管理科學必須與時俱進，不斷發(fā)展。

一、學習型組織

（一）什么是學習型組織

學習型組織理論是由當代著名管理大師彼得·圣吉創(chuàng)立的。1990年，在他所著的《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書中，倡導組織的學習，并在自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習的基礎上提出了第五項修煉——系統(tǒng)思考，為企業(yè)營造學習型組織提供了理論依據。之后，在他與人合著的《變革之舞——學習型組織持續(xù)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)》一書中，又具體論述了創(chuàng)建學習型組織的一系列關鍵問題，從而使學習型組織理論成為當今管理領域的最新潮流。

圣吉認為，學習型組織是一種與眾不同、更符合人性的組織模式，它是由偉大的學習團隊形成社會群體，有著崇高而正確的核心價值、信念與使命，具有強勁的生命力與實現夢想的共同力量，不斷創(chuàng)造，持續(xù)蛻變。在這一過程中，組織中成員心懷志向，心手相連，相互反省，求真務實，勇于挑戰(zhàn)極限及過去的成功模式，不為眼前近利所誘，同時以令成員振奮的遠大理想及政策與行動，充分發(fā)揮生命的潛能，創(chuàng)造超乎尋常的成果，從而在真正的學習中體悟工作的意義，追求心靈的成長與自我實現，并與周圍的世界產生一體感。

（二）創(chuàng)建學習型組織的實質是提高企業(yè)的集體創(chuàng)新力和學習力

區(qū)別于以往的管理理論，學習型組織更加注重集體創(chuàng)新力和學習力的培養(yǎng)。在《變革之舞》一書中，彼得·圣吉明確指出：對企業(yè)領導“英雄”般的迷信已經給很多企業(yè)帶來困難，使企業(yè)為尋找“救世主”付出了慘重的代價。因此，企業(yè)變革的成功歸根結底依靠的是組織的創(chuàng)新能力。只有充分發(fā)揮組織內部各群體的作用，組織集體的創(chuàng)新力和學習力才能提高，形成組織內部的“領導群”。一般來說，組織內部的“領導群”應由三類人組成：一是高層領導，如總裁、董事長等。強烈的學習和創(chuàng)新意識是高層領導所必須具備的特質，要勇于放棄已有的陳規(guī)，向未來學習，就像以直銷模式與品牌銷售相競爭那樣，要敢于想象不曾體驗過的東西，同時還要善于為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)革新和學習的良好氛圍。二是中層領導。中層領導是企業(yè)承上啟下的中堅力量，發(fā)揮他們在學習力培養(yǎng)中的領導作用尤其重要。作為中層領導要有豐富的想象力和勇于獻身的精神，不斷地將組織的各種新思想和新觀點付諸實踐，并對實際效果進行檢驗。三是組織內部關系網絡的領導，如攻關小組、讀書會、各種沙龍的負責人或重要成員等。這些人雖然職位不高，但具備很強的活動能力、學習能力和思維能力，最容易獲得員工的真實想法，也最容易得到員工的擁護，注重他們的學習積極性，就能夠極大地調動廣大員工的學習積極性。實踐表明，只有當以上三種領導者在企業(yè)內部相互配合、有效動作時，才能極大地增強企業(yè)的集體學習力和創(chuàng)造力。忽視其中任何一方，都會影響整個組織的集體表現。

（三）創(chuàng)建學習型組織的關鍵是要堅持以人為本，構筑科學合理的企業(yè)組織結構

學習型組織的宗旨是在共同理想的統(tǒng)領下，實現學習個體的互動，最大限度地發(fā)揮團體績效。因此，在創(chuàng)建學習型組織的實踐中必須注重以人為本的企業(yè)文化氛圍，才能為學習型組織的創(chuàng)建提供強有力的精神支持。

學習型組織的實現需要有科學合理的企業(yè)組織結構作為保障。為了使企業(yè)能經受起未來激烈的競爭，未來的企業(yè)組織結構應趨向扁平化，即減少中間環(huán)節(jié)，逐步形成領導層、管理層、生產層的平面化管理模式，使員工擁有更多的權利和責任。這樣不僅有助于克服員工的依賴心理，而且便于上下之間的溝通，促進企業(yè)內部成員間的相互理解、相互學習、個體互動和協(xié)調合作。此外，隨著現代化科技手段在管理中的應用，過多的管理層就沒有存在的必要了。從這一角度來看，管理中間層的削減也是大勢所趨。

二、人力資源管理

（一）什么是人力資源

人力資源是與自然資源或物質資源相對應的、以人和生命為載體的社會資源。從廣義上講，智力正常的人都是人力資源。從狹義上講，人力資源有不同的解釋：

（1）人力資源是指在一定領域內擁有勞動能力的人口總和。

（2）人力資源是指能夠推動社會和經濟發(fā)展的具有智力與體力勞動能力的人的總稱。

（3）人力資源是指一切具有為社會創(chuàng)造物質文化財富、為社會提供勞務和服務的人。

（4）人力資源包括勞動者的體質、勞動者的智質、文化教養(yǎng)和受教育程度、勞動者的能力和思想覺悟與道德水平。

（二）人力資源的特點

1．人力資源的生物性

人首先是一種生物。人力資源存在于人體之中，是有生命的“活”資源，與人的自然生理特征相聯系。人的最基本的生理需要帶有某些生物性的特征。在管理中，首先要了解人的自然屬性，根據人的自然屬性與生理特征進行符合人性的管理。人力資源屬于人類自身所特有，因此具有不可剝奪性。這是人力資源最根本的特性。

2．人力資源的時限性

時限性是指人力資源的形成與作用效率要受其生命周期的限制。作為生物有機體的個人，其生命是有周期的，每個人都要經歷幼年期、少年期、青年期、中年期和老年期。其中具有勞動能力的時間是生命周期中的一部分，其各個時期資源的可利用程度也不相同。無論哪類人，都有其才能發(fā)揮的最佳期、最佳年齡段。如果其才能未能在這一時期充分利用開發(fā)，就會導致人力資源的浪費。因此，人力資源的開發(fā)與管理必須尊重人力資源的時限性特點，做到適時開發(fā)、及時利用、講究時效，最大限度地保證人力資源的產出，延長其發(fā)揮作用的時間。

3．人力資源的再生性

經濟資源分為可再生性資源和非再生性資源兩大類。非再生性資源最典型的是礦藏，如煤礦、金礦、鐵礦、石油等，每開發(fā)和使用一批，其總量就減少一批，絕不能憑借自身的機制加以恢復。另一些資源，如森林，在開發(fā)和使用過后，只要保持必要的條件，可以再生，保持資源總體的數量。人力資源也具有再生性，它基于人口的再生產和勞動力的再生產，通過人口總體內個體的不斷更替和“勞動力耗費—勞動力生產—勞動力再次耗費—勞動力再次生產”的過程得以實現。同時，人的知識與技能陳舊、老化也可以通過培訓和再學習等手段得到更新。當然，人力資源的再生性不同于一般生物資源的再生性，除了遵守一般生物學規(guī)律之外，它還受人類意識的支配和人類活動的影響。從這個意義上來說，人力資源要實現自我補償、自我更新、持續(xù)開發(fā)，這就要求人力資源的開發(fā)與管理注重終身教育，加強后期的培訓與開發(fā)。

4．人力資源在使用過程中的磨損性

人力資源在使用過程中會出現有形磨損和無形磨損，勞動者自身的疾病和衰老是有形磨損，勞動者知識和技能的老化是無形磨損。在現代社會，人力資源的這種磨損呈現以下特點：①與傳統(tǒng)的農業(yè)社會和工業(yè)社會里較多地表現為有形磨損不同，現代社會更多地表現為無形磨損。②當今社會的一個重要特征是新技術不斷取代原有技術，而且更新周期越來越短，致使員工的知識和技能老化加劇，人力資源的磨損速度越來越快。③人力資源補償的難度加大，這是因為當今社會的人力資源磨損主要表現為無形磨損，而無形磨損的補償比起有形磨損的補償要困難得多。④由于人力資源磨損速度的加快，也使得補償的費用越來越高。

5．人力資源的社會性

人處在一定的社會之中，人力資源的形成、配置、利用、開發(fā)是通過社會分工來完成的，是以社會的存在為前提條件的。人力資源的社會性，主要表現為人與人之間的交往及由此產生的千絲萬縷的聯系。人力資源開發(fā)的核心，在于提高個體的素質，因為每一個個體素質的提高，必將形成高水平的人力資源質量。但是，在現代社會中，在高度社會化大生產的條件下，個體要通過一定的群體來發(fā)揮作用，合理的群體組織結構有助于個體的成長及高效地發(fā)揮作用，不合理的群體組織結構則會對個體構成壓抑。群體組織結構在很大程度上又取決于社會環(huán)境，社會環(huán)境構成了人力資源的大背景，它通過群體組織直接或間接地影響人力資源開發(fā)，這就給人力資源管理提出了要求：既要注重人與人、人與團體、人與社會的關系協(xié)調，又要注重組織中團隊建設的重要性。

6．人力資源的能動性

能動性是人力資源區(qū)別于其他資源的本質所在。其他資源在被開發(fā)的過程中，完全處于被動的地位；人力資源則不同，它在被開發(fā)的過程中，有思維與情感，能對自身行為做出抉擇，能夠主動學習與自主地選擇職業(yè)，更為重要的是人力資源能夠發(fā)揮主觀能動性，有目的、有意識地利用其他資源進行生產，推動社會和經濟的發(fā)展。同時，人力資源具有創(chuàng)造性思維的潛能，能夠在人類活動中發(fā)揮創(chuàng)造性的作用，既能創(chuàng)新觀念、革新思想，又能創(chuàng)造新的生產工具、發(fā)明新的技術。

7．人力資源具有生產者和消費者的角色兩重性

人力資源既是投資的結果，又能創(chuàng)造財富；或者說，它既是生產者，又是消費者，具有角色兩重性。人力資源的投資來源于個人和社會兩個方面，包括教育培訓、衛(wèi)生健康等。人力資源質量的高低，完全取決于投資的程度。人力資源投資是一種消費行為，并且這種消費行為是必需的、先于人力資本的收益。研究證明，人力資源的投資具有高增值性，無論從社會還是個人角度看，都遠遠大于對其他資源投資所產生的收益。

8．人力資源的增值性

人力資源不僅具有再生性的特點，而且其再生過程也是一種增值的過程。人力資源在開發(fā)和使用過程中，一方面可以創(chuàng)造財富；另一方面通過知識經驗的積累、更新，提升自身的價值，從而使組織實現價值增值。

9．人力資源是具有連續(xù)性的資源

作為人力資源重要組成部分的知識和技術是人們實踐經驗的產物，具有一定的時間性。人力資源的這種連續(xù)性表現在知識的連續(xù)性、技術的連續(xù)性。

10．人力資源是一個運動過程

人力資源始于開發(fā)，經過配置而終于使用。而管理貫穿整個運動過程，是人力資源有效開發(fā)、合理配置、充分使用的基本保障。

（三）人力資源管理的內容和任務

人力資源開發(fā)主要是指國家或企業(yè)對所涉及范圍內的人員進行正規(guī)教育、智力開發(fā)、職業(yè)培訓和全社會的啟智服務，包括教育、調配、培訓、使用、核算、周轉等過程，源源不斷地為全社會提供各類人力。

人力資源管理是指對全社會或一個企業(yè)的各階層、各類型的從業(yè)人員從招工、錄用、培訓、使用、升遷、調動直至退休的全過程管理。

人力資源管理的任務是：預測人力需求，研究人才的合理布局；做好招工錄用工作；認真搞好在職培訓；認真分析影響人的重要性的基本因素；善于識別人才；關心職工的勞動報酬及分配；創(chuàng)造和諧、安定向上的用人環(huán)境。

三、企業(yè)形象

當今的企業(yè)競爭不僅僅是資本、技術之間的競爭，更表現為形象管理的競爭。良好的企業(yè)形象已成為企業(yè)發(fā)展的重要因素。有專家斷言：形象經濟時代正在來臨。

（一）形象力是企業(yè)的重要支撐

隨著市場主體的增多、行業(yè)競爭的加劇，企業(yè)的形象建設已成為企業(yè)經營活動的重要內容。為了生存，任何一家企業(yè)都要參與市場競爭，企業(yè)形象的塑造已成為基本手段之一。

企業(yè)在市場中的競爭力決定著企業(yè)的生存狀況和持續(xù)性。而企業(yè)競爭力需要靠科技力、營銷力、形象力三力支撐?？萍剂κ瞧髽I(yè)的科技水平、產品開發(fā)能力的集中體現。它是產品質量的根本保證，失掉了科技力就失掉了競爭的物質基礎。營銷力是企業(yè)的市場網絡建設和市場開拓能力。形象力是企業(yè)形象和產品形象，即企業(yè)及其產品對公眾的綜合吸引力，提高企業(yè)的形象力就是要培養(yǎng)企業(yè)更多的崇拜者?？萍剂ΑI銷力、形象力呈三足鼎立之勢，相得益彰。這三者中的核心是形象力的競爭，因此，提升企業(yè)形象無疑是提升企業(yè)競爭力的關鍵。

（二）形象塑造的四大策略

1．資源個性化——形象要素的整合

作為生產資料之一的“資源”，在傳統(tǒng)經濟中就占有重要位置?！百Y源”對“形象”有直接的影響和制約作用，例如“山清水秀”和“窮山惡水”就是兩種截然不同的形象寫照。從這個層面來理解，“資源”和“形象”之間有著必然的因果關系。但是，企業(yè)的哪些資源可以成為形象要素呢？“形象經濟”概念中所涉及的資源并不完全是具有共性特征的、有直接因果關系的資源，而是更關注它的非共性部分，即資源的“個性化”部分，尤其與消費者的核心需求相對應的資源。如北京九彩羅彩棉產業(yè)有限公司的資源：擁有國家第一個獲得環(huán)保局“綠色認證”的“九彩羅”彩棉品牌；擁有“彩棉雜交育種方法”、“天然彩色棉織物處理工藝”等五項技術專利；擁有國內最完整的彩棉科研體系和彩色長絨棉等國際先進水平的彩棉品種；被科技部列入國家級“火炬計劃”示范企業(yè)。占有這些資源對企業(yè)的形象塑造具有重大意義：能夠塑造“零污染”、“高科技”、“高檔形象”的企業(yè)形象。“資源個性化”的實質是強調“資源”在橫向比較中表現出的獨特性和形象性，突出“資源”的形象效應，從而使“資源個性化”這一在傳統(tǒng)經濟中并不直接影響經濟的因素成為“形象經濟”中重要的“生產力要素”。

2．概念商品化——形象價值的體現

這里強調的是“概念商品化”，而不是“商品概念化”，二者有聯系，但更有區(qū)別。概念商品化強調的是產品品牌如何轉化為商業(yè)品牌。通常情況下，“概念”常常只是一種說法、一種想法的概括性表達。但一個無形的概念，卻可能為市場所接受，形成買賣雙方之間的交易或轉讓。在形象經濟的體系中，“概念”的商品化趨勢正日益地彰顯出來。在市場經濟中，“概念”成為商品、概念主導營銷的事實，在今天已經比比皆是了?！案拍睢辈粌H可以成為商品，而且還可以造就一個組織、一個產業(yè)、一種經營模式，或者是一只很牛氣的股票。

3．品牌資本化——形象價值的拓展

在傳統(tǒng)經濟的概念中“品牌”并不是資本，至少沒有明確并普遍地被當作資本。但在今天，“品牌”可以作為資本已經成為一種比較普遍的認識?！捌放瀑Y本化”實際是“品牌價值”的整體表現?！捌放苾r值”是多方面的，有社會價值、經濟價值、經營價值、管理價值、文化價值等，而就其性質而言，這些價值，實際上都可以歸納為“形象價值”，因為“品牌”的基礎，是社會公眾的“形象認知”。沒有形象，就沒有認知。沒有認知，當然也就無所謂品牌。物質產品和精神產品都要講究品牌。迄今為止，“品牌資本化”的運行模式，始終伴隨著極為明顯的“形象”印記——品牌資本的量化評估：既是對企業(yè)品牌資本增值的一種認定，更是企業(yè)品牌形象效應的一種全面擴展和提升。品牌資本的管理運行：品牌資本的作股和轉讓等，也幾乎都是品牌形象的社會效應在經營管理方面的具體體現。品牌資本的社會認定：這是一種極為普遍的現象，而它也最能說明品牌資本的核心內涵始終是品牌在公眾中的形象效應。在時尚服裝消費中，品牌的形象效應最為突出，在這一領域，品牌資本最明顯地體現出品牌本身的價值。

4．傳播市場化——形象傳播的策略

“形象營銷”的核心，其實是一種“傳播”的概念。從形象經濟的觀點分析，傳播也是生產力。在傳播行為的實施和作用的過程中，相關的生產關系和生產價值都將隨之發(fā)生變化，因此傳播是一種有別于其他生產力方式的生產力。換句話說，傳播可以直接形成生產力，而且在很大程度上形成的是一種綜合生產力。

總之，實現形象塑造、管理，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢是當今企業(yè)面臨的長期話題。

四、知識管理

在當今的知識經濟時代，企業(yè)成功的關鍵在于如何創(chuàng)新、積累和使用知識，知識管理也相應地成為企業(yè)各項管理活動的核心。

（一）知識管理的概念

知識管理，即在知識經濟時代，組織圍繞發(fā)展，以人為本，對知識進行控制、開發(fā)和利用的過程，是立體式、多學科、多維式科學決策的一種管理方法。近些年來，以智力資產作為管理內容的知識管理不斷調整、改進，形成許多新的發(fā)展方向。

在企業(yè)中知識管理是對集體的知識或技能的獲取，然后將這些知識或技能傳遞給知識需求者，以幫助企業(yè)實現最大產出。

知識管理應從理念的創(chuàng)新開始。只有理念創(chuàng)新的實現，制度創(chuàng)新和組織創(chuàng)新才有可能成為現實，才能真正優(yōu)化系統(tǒng)的結構，使管理的效能實現真正的最大化。

（二）知識管理必須與時俱進、開拓創(chuàng)新

1．知識經濟時代要求管理必須創(chuàng)新

在知識經濟時代，創(chuàng)新能力的基礎是知識，知識的創(chuàng)造速度和數量空前增大，知識的傳播速度和更替周期空前加快，知識創(chuàng)新的方式也更多樣化。它成為決定企業(yè)競爭力強大與否的關鍵要素。作為一種強大力量的知識正決定著組織未來的命運，改變著未來世界的格局。正如美國管理學家維娜艾莉在《知識的進化》中所寫的，信息時代之前的舊方程式是“知識＝力量——所以保存它”。管理者和工人為了個人利益掌握、使用新知識和新信息，進而獲得力量。而在信息時代，知識爆炸，技術性知識的激增使得舊的方程式不再適用了，沒有人能成功地保存知識，知識會在幾個小時、幾天、幾星期或最多幾個月內貶值。更進一步講，封鎖知識的企圖將妨礙系統(tǒng)賴以生存的信息交流，使之喪失自我組織和自我更新的能力。如今，新的知識方程式是“知識＝能力——所以共享它并使它倍增”，此乃信息時代的經濟現實。管理創(chuàng)新即要把創(chuàng)新滲透于管理的各個過程之中，不斷進行觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、市場創(chuàng)新，進而實現組織價值和管理效能的最大化。

2．創(chuàng)新是組織生命活力的源泉

作為一個開放系統(tǒng)的組織，只有不斷地與周邊環(huán)境進行物質、信息和能量的交換，才能保持對環(huán)境的適應性，才能保持組織的活力，這樣才能在激烈的競爭中不斷創(chuàng)新和發(fā)展。管理創(chuàng)新要求組織對環(huán)境變化做出積極回應，不斷盤活內部資源。然而，在傳統(tǒng)的管理理念中過多地強調對組織內部環(huán)境的控制，忽視了組織與環(huán)境之間的互動，結果嚴重地制約了組織的應變力和競爭力。例如，在傳統(tǒng)的計劃經濟體制向現代市場經濟體制轉型的過程中，我國部分國有企業(yè)所遇到的困難、面臨的挑戰(zhàn)，其產生的原因是多方面的，但缺乏對市場環(huán)境激烈變化的積極回應，對經濟全球化背景下企業(yè)的功能和結構定位缺乏清醒的判斷與認識，對知識經濟時代企業(yè)的管理理念和體制安排缺乏適應性的創(chuàng)新，是主要原因之一。所以，管理組織必須創(chuàng)新。

3．創(chuàng)新是未來管理的主旋律

時代呼喚知識管理創(chuàng)新?！肮芾硎且环N權力”，“管理就是控制”，這些是傳統(tǒng)管理理念的聲音，管理者被視為“組織和企業(yè)的大腦與智慧的化身”。組織內部呈現出的“金字塔式”的管理結構扼制了創(chuàng)新，隨之而來的是組織的僵化、封閉和停滯，嚴重地制約了組織的發(fā)展。從最早的以標準化、程序化設計為主的美國的“泰勒制科學管理”、法國的“法約爾的組織管理”，到后來美國的馬斯洛、麥格雷戈等的“行為管理”，實際上都是那種“金字塔式”的“他控式管理”理念的沿襲，必將為現代的“扁平化”的“互動式知識管理”理念所取代。因此，管理創(chuàng)新的首要使命是圍繞著知識管理進行組織設計和體制安排，為充分發(fā)揮知識工作者的個性和創(chuàng)造力提供制度平臺。管理者應視知識工作者為最重要的財富和組織生存的根本，營造出一種尊重人、關心人、信任人的輿論氛圍，進而推動實現知識的創(chuàng)新與共享。

（三）知識管理必須體現先進文化

1．管理必須堅持正確的價值導向

知識經濟時代的管理是科學的管理，體現的是先進文化及價值導向。價值是一個組織的靈魂，也是組織個性化的反映。它一般包括三個方面的內容，即組織存在的意義、價值的標準和價值實現方式。沒有明確而科學的價值作為導向，組織就會迷失前進的方向，組織成員就不會產生對組織有效的忠誠感、認同感。組織是由一個個有生命的個人組成的有機整體，每個人也都有自己的認知、情感、需要、信仰和價值取向。如果個體的個性內容能夠得以伸展，潛能得以開發(fā)，就會產生莫大的成就感和歸屬感，進而就會把自己的行動和組織的績效緊密地聯系起來，實現組織的最大價值。反之如果個體的利益訴求、價值取向與組織相背離，就會影響組織管理效能的最大化。

2．管理必須提高人的科學知識水平

隨著知識經濟的深入發(fā)展，作為組織或企業(yè)改革基本力量的白領階層、知識工作者，對知識的管理和對知識工作者的激勵將成為他們管理的核心任務。因此，提高管理中的文化含量，實現組織和個人的價值融合，就成為未來文化面臨的一項緊迫課題。這就要求組織或企業(yè)的主流價值文化必須具有包容性、開放性和差異性。管理中的文化理念就是解決組織價值和成員價值的一致性問題，以價值關懷來調動組織成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使之與組織結成命運共同體，以此回應環(huán)境變化對組織帶來的挑戰(zhàn)。只有這樣，面對各種思想、價值的激蕩和滲透的組織才能形成靈活、柔性、合作、共享的管理機制，為知識的開發(fā)和共享創(chuàng)造條件。

3．管理必須促使人的全面自由發(fā)展

傳統(tǒng)的管理理念更多的是強調組織價值、組織目標，把人完全看成被管理的對象，卻忽視了組織成員的個體價值和目標，忽視了組織價值和個體價值的融合，忽視了人的個性的激勵和潛能的開發(fā)，最終導致管理效能的下降。組織存在的意義實際上就是組織為什么要創(chuàng)造價值，創(chuàng)造什么樣的價值，怎么去創(chuàng)造價值。為組織成員提供價值取向是組織必須要做的一項任務，使人的素質得到全面提高，人的能力得到充分發(fā)揮，人的社會關系得到日益豐富，人與自然的關系得以和諧，人的個性得以充分發(fā)揮，人的需求不斷地得到滿足。這是組織存在的基礎，也是動員組織力量、整合組織資源的保證。

（四）知識管理必須“用知識開發(fā)知識”

1．知識經濟時代的管理必須把知識改變組織命運的理念滲透于管理的全過程

“以知識開發(fā)知識”是時代發(fā)展的必然。未來最成功的企業(yè)將是“學習型組織”的企業(yè)。因為組織在未來唯一持久的優(yōu)勢，是要有比競爭對手學習得更快的能力。誰擁有前沿高效的知識，誰就占有競爭的制高點。世界著名的跨國公司，如IBM、微軟、可口可樂等，都已建立了比較完備的知識開發(fā)系統(tǒng)和與此相適應的人才開發(fā)全球戰(zhàn)略，并把它看作保持全球競爭優(yōu)勢的支柱所在。展望21世紀，擁有終身學習的理念和機制，建立多元化反饋和開放的學習系統(tǒng)，形成學習共享和互動的組織氛圍，使工作學習化、學習工作化，在學習中不斷超越能力邊界，將是未來管理發(fā)展的大趨勢。

2．知識經濟時代的管理必須把知識最大限度地轉化為生產力

在20多年前美國管理學家彼得·德魯克就開始注意到知識經濟的重要性，提出管理就是“用知識開發(fā)知識”。利用知識把現有知識最大限度地轉化為生產力，這個過程實際上就是我們所說的“知識管理”。知識管理是繼工業(yè)經濟時代泰勒的科學管理之后的又一管理革命，是對傳統(tǒng)的管理理念的反思和超越。其核心理念就是要連接起組織系統(tǒng)與信息、信息與活動、信息與人，實現知識共享，運用集體智慧和創(chuàng)新能力，贏得組織的核心競爭力。

3．知識經濟時代的管理必須發(fā)揮人的創(chuàng)造力

人是社會生產力中最活躍、最革命的因素。在傳統(tǒng)的管理理念中，資本、設備、勞動力、權力常常被視為最重要的組織資源，認為管理就是這些組織資源的內部配置，而對知識的開發(fā)、整合與共享沒有給予應有的關注，沒有給予那些擁有知識并知道如何利用知識提高效率的知識工作者應有的關懷和重視。知識經濟時代將大大突破那種傳統(tǒng)管理模式的羈絆，開啟知識管理的新時代。管理所做的一切，就是提高知識工作者的生產率。在知識經濟時代，無論是營利組織還是非營利組織，最寶貴的資源不是它的固定資產，而是它的知識工作者。大師彼得·圣吉在其名著《第五項修煉》中提到，在全球競爭風潮中，人們日益發(fā)覺21世紀的成功關鍵與19世紀和20世紀的成功關鍵有很大的不同。在過去，低廉的天然資源是一個國家發(fā)展的關鍵，而傳統(tǒng)的管理系統(tǒng)也是被設計開發(fā)這些資源的。然而，這樣的時代已離我們遠去，充分發(fā)揮人們的創(chuàng)造力已成為管理的重心。在知識經濟時代必須實現知識管理，管理理念也必須與時俱進，開拓創(chuàng)新。

【本章小結】

（1）管理就是組織中的人在組織經營過程中對各種資源進行有效利用以實現組織運行有效性的過程。管理的目的在于實現組織的有效性。就組織整體而言，管理的本質是為確保組織運行的有效性從而實現組織目標的一種活動。就管理活動的特點而言，管理是一種資源整合性活動。

（2）管理思想來源于管理實踐。幾大文明古國以及產業(yè)革命后的西方國家都對早期管理思想的形成做出了巨大貢獻。

（3）西方管理理論經歷了古典管理理論、行為科學理論、現代管理理論三個階段。其中，泰勒的科學管理理論、法約爾的一般管理理論和韋伯的行政組織理論構成了古典管理理論的基本框架；梅奧的人際關系學說為行為科學理論的產生奠定了理論基礎；而第二次世界大戰(zhàn)以后出現的各種管理新思想，形成了一個現代管理理論的“叢林”。

（4）綜觀西方管理理論的發(fā)展軌跡，對管理的探討理解是一個不斷深化，由淺入深，由低級到高級的漸進過程。我們應予以學習、借鑒和吸收，逐漸完善我國管理理論的研究和實踐。

【案例分析】

松下崛起的秘密

松下公司的電器產品在世界市場上早就聞名遐邇，被海內外企業(yè)界譽為“經營之神”的公司創(chuàng)始人松下幸之助，也因暢銷書《松下的秘密》而名揚全球?，F在，松下電器公司已被列入世界50家最大公司的排名之中，由此可見它的實力之雄厚，企業(yè)王國之龐大。1990年由日本1500多名專家組織評選的該年度日本“綜合經營管理最佳”的15個公司中，松下電器公司名列榜首。人們對該公司經營管理水平和社會形象予以高度評價，而作為該公司最高顧問的松下幸之助更是備受推崇。在不到10年時間內，電器公司的業(yè)務一躍而起，成為日本電器行業(yè)的領導者。松下公司之所以能有今天，是和松下先生管理有方、經營得法分不開的。

一、精神價值觀

可以說，松下電器公司獲得成功的一個重要因素是“精神價值觀”在起作用。松下幸之助規(guī)定公司的活動原則是：“認清實業(yè)家的責任，鼓勵進步，促進全社會的福利，致力于世界文化的繁榮發(fā)展。”松下先生給全體員工規(guī)定的經營信條是：“進步和發(fā)展只能通過公司每個人的共同努力和協(xié)力合作才能實現?！边M而，松下幸之助還提出了“產業(yè)報國，光明正大，友善一致，奮斗向上，禮節(jié)謙讓，順應同化，感激報恩”七方面內容構成的“松下精神”。在日常管理活動中，公司非常重視對廣大員工進行“松下精神”的宣傳教育。每天上午八時，松下公司遍布世界各地的87000多名職工都在背誦企業(yè)的信條，放聲高唱《松下之歌》。松下電器公司是日本第一家有精神價值觀和公司之歌的企業(yè)。在解釋“松下精神”時，松下幸之助有一句名言：如果你犯了一個誠實的錯誤，公司是會寬恕你的，把它作為一筆學費；而你背離了公司的價值規(guī)范，就會受到嚴厲的批評，直至解雇。正是這種精神價值觀的作用，使得松下公司這樣一個機構繁雜、人員眾多的企業(yè)產生了強勁的內聚力和向心力。

二、提案獎金制度

與此同時，松下電器公司建立的“提案獎金制度”也是很有特色的。公司不僅積極鼓勵職工隨時向公司提建議，而且由職工選舉成立了一個推動提供建設的委員會，在公司職員中廣為號召，收到了良好的效果。1985年1～10月，公司下屬的技術工廠僅有1500名職工，而提案多達75000多個。1986年，全公司職工共提出了663475個提案建議，其中被采納的多達61299個，約占全部提案的10%。公司對每一項提案都予以認真的對待，及時、全面、公正地組織專家進行評審，視其價值大小，可行與否，給予不同形式的獎賞。僅1986年一年時間，松下電器公司用于獎勵職員提案的獎金就高達30多萬美元。當然，這一年中合理化提案所產生的效益則遠遠超過30多萬美元。正如松下電器公司勞工關系處處長阿蘇津所說：“即使我們不公開提倡，各類提案仍會源源而來，我們的職工隨時隨地在家里、在火車上，甚至在廁所里都在思索提案。”

三、人情味管理

松下幸之助經過長年觀察研究后發(fā)現：按時計酬的職員僅能發(fā)揮工作效能的20%～30%，而如果受到充分激勵則可發(fā)揮至80%～90%。于是松下先生十分強調“人情味”管理，學會合理的“感情投資”和“感情激勵”，即拍肩膀、送紅包、請吃飯。

——拍肩膀。車間里、機器旁，當一個員工兢兢業(yè)業(yè)、一絲不茍地操作時，常常會被前來巡視的經理、領班們發(fā)現。他們先是拿起零件仔細瞧瞧，然后會對著你的肩膀輕輕拍幾下，并說上幾句“不錯”、“很好”之類賞識的話。

——送紅包。當你完成一項重大技術革新，當你的一條建議為企業(yè)帶來重大效益的時候，老板會不惜代價重賞你。他們習慣于用信封裝上錢款，個別而不是當眾送給你。對員工來說，這樣做可以避免別人，尤其是一些“多事之徒”不必要的斤斤計較，減少因獎金多寡而滋事的可能。

——請吃飯。逢年過節(jié)，或是廠慶，或是職工婚嫁，廠長經理們都會慷慨解囊，請員工赴宴或上門賀喜、慰問。在餐桌上，上級和下屬可盡情嘮家常、談時事、提建議，氣氛和睦融洽，它的效果遠比站在講臺上向員工發(fā)號施令好得多。

更令人叫絕的是，為了消除內耗，減輕員工的精神壓力，松下公司公共關系部還專門開辟了一間“出氣室”，里面擺著公司大大小小行政人員與管理人員的橡皮塑像，旁邊還放上幾根木棒、鐵棍。假如哪位職工對自己某位主管不滿，心有怨氣，你可以隨時來這里，對著他的塑像拳腳相加棒打一頓，以解心中積郁的悶氣。過后，有關人員還會找你談心聊天，溝通思想，給你解惑指南。久而久之，在松下公司就形成了上下一心，和諧相容的“家庭式”氛圍。在與國內外同行的競爭中，松下公司的電器產品總是格外受人青睞。

思考題：

1．試分析松下先生的管理之道。

2．“出氣室”的作用如何？這種做法給我們什么啟示？

【復習思考題】

一、關鍵概念

管理　組織　技術技能　人際技能概念技能　例外管理原理　人力資源知識管理　學習型組織

二、單項選擇題

企業(yè)的重要支撐是（　　）。

A．形象力

B．科技力

C．營銷力

D．創(chuàng)造力

三、多項選擇題

管理者的角色包括（　?。?。

A．人際角色

B．信息角色

C．管理角色

D．領導角色

E．決策角色

四、判斷題

管理的目的在于實現組織的效率。

五、簡述題

1．簡述科學管理的本質是什么？

2．一般管理理論的主要思想有哪些？

3．行為科學理論的主要內容是什么？

4．學習型組織的基本內容是什么？

【管理技能訓練】

查閱有關管理思想與實踐方法的文獻資料，了解其主要觀點，分析其貢獻的局限性。要求每位同學據此寫一份分析報告。