二、企業(yè)的馬太效應(yīng)

一般情況下，我們可以輕而易舉地說出世界上最大的零售企業(yè)是沃爾瑪公司；最大的軟飲料公司是可口可樂；最大的軟件公司是微軟；最大的飛機(jī)制造公司是波音……而我們卻很難一口氣說出這些行業(yè)的第二、三、四名來。人們在選擇產(chǎn)品的時候總是更加信任這些企業(yè)的產(chǎn)品，因此這些企業(yè)也就獲得了更好的發(fā)展。通用電氣公司前董事長兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇在進(jìn)行企業(yè)改革時的一個標(biāo)準(zhǔn)是：這個公司的各個業(yè)務(wù)部門在行業(yè)中一定要是數(shù)一數(shù)二的，如果做不到這一點，該部門就應(yīng)該關(guān)閉。很顯然，這是個贏家通吃的社會，管理企業(yè)就要善用馬太效應(yīng)，來贏得市場，贏得成功！

馬太效應(yīng)告訴我們，要想在某一個領(lǐng)域保持優(yōu)勢，就必須在該領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)你成為某個領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的時候，即使投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。但如果你沒有實力迅速在某個領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，以保證獲得較好的回報。

大企業(yè)猶如自然界中的巨獸，它可以對其他生物構(gòu)成威脅，而能威脅它的生物卻很少。一只巨獸可能死于同類的競爭（同樣強(qiáng)大的競爭者），也可能死于老?。ㄗ陨淼脑颍?，但卻很少被弱小者擊倒。

美國的微軟公司是世界數(shù)一數(shù)二的軟件公司。消費(fèi)者喜歡他們的產(chǎn)品，但同行卻對它“恨之入骨”，社會輿論也對它屢屢發(fā)難。按一般人的邏輯來講，微軟公司和比爾·蓋茨對人類進(jìn)入“數(shù)字化生存”時代做出了巨大貢獻(xiàn)，為何又會受到這么多的抨擊呢？

究其原因，就是因為它太大太強(qiáng)，以至于它的存在對于競爭者甚至整個公平競爭的商業(yè)社會都造成了巨大的威脅。對于這樣一個“巨無霸”，許多人是欲除之而后快的，正如一位競爭者所言：“最好的市場就是沒有微軟的市場?！钡@又談何容易呢！舉世矚目的微軟“拆分風(fēng)波”官司打了好幾年，雖然還沒能塵埃落定，但基本可說已無果而終了。這不又是一個活生生的馬太效應(yīng)的例證嗎！

當(dāng)然，大有大的難處，小有小的精妙之處。企業(yè)也是如此。但人們還是愿意把自己的企業(yè)做成本行業(yè)的龍頭老大而不愿意把企業(yè)作小。為什么？因為大企業(yè)的競爭力（包括生產(chǎn)、銷售以及新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)等）和影響力是中小企業(yè)所無法比擬的。

有許多軟件開發(fā)商聲稱自己的產(chǎn)品在性能上超過了微軟的產(chǎn)品，這也許是真的，至少在某些領(lǐng)域和某些環(huán)節(jié)是這樣，但人們還是不改初衷，依然喜歡采用微軟產(chǎn)品。這是為什么呢？

第一，微軟已經(jīng)成為了“電腦時代”、“數(shù)字化生存”的代名詞，這是一筆巨大的無形資產(chǎn)。當(dāng)然，微軟不可能永遠(yuǎn)享有這一地位，但至少在可預(yù)見的未來，還沒有任何競爭者能夠取代它。

第二，微軟的信譽(yù)度高。從早期的DOS系統(tǒng)到現(xiàn)在的視窗系統(tǒng)，從單機(jī)運(yùn)作到現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作，微軟一直掌握著個人電腦操作系統(tǒng)90％以上的市場份額，這為它積累了巨大的信譽(yù)。

第三，微軟產(chǎn)品的兼容性好。微軟產(chǎn)品自身的強(qiáng)大功能固然是一個原因，但更重要的原因是絕大多數(shù)硬件、軟件開發(fā)商都不會另搞一套與微軟“不兼容”的產(chǎn)品或系統(tǒng)，因為那無異于自掘墳?zāi)?。也就是說，微軟可以不必考慮與他人兼容，而別人一定得考慮和微軟兼容。而影響力不大的產(chǎn)品，即使性能再優(yōu)秀，也享受不了這種待遇。

娃哈哈集團(tuán)為我們提供了另一個很好的案例。

到現(xiàn)在，“娃哈哈”品牌旗下的30多個大眾產(chǎn)品均已成為各自系列內(nèi)的“當(dāng)紅明星”。娃哈哈的主導(dǎo)產(chǎn)品，如瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭，多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。娃哈哈公司飲料總產(chǎn)量約占全國同行業(yè)總份額的18％，占全國飲料十強(qiáng)企業(yè)總量的近40％。按國際通行標(biāo)準(zhǔn)來說，這樣的份額基本上是屬于“壟斷性占有率”。

但是，娃哈哈取得這樣的“壟斷地位”較之電信、金融等行業(yè)不知要難上多少倍。因為這是一個完全敞開的市場，誰都可以做，國際競爭對手非常強(qiáng)大，行業(yè)替代品也很多。1988年，娃哈哈上兒童營養(yǎng)液時，全國已有38種營養(yǎng)液；1996年初，娃哈哈跳進(jìn)水世界之前，中國有2000余家瓶裝水廠虎視眈眈；而1998年上非?？蓸窌r，可口可樂和百事可樂早已將中國碳酸飲料市場瓜分完畢。

在如此殘酷尖銳的競爭中，娃哈哈憑借其良好的產(chǎn)品定位、品牌延伸以及銷售體系的創(chuàng)新，輔之以先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和雄厚的設(shè)備實力，終于從根本上提高了自己的現(xiàn)代化生產(chǎn)能力和生產(chǎn)水平，使娃哈哈具有了和國內(nèi)外企業(yè)全面抗衡的強(qiáng)大實力。

在做大以后，娃哈哈時刻不忘鞏固自己的優(yōu)勢地位，不失時機(jī)地進(jìn)行了品牌延伸，使產(chǎn)品品牌上升為企業(yè)品牌。通過品牌延伸，娃哈哈推出了30多個系列產(chǎn)品，它們都已成為拳頭產(chǎn)品，極大地提高了娃哈哈的市場占有率。

對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展來說，馬太效應(yīng)告訴我們，在激烈的市場競爭中，要想保持優(yōu)勢，必須加速發(fā)展，把我們的事業(yè)做大做強(qiáng)。需要記住的是，千萬不能停止、等待、觀望和固守，因為別人也許正在覬覦你手中的那錠銀子。

在企業(yè)策略的運(yùn)用上，馬太效應(yīng)告訴企業(yè)：在資源的分配上，要“錦上添花”，不要“雪中送炭”。

假設(shè)某企業(yè)有好幾個事業(yè)部，很多企業(yè)在資源的分配上常常采取“抑強(qiáng)扶弱”的策略，挪用績效不錯的事業(yè)部門的一些資源來補(bǔ)貼績效不好的事業(yè)部門。但根據(jù)馬太效應(yīng)，企業(yè)則應(yīng)該大幅度刪減那些績效不良、沒有前途的事業(yè)部門的資源，對于那些績效良好或有廣闊前景的事業(yè)，則應(yīng)該給予更多的資源。這樣企業(yè)才能強(qiáng)化其本來的優(yōu)勢，整體的績效也會隨之變得更好。馬太效應(yīng)告訴企業(yè)，要在每一個績效點都兢兢業(yè)業(yè)，不能有絲毫疏忽懈怠。因為，企業(yè)如果稍有不慎，就有可能落在競爭對手的后面，發(fā)生“贏者全贏，輸者全輸”的現(xiàn)象，而全盤失去該事業(yè)的根基。

在這里有個問題：根據(jù)馬太效應(yīng)，如果一個企業(yè)在某一領(lǐng)域落后于其他企業(yè)，就很難成為這個領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊，難道輸家就永遠(yuǎn)都沒有翻身的機(jī)會了嗎？的確，正因為輸家翻身不易，所以，“改變競爭者的游戲規(guī)則或游戲場所”是企業(yè)反敗為勝最重要的策略。

在一個成熟的市場中，只有市場占有率排在前兩位的企業(yè)可以主宰天下，而排名在這之后的中小企業(yè)不可避免的會被淘汰出局。以美國汽車市場為例，通用和福特雙雄爭霸天下，有比較穩(wěn)定的業(yè)績和利潤保證，不必過于為生死擔(dān)心，而排名第三的克萊斯勒就一直在生死線上苦苦掙扎，雖然艾柯卡曾一度給這個公司帶來過輝煌，但終究還是“人算不如天算”，幾經(jīng)沉浮之后，終逃不過被淘汰的結(jié)果。因此，在這個競爭激烈的世界上，要想取勝甚至僅僅是生存下去，你就必須使自己盡可能的強(qiáng)大。