國(guó)外戰(zhàn)略變革的“內(nèi)容學(xué)派”從不同的角度提出劃分戰(zhàn)略變革內(nèi)容的依據(jù)，進(jìn)而得到戰(zhàn)略變革的不同類(lèi)型，其中，將有代表性的研究總結(jié)于表5-1。

表5-1　國(guó)外戰(zhàn)略變革類(lèi)型研究

續(xù)　表

可以發(fā)現(xiàn)，大多學(xué)者是基于行為的視角對(duì)戰(zhàn)略變革類(lèi)型進(jìn)行劃分的：Hambrick和Schecter（1983）、Johnson和Scholes（1998）分別從企業(yè)的變革行動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)變革主體的行為方式的角度研究戰(zhàn)略變革的類(lèi)型；Ginsberg（1985）將變革戰(zhàn)略進(jìn)行劃分主要借鑒了戰(zhàn)略性管理程序和管理方式的差異；John Kenny（2003）通過(guò)分析項(xiàng)目管理這一戰(zhàn)略實(shí)施手段的本質(zhì)特征進(jìn)而劃分出四種戰(zhàn)略變革類(lèi)型；Bloodgood和Morrow（2003）從組織知識(shí)轉(zhuǎn)移的角度分析戰(zhàn)略實(shí)施得到三種變革類(lèi)型。也有學(xué)者以組織的構(gòu)成要素作為戰(zhàn)略選擇的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定變革戰(zhàn)略的類(lèi)型（Tichy，1993）。Ginsberg（1988）的研究與眾不同，將企業(yè)戰(zhàn)略視為企業(yè)產(chǎn)品、市場(chǎng)領(lǐng)域的選擇的定位指導(dǎo)和對(duì)企業(yè)未來(lái)決策流的展望或透視工具，首次基于認(rèn)知維的視角給出戰(zhàn)略變革的類(lèi)型。隨后，Volberda et al．（2001）根據(jù)管理層對(duì)待戰(zhàn)略再生的積極或消極的態(tài)度得到戰(zhàn)略再生的四種類(lèi)型。Rajiv Nag、Kevin G． Corley與Dennis A．Gioia（2007）分析發(fā)現(xiàn)愿景、企業(yè)自身績(jī)效以及對(duì)標(biāo)企業(yè)績(jī)效會(huì)強(qiáng)烈影響企業(yè)戰(zhàn)略變革的方向，由此出現(xiàn)在戰(zhàn)略定位上企業(yè)會(huì)偏向或遠(yuǎn)離對(duì)標(biāo)企業(yè)兩種不同的變革類(lèi)型。案例研究的研究方法作為劃分戰(zhàn)略變革類(lèi)型的有效手段，為學(xué)者所廣泛使用（O'Neil ＆Hugh，1986；Prahalad ＆Doz，1987；Romanelli ＆Tushman，1994；John Kenny，2003）。

國(guó)內(nèi)對(duì)于戰(zhàn)略變革類(lèi)型的研究基本上是追隨國(guó)外研究的方向，黃旭等（2004）的研究比較有代表性。黃旭等人針對(duì)不確定環(huán)境下設(shè)計(jì)出一套戰(zhàn)略變革主導(dǎo)邏輯范式矩陣分析架構(gòu)?？v橫兩軸構(gòu)成矩陣，由“領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知”與“使命或愿景”兩個(gè)主觀因素構(gòu)成橫軸；由“環(huán)境”與“企業(yè)”兩個(gè)客觀因素構(gòu)成縱軸。在縱橫坐標(biāo)的主客觀因素作用下，按照市場(chǎng)機(jī)會(huì)客觀出現(xiàn)的先后順序與領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)機(jī)會(huì)、威脅主觀認(rèn)知與洞察態(tài)度與水平的先后順序，構(gòu)成戰(zhàn)略先應(yīng)式、戰(zhàn)略反應(yīng)式、戰(zhàn)略后應(yīng)式與戰(zhàn)略因應(yīng)式四種變革邏輯范式（黃旭等，2004）。不難發(fā)現(xiàn)，黃旭等（2004）劃分戰(zhàn)略變革類(lèi)型的兩個(gè)維度同Ginsberg（1988）的研究在本質(zhì)上都是基于認(rèn)知維的視角來(lái)研究戰(zhàn)略變革類(lèi)型的。

張黎明等人根據(jù)戰(zhàn)略彈性的遞增順序，將企業(yè)戰(zhàn)略的變革分成：“適應(yīng)現(xiàn)在”的反應(yīng)型、“觀察未來(lái)”的預(yù)測(cè)型和“創(chuàng)造未來(lái)”的能動(dòng)型三種類(lèi)型（張黎明、劉艷梅，2004）。不同的戰(zhàn)略變革模式具有不同的特征，能動(dòng)型戰(zhàn)略變革模式的主要特征有：（1）從變革領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)來(lái)看，戰(zhàn)略變革的決策是通過(guò)集思廣益，廣泛聽(tīng)取中低層管理者對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的意見(jiàn)，采取全員參與的民主決策方式，而高層管理者是專(zhuān)家型的制度企業(yè)家，著眼于促進(jìn)組織學(xué)習(xí)制度的建設(shè)；（2）從變革目標(biāo)來(lái)看，是按企業(yè)愿景實(shí)施首創(chuàng)性變革，從而領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)跟隨，目標(biāo)具有戰(zhàn)略性、領(lǐng)先性和進(jìn)攻性特征；（3）從實(shí)施方式來(lái)看，通過(guò)組織愿景學(xué)習(xí)，促進(jìn)利用相關(guān)群體對(duì)愿景的理解和支持，通過(guò)將企業(yè)戰(zhàn)略變革方案的分解和細(xì)化突出與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的匹配，通過(guò)整合現(xiàn)有資源，調(diào)配變革需求資源以及預(yù)測(cè)并充分利用變革可能產(chǎn)生的新資源，來(lái)實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置；通過(guò)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和文化創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略的匹配；（4）從變革績(jī)效評(píng)價(jià)來(lái)看，采取非財(cái)務(wù)性的360度方法進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，分階段對(duì)照變革目標(biāo)加以評(píng)價(jià)，并充分利用變革的短期性成果激勵(lì)利益相關(guān)者群體；（5）變革具有持續(xù)性特征，能夠在企業(yè)組織中時(shí)刻關(guān)注環(huán)境變化和進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，從而獲取變革的途徑，變革不會(huì)產(chǎn)生路徑依賴(lài)性。

周曉東（2006）整理的戰(zhàn)略變革過(guò)程的認(rèn)知分析按Lynch關(guān)于戰(zhàn)略方法存在常規(guī)性和自發(fā)性?xún)煞N基本類(lèi)型的劃分，周曉東將戰(zhàn)略變革過(guò)程分成常規(guī)性戰(zhàn)略變革過(guò)程（Lynch，2001）和自發(fā)性戰(zhàn)略變革過(guò)程（Lynch，2001；Senge，1990）。周曉東認(rèn)為，常規(guī)性戰(zhàn)略變革過(guò)程順序如下：發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略變革需求，根據(jù)需求進(jìn)行戰(zhàn)略變革規(guī)劃，繼而進(jìn)行戰(zhàn)略變革實(shí)施，事后對(duì)實(shí)際績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。自發(fā)性戰(zhàn)略變革過(guò)程基于學(xué)習(xí)型組織研究，認(rèn)為戰(zhàn)略變革是長(zhǎng)久不斷地尋求戰(zhàn)略的變化。由于自發(fā)性戰(zhàn)略方法不嚴(yán)格區(qū)分變革過(guò)程的各個(gè)階段，因此自發(fā)性戰(zhàn)略變革過(guò)程主要包括戰(zhàn)略變革需求、戰(zhàn)略變革評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略變革規(guī)劃與戰(zhàn)略變革實(shí)施四個(gè)部分。

上述分析中，國(guó)內(nèi)外研究戰(zhàn)略變革的類(lèi)型都是采用將認(rèn)知視角和行為視角分割開(kāi)來(lái)研究，而任何一個(gè)組織要取得成功都要做好作決定和采取行動(dòng)兩件事，兩者缺一不可（Lawrence，1999），其中，決定包括制定組織的發(fā)展戰(zhàn)略，行動(dòng)主要是針對(duì)戰(zhàn)略的組織活動(dòng)。在此，借鑒戰(zhàn)略成熟度模型的思想，試圖將認(rèn)知和行為一并納入戰(zhàn)略變革類(lèi)型的研究框架中。

一、認(rèn)知維和學(xué)習(xí)維下企業(yè)戰(zhàn)略變革的類(lèi)型

借鑒設(shè)計(jì)學(xué)派規(guī)范的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)，將戰(zhàn)略的本質(zhì)理解成“通過(guò)利用企業(yè)內(nèi)部在能力上的優(yōu)、劣勢(shì)差來(lái)利用環(huán)境機(jī)會(huì)”，在戰(zhàn)略規(guī)劃分析工具——SWOT戰(zhàn)略分析模型的基礎(chǔ)上，充分考慮戰(zhàn)略的適配性要求，提出戰(zhàn)略成熟度概念，將其定義為反映企業(yè)戰(zhàn)略意識(shí)及戰(zhàn)略行為有效性的程度，并以從戰(zhàn)略洞察力和戰(zhàn)略執(zhí)行力兩個(gè)維度展開(kāi)對(duì)戰(zhàn)略成熟度的研究，構(gòu)建戰(zhàn)略成熟度模型（王玉、張化東，2005）。分析中分別將戰(zhàn)略洞察力和戰(zhàn)略執(zhí)行力分為高低兩個(gè)層次，由此形成反映戰(zhàn)略成熟度的四種狀態(tài)（如圖5-1所示）。

圖5-1　戰(zhàn)略成熟度的執(zhí)行力—洞察力兩維度模型

戰(zhàn)略成熟度模型的兩個(gè)維度，即戰(zhàn)略洞察力和戰(zhàn)略執(zhí)行力明顯地反映出該模型是從認(rèn)知和行為兩個(gè)角度審視企業(yè)戰(zhàn)略的有效程度。不僅如此，出于避免內(nèi)部資源的浪費(fèi)現(xiàn)象以及尋求組織內(nèi)部各項(xiàng)要素與外部不確定環(huán)境實(shí)時(shí)適應(yīng)的目的，戰(zhàn)略洞察力和戰(zhàn)略執(zhí)行力不匹配的兩個(gè)狀態(tài)：高洞察力—低執(zhí)行力和低洞察力—高執(zhí)行力會(huì)不斷地進(jìn)行調(diào)整，這也說(shuō)明戰(zhàn)略成熟度模型適合說(shuō)明戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)變化的問(wèn)題，即戰(zhàn)略變革的問(wèn)題。

根據(jù)戰(zhàn)略成熟度模型的兩個(gè)維度并結(jié)合戰(zhàn)略變革的研究視角，提出戰(zhàn)略變革的類(lèi)型有以下兩種形式：以洞察力為主導(dǎo)的戰(zhàn)略變革和以執(zhí)行力為主導(dǎo)的戰(zhàn)略變革。

關(guān)于“戰(zhàn)略變革主導(dǎo)邏輯”的解釋?zhuān)琍rahalad和Bettis（1986）最先在對(duì)有關(guān)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知的研究中，提出管理的“主導(dǎo)邏輯”（Dominant Logic）概念。Robert M．Grant（1998）將企業(yè)的“戰(zhàn)略變革主導(dǎo)邏輯”解釋為“企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略變革議題所持的深層基本假定，它提供一種'認(rèn)知地圖’，該'認(rèn)知地圖’持續(xù)地主導(dǎo)著企業(yè)有意無(wú)意地依照本身的假定，理解與認(rèn)知呈現(xiàn)于企業(yè)內(nèi)外的因素和現(xiàn)象，并主導(dǎo)企業(yè)做出戰(zhàn)略變革過(guò)程中的各項(xiàng)重大決策及其決策的實(shí)施”。

以洞察力為主導(dǎo)的戰(zhàn)略變革是指企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化的過(guò)程中，戰(zhàn)略意識(shí)占據(jù)變革的主導(dǎo)地位，包括企業(yè)在戰(zhàn)略選擇時(shí)能正確預(yù)計(jì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景、正確估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、能選擇正確的進(jìn)入時(shí)機(jī)和競(jìng)爭(zhēng)方式等，屬于戰(zhàn)略變革的認(rèn)知范疇。

以執(zhí)行力為主導(dǎo)的戰(zhàn)略變革是指企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化的過(guò)程中，戰(zhàn)略行為占據(jù)變革的主導(dǎo)地位，包括企業(yè)形成了區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的，使企業(yè)得以形成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力和活動(dòng)效率，如何有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的特殊能力，屬于戰(zhàn)略變革的學(xué)習(xí)范疇。接下來(lái)，對(duì)基于戰(zhàn)略成熟度模型分析得來(lái)的兩種戰(zhàn)略變革類(lèi)型（洞察力主導(dǎo)的戰(zhàn)略變革與執(zhí)行力主導(dǎo)的戰(zhàn)略變革）的構(gòu)成要素分別做詳細(xì)闡釋。

二、洞察力主導(dǎo)的戰(zhàn)略變革構(gòu)成要素

Ginsberg（1988）從“戰(zhàn)略”和“變化”兩個(gè)維度對(duì)戰(zhàn)略變革的界定進(jìn)行深入研究，將“戰(zhàn)略”具體劃分為“公司業(yè)務(wù)范圍和資源配置方式”和“戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)”兩個(gè)層面：一方面是通過(guò)產(chǎn)品、市場(chǎng)領(lǐng)域或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的選擇反映，關(guān)注的是企業(yè)在外部環(huán)境中的位置（Bourgeois，1980）；另一方面是通過(guò)組織集體思想（文化、意識(shí)形態(tài)和范式）來(lái)反映（Mintzberg，1978）?！白兓眲t分為幅度／大?。∕iller ＆Friesen，1983）和狀態(tài)／模式（Galbraith ＆Schendel，1983）兩個(gè)層面。依據(jù)“戰(zhàn)略”和“變化”兩個(gè)基本維度確定四種不同的戰(zhàn)略變革，如圖5-2所示。

Ginsberg（1988）對(duì)戰(zhàn)略變革劃分的研究，實(shí)質(zhì)是在對(duì)戰(zhàn)略本質(zhì)的研究。在他的研究中“公司業(yè)務(wù)范圍和資源配置方式”包含了業(yè)務(wù)數(shù)量（重要程度）和業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性，即戰(zhàn)略的定位和關(guān)聯(lián)；“戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)”則為戰(zhàn)略理念。鑒于Ginsberg（1988）是從認(rèn)知維的角度研究戰(zhàn)略變革的，故以洞察力為主導(dǎo)的戰(zhàn)略變革可以認(rèn)為是由戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)和戰(zhàn)略理念三個(gè)方面構(gòu)成的。

圖5-2　Ginsberg（1988）戰(zhàn)略變革的劃分

（一）戰(zhàn)略定位

自從定位的概念由營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域引入戰(zhàn)略管理領(lǐng)域后，戰(zhàn)略管理研究的學(xué)者們展開(kāi)了對(duì)戰(zhàn)略定位的研究。

Ansoff（1965）認(rèn)為戰(zhàn)略定位是要確定企業(yè)的產(chǎn)品—市場(chǎng)領(lǐng)域，確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將向什么方向發(fā)展。Andrews（1971）指出戰(zhàn)略定位的本質(zhì)在于，面對(duì)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境的一系列約束條件，企業(yè)尋找和確定適合生存與發(fā)展的理想位置，是一個(gè)企業(yè)“能夠做什么（can do）”和“可能做什么（might do）”兩個(gè)維度之間的有機(jī)匹配。其中，企業(yè)“能夠做的”取決于組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，“可能做的”取決于環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅。大前研一（1982）曾指出，企業(yè)的某一戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）在其所進(jìn)入的行業(yè)或細(xì)分行業(yè)內(nèi)確立其市場(chǎng)地位和發(fā)展態(tài)勢(shì)，主要解決如何在市場(chǎng)上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，資源如何分配等問(wèn)題，其關(guān)鍵點(diǎn)在于如何獲取“相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。Porter（1991）則認(rèn)為戰(zhàn)略定位在于使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中獲得最佳位置，并通過(guò)影響和作用于產(chǎn)業(yè)中的顧客、供應(yīng)商、替代品、潛在進(jìn)入者和現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者五種力量來(lái)保護(hù)和鞏固這一位置；而Porter（1996）在基于價(jià)值鏈的視角重新審視戰(zhàn)略后指出，戰(zhàn)略定位是以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的方式執(zhí)行相同的活動(dòng)或執(zhí)行完全不同的活動(dòng)。Hamel（1996）認(rèn)為那些能夠使企業(yè)獲得超額收益、不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的事業(yè)模式或經(jīng)營(yíng)模式就是一種有效的戰(zhàn)略定位。在回答“什么是企業(yè)戰(zhàn)略”的問(wèn)題時(shí)，Mintzberg（1998）認(rèn)為，戰(zhàn)略可以包括產(chǎn)品及過(guò)程、顧客與市場(chǎng)、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任與自我利益等任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和行為。戰(zhàn)略作為聯(lián)結(jié)企業(yè)與環(huán)境的紐帶，使得企業(yè)的內(nèi)部條件與外部環(huán)境更加融洽，通過(guò)正確地配置資源，把企業(yè)的重要資源集中到相應(yīng)的地方，形成一個(gè)由產(chǎn)品和市場(chǎng)構(gòu)成的“生長(zhǎng)圈”，指導(dǎo)企業(yè)獲得一種有利的市場(chǎng)地位，形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？梢?jiàn)，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、事業(yè)方向和模式、價(jià)值活動(dòng)共同構(gòu)成了戰(zhàn)略定位的基本內(nèi)涵。

普遍認(rèn)為，研究戰(zhàn)略定位問(wèn)題的代表人物是Michael E．Porter，以波特為代表的定位學(xué)派（Positioning School）曾經(jīng)是企業(yè)戰(zhàn)略理論的主流觀點(diǎn)（Henry Mintzberg ＆Joseph Lampel，1999）。

在理論與實(shí)踐結(jié)合的研究成果基礎(chǔ)上，定位學(xué)派提出了分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方法與理論。波特（1997）認(rèn)為形成競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是要在企業(yè)與其環(huán)境之間建立聯(lián)系，盡管企業(yè)環(huán)境的范圍廣泛，但企業(yè)環(huán)境最為關(guān)鍵的部分就是企業(yè)投入競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)強(qiáng)烈地影響著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的建立以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇。因此，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就在于使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部獲得最佳位置，并通過(guò)影響和作用于各種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力量來(lái)保護(hù)這一位置。針對(duì)企業(yè)重視管理工具的運(yùn)用，輕視戰(zhàn)略的制定；重視運(yùn)營(yíng)效益提高，輕視戰(zhàn)略定位的現(xiàn)實(shí)，波特（1996）明確指出：運(yùn)營(yíng)效益并不是戰(zhàn)略，運(yùn)營(yíng)效益討論的是持續(xù)變革、組織彈性以及如何實(shí)現(xiàn)最佳實(shí)踐，意味著相似的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)企業(yè)能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好；而戰(zhàn)略討論的是如何界定獨(dú)特的定位、如何做出明確的取舍、如何加強(qiáng)各項(xiàng)活動(dòng)之間的匹配性，戰(zhàn)略定位則意味著選擇與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或以不同的方式完成類(lèi)似的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，戰(zhàn)略定位有三個(gè)不同的方面：（1）基于種類(lèi)的定位（variety－based positioning），即基于產(chǎn)品或服務(wù)的種類(lèi)進(jìn)行戰(zhàn)略定位，為其目標(biāo)顧客群提供什么產(chǎn)品和服務(wù)，這是企業(yè)設(shè)計(jì)、創(chuàng)造和交付什么產(chǎn)品和服務(wù)的問(wèn)題；（2）基于需求的定位（needs－based positioning），即基于滿(mǎn)足某一特定客戶(hù)群的大部分或所有需求進(jìn)行戰(zhàn)略定位，為哪些客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)，這是企業(yè)如何選擇目標(biāo)顧客群的問(wèn)題；（3）基于接觸途徑的定位（access－base positioning），即基于不同的接觸途徑對(duì)客戶(hù)進(jìn)行細(xì)分的戰(zhàn)略定位，通過(guò)什么方式和途徑為目標(biāo)顧客群提供產(chǎn)品和服務(wù)，這是企業(yè)如何設(shè)計(jì)、創(chuàng)造和交付產(chǎn)品和服務(wù)的問(wèn)題。

這三種定位方式并非相互排斥，而是經(jīng)常重疊，定位的范圍也可寬可窄。定位是隨著客戶(hù)需求及供應(yīng)商的變化而變化的，波特認(rèn)為戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，涉及各種不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。為了增強(qiáng)戰(zhàn)略定位的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并保持可持續(xù)性，戰(zhàn)略定位還必須進(jìn)行明確的取舍與選擇，整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的各項(xiàng)活動(dòng)必須相互匹配并相互加強(qiáng)。

（二）戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)

當(dāng)企業(yè)具備進(jìn)行多元業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)條件時(shí)，選擇正確的業(yè)務(wù)方向就成為決定企業(yè)業(yè)務(wù)組合經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵，須從兩方面考慮：一是企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)該具有相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)業(yè)吸引力；二是必須與企業(yè)現(xiàn)有的主營(yíng)業(yè)務(wù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力具備良好的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。一般而言，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)單元之間可以通過(guò)分享共同的資源，組合相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，進(jìn)行核心專(zhuān)長(zhǎng)如技術(shù)開(kāi)發(fā)專(zhuān)長(zhǎng)、管理能力以及品牌和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)技巧的轉(zhuǎn)移，從而降低企業(yè)的成本，或使企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)具有相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化優(yōu)勢(shì)，把企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)之間的這種聯(lián)系稱(chēng)為戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。

樓永（2004）通過(guò)對(duì)學(xué)者們對(duì)于業(yè)務(wù)組合類(lèi)型劃分的研究，認(rèn)為業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性是指企業(yè)在現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)之外拓展，但仍然保留在一定的范圍內(nèi)，關(guān)聯(lián)的因素主要是技術(shù)或是市場(chǎng)。技術(shù)的關(guān)聯(lián)性是指企業(yè)生產(chǎn)的各類(lèi)產(chǎn)品雖然用途各異，但在研究開(kāi)發(fā)、制造中卻存在某種技術(shù)上的聯(lián)系，如船舶、飛機(jī)制造企業(yè)可以以機(jī)械制造技術(shù)為中心開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)工程機(jī)械、車(chē)輛、海上采油平臺(tái)等產(chǎn)品。市場(chǎng)關(guān)聯(lián)則是企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場(chǎng)銷(xiāo)售方面有較密切的聯(lián)系，如家用電器的生產(chǎn)企業(yè)，其目標(biāo)市場(chǎng)主要針對(duì)家庭配套的電器產(chǎn)品。

波特（1985）把業(yè)務(wù)單位間的關(guān)聯(lián)劃分為三種情況：有形關(guān)聯(lián)、無(wú)形關(guān)聯(lián)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)是由于共同的客戶(hù)、渠道、技術(shù)和其他因素的存在而使相關(guān)業(yè)務(wù)單元之間的價(jià)值鏈活動(dòng)有可能共享。無(wú)形關(guān)聯(lián)是指涉及不同價(jià)值鏈之間管理專(zhuān)有技能的轉(zhuǎn)化。各業(yè)務(wù)單元在某些經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目方面可能相似，如客戶(hù)類(lèi)型、制造流程等，通過(guò)把握各業(yè)務(wù)單元相同的基本戰(zhàn)略、相同的買(mǎi)方類(lèi)型、價(jià)值鏈的相似結(jié)構(gòu)、類(lèi)似重要的價(jià)值活動(dòng)尋找到無(wú)形關(guān)聯(lián)基本的相似性來(lái)取得對(duì)競(jìng)爭(zhēng)有重要作用的“價(jià)值元”。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)聯(lián)是在一個(gè)企業(yè)已經(jīng)或潛在可能地在多個(gè)業(yè)務(wù)單元中與多個(gè)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)作出對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行不同組合的反應(yīng)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)部分取決于雙方所獲得的關(guān)聯(lián)，其競(jìng)爭(zhēng)地位往往取決于其在一組相關(guān)產(chǎn)業(yè)中的整體地位，而不在乎單個(gè)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額。把企業(yè)有形關(guān)聯(lián)、無(wú)形關(guān)聯(lián)和競(jìng)爭(zhēng)關(guān)聯(lián)理解為一種能力和資源，企業(yè)內(nèi)部關(guān)聯(lián)和外部關(guān)聯(lián)進(jìn)行業(yè)務(wù)組合過(guò)程中關(guān)聯(lián)因素的組合好壞，直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略的成敗。

（三）戰(zhàn)略理念

Mintzberg（1998）認(rèn)為戰(zhàn)略是一種組合（5P），理念（Perspective）是其中之一。戰(zhàn)略理念是企業(yè)全體成員所追求的固有價(jià)值觀、思維方式、行為方式和信念的綜合，它是企業(yè)在長(zhǎng)期的生存和競(jìng)爭(zhēng)中逐漸吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)而發(fā)展起來(lái)的，由管理主體在管理實(shí)踐中從全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，對(duì)管理客體和管理過(guò)程進(jìn)行總體謀劃的觀念體系（T．C．Melewar，2001）。它來(lái)源于管理過(guò)程中制定和實(shí)施戰(zhàn)略的活動(dòng)，是管理主體對(duì)戰(zhàn)略的地位、作用反復(fù)認(rèn)識(shí)的強(qiáng)化。作為企業(yè)生命力的一個(gè)要素，戰(zhàn)略理念對(duì)企業(yè)的現(xiàn)在和未來(lái)有著巨大的影響，是企業(yè)應(yīng)付挑戰(zhàn)的力量源泉（劉光明，2001）。

企業(yè)戰(zhàn)略理念最大的作用便是強(qiáng)調(diào)企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)成員工作目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)群體成員的信念、價(jià)值觀的趨同，強(qiáng)調(diào)企業(yè)成員之間的吸引力和成員對(duì)企業(yè)的向心力，因此，它對(duì)企業(yè)成員有著巨大的內(nèi)聚作用，使企業(yè)成員團(tuán)結(jié)在企業(yè)組織周?chē)?，形成一致?duì)外的強(qiáng)大的生存發(fā)展力量（胡振華，1996）。按照模式與程度考察戰(zhàn)略理念，戰(zhàn)略理念包括企業(yè)價(jià)值觀與規(guī)范準(zhǔn)則的構(gòu)成及作用強(qiáng)度（Ginsberg，1988）。Fornaciari et al．（1993）從企業(yè)業(yè)務(wù)范圍、生產(chǎn)流程、管理制度和戰(zhàn)略管理者管理理念四個(gè)方面研究戰(zhàn)略理念的子價(jià)值與規(guī)范的作用強(qiáng)度和基本構(gòu)成。

在戰(zhàn)略分析中，企業(yè)的理念影響企業(yè)對(duì)內(nèi)外環(huán)境的判斷，相同客觀條件下，不同的理念可能得出差別很大的判斷；在戰(zhàn)略方案的制訂和篩選的過(guò)程中，尤其是企業(yè)決策層的理念對(duì)企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)起到對(duì)戰(zhàn)略方案的篩選作用；而在戰(zhàn)略方案的實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)理念與企業(yè)戰(zhàn)略是否匹配又是企業(yè)戰(zhàn)略能否得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。在關(guān)鍵時(shí)候，理念起到影響組織向哪個(gè)方向走的導(dǎo)向作用，這種導(dǎo)向作用對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略起到非常重要的作用。

通過(guò)以上對(duì)洞察力主導(dǎo)的戰(zhàn)略變革類(lèi)型構(gòu)成要素的研究，由此可以得到：

理念1：以洞察力為主導(dǎo)的戰(zhàn)略變革是由戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)和戰(zhàn)略理念構(gòu)成，并且這三者的重要性排序不同。

三、執(zhí)行力主導(dǎo)的戰(zhàn)略變革構(gòu)成要素

“經(jīng)營(yíng)管理之父”法約爾最早提出的管理五項(xiàng)基本職能應(yīng)該是執(zhí)行力的最早理論溯源。1916年法約爾設(shè)計(jì)出我們現(xiàn)在稱(chēng)之為“法約爾橋”（Fayol Bridge）的執(zhí)行路線，這是“執(zhí)行鏈”的研究雛形。它包括四個(gè)環(huán)節(jié)，即計(jì)劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、措施（Action），從本質(zhì)上看，PDCA循環(huán)可以看作一個(gè)很好的執(zhí)行力保證系統(tǒng)。之后很長(zhǎng)一段時(shí)間，似乎更多的只是對(duì)執(zhí)行有些模糊的概念界定，直到《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)》（Execution：the Discipline of Getting Things Done）（Bossidy ＆Charan，2002）一書(shū)的出版和發(fā)行重新將管理領(lǐng)域的視線聚焦到“執(zhí)行”問(wèn)題上來(lái)，并使其成為熱點(diǎn)問(wèn)題。

Bossidy和Charan（2002）在著作中從不同的角度對(duì)執(zhí)行一詞賦予了豐富的涵義。首先，從原因溯源認(rèn)為它是企業(yè)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要原因，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層希望達(dá)到的目標(biāo)與組織實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的實(shí)際能力之間的差距；然后，從意義層面研究認(rèn)為執(zhí)行力不是簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù)，而是一整套通過(guò)提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、采取行動(dòng)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程，是企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)者職能的核心部分；最后，從功能角度剖析執(zhí)行力是將商業(yè)的三個(gè)主要流程人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來(lái)的一種途徑。顯然，Bossidy和Charan是自上而下地闡述企業(yè)的執(zhí)行問(wèn)題，并極力批判執(zhí)行的戰(zhàn)術(shù)性，而推崇執(zhí)行的戰(zhàn)略性。因而B(niǎo)ossidy和Charan（2002）認(rèn)為，企業(yè)的執(zhí)行力是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對(duì)方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈的跟進(jìn)，以及責(zé)任的具體落實(shí)，對(duì)執(zhí)行力概念的把握是從高層領(lǐng)導(dǎo)者的視角來(lái)看企業(yè)的執(zhí)行問(wèn)題的，他們認(rèn)為執(zhí)行力問(wèn)題應(yīng)該納入戰(zhàn)略管理的研究領(lǐng)域，執(zhí)行問(wèn)題本身應(yīng)一概隸屬于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略性問(wèn)題，這一視角無(wú)疑改變了傳統(tǒng)商界對(duì)執(zhí)行問(wèn)題的認(rèn)識(shí)，使得執(zhí)行力成為戰(zhàn)略管理領(lǐng)域研究的重要內(nèi)容。在其影響下，很多學(xué)者都從戰(zhàn)略視角來(lái)看企業(yè)的執(zhí)行力問(wèn)題（Kaplan ＆Norton，2001；Robert Zagotta ＆Don Robinson Powell，2004；Frigo，2004；徐嵐等，2007）。

Kaplan和Norton（2001）一再?gòu)?qiáng)調(diào)執(zhí)行戰(zhàn)略比戰(zhàn)略本身更為重要，其定義的執(zhí)行力是將戰(zhàn)略有效量化分解為客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)以及財(cái)務(wù)四個(gè)維度；Robert Zagotta與Don Robinson（2002）同樣自上而下地將執(zhí)行力定義為企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行，從戰(zhàn)略的量化到戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的互動(dòng)循環(huán)定義企業(yè)的執(zhí)行力；Frigo（2004）強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力是企業(yè)戰(zhàn)略的流程化運(yùn)營(yíng)，執(zhí)行力是戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的無(wú)縫連接；徐嵐等人（2007）認(rèn)為，戰(zhàn)略執(zhí)行在研究中代表著企業(yè)制定戰(zhàn)略后，利用適當(dāng)?shù)慕M織變量來(lái)適應(yīng)和支持戰(zhàn)略，可分為影響力（強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略執(zhí)行對(duì)組織績(jī)效的效能）、活動(dòng)（強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略執(zhí)行的功能）和過(guò)程（強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略執(zhí)行的動(dòng)態(tài)發(fā)展）三種分支觀點(diǎn)。

當(dāng)人們的視角從對(duì)戰(zhàn)略的審視轉(zhuǎn)向?qū)?zhí)行的探究時(shí)，便發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略和執(zhí)行都是過(guò)程，而不只是事件，而且還是毫無(wú)縫隙相互交織的連續(xù)過(guò)程（Frigo，2004）。雖然將戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程作為研究重點(diǎn)的文獻(xiàn)還比較少，但是隨著“戰(zhàn)略執(zhí)行力”被廣泛關(guān)注，以往被忽視的戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程開(kāi)始在一些研究中有所體現(xiàn)，主要表現(xiàn)在對(duì)戰(zhàn)略管理過(guò)程描述中開(kāi)始強(qiáng)調(diào)執(zhí)行過(guò)程的描述，其中比較有代表性的研究包括Hambrick和Cannella（1989）、Kaplan與Norton（1996）、Ittner與Larcker（2001）、Bossidy與Charan（2002）、Pear與Robinson（2003）等的研究成果。

Hambrick和Cannella（1989）確定的有效的戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程具體分為五個(gè)階段：在制定階段取得廣泛的投入和參與；仔細(xì)和審慎地評(píng)估執(zhí)行障礙；在所有的執(zhí)行層次采取早期的行動(dòng)，包括資源承諾、部門(mén)政策和計(jì)劃、結(jié)構(gòu)、人員和獎(jiǎng)勵(lì)；將戰(zhàn)略以由上至下、由下至上、橫向以及外向的方式“推銷(xiāo)”給所有的相關(guān)人員；當(dāng)問(wèn)題和趨勢(shì)出現(xiàn)時(shí)，穩(wěn)定地調(diào)整和作出反應(yīng)。在確保戰(zhàn)略執(zhí)行有效地過(guò)程中，突出“推銷(xiāo)”戰(zhàn)略層次，著重強(qiáng)調(diào)了要獲得戰(zhàn)略共識(shí)的重要性。

Kaplan與Norton（1996）基于平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的提出戰(zhàn)略管理過(guò)程由四個(gè)步驟構(gòu)成：澄清遠(yuǎn)景、溝通銜接、擬定計(jì)和反饋學(xué)習(xí)。澄清遠(yuǎn)景是將企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榍逦⒚鞔_的戰(zhàn)略，使之易于理解和溝通，在企業(yè)內(nèi)建立戰(zhàn)略共識(shí)和責(zé)任感；溝通銜接是將戰(zhàn)略對(duì)員工進(jìn)行充分的溝通和教育，使之了解戰(zhàn)略的重要性和緊迫感，設(shè)定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)并與員工的薪酬體系相銜接；擬定計(jì)劃是要為各項(xiàng)與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定具體的目標(biāo)值，使各項(xiàng)不同的戰(zhàn)略措施協(xié)調(diào)一致，并依據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃分配資源，建立不同階段的標(biāo)志以監(jiān)控戰(zhàn)略措施的執(zhí)行；反饋學(xué)習(xí)是要通過(guò)戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)一步明確和澄清遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，以反饋系統(tǒng)檢驗(yàn)戰(zhàn)略所依據(jù)的假設(shè)并進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以增進(jìn)對(duì)戰(zhàn)略的了解和認(rèn)識(shí)。雖然Kaplan與Norton并沒(méi)有直接提出戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程，但是根據(jù)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理程理論可以看出，第二步至第四步屬于戰(zhàn)略制定后的戰(zhàn)略執(zhí)行部分，即通過(guò)平衡計(jì)分系統(tǒng)將戰(zhàn)略和戰(zhàn)略計(jì)劃在主要利益相關(guān)者中進(jìn)行溝通，建立戰(zhàn)略共識(shí)和責(zé)任感，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為績(jī)效目標(biāo)并與績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和獎(jiǎng)懲系統(tǒng)相協(xié)同，并努力使資源和能力與戰(zhàn)計(jì)劃相匹配，通過(guò)監(jiān)控系統(tǒng)如信息監(jiān)控及績(jī)效獎(jiǎng)懲等行為監(jiān)控來(lái)監(jiān)督戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行況，最后是反饋和學(xué)習(xí)，不斷加強(qiáng)溝通、協(xié)同。

Christopher D．Ittner和David F．Larcke（2001）基于價(jià)值管理理論將整個(gè)戰(zhàn)略管理過(guò)程描述為六個(gè)步驟：第一，識(shí)別和確立能夠提升股東價(jià)值的具體內(nèi)部目標(biāo)；第二，選擇與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相一致的企業(yè)戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)；第三，識(shí)別具體的業(yè)績(jī)變量，即價(jià)值動(dòng)因，這些價(jià)值動(dòng)因是在戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)一定的情況下能對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造有所貢獻(xiàn)的重要因素；第四，按價(jià)值動(dòng)因分析中所確立的優(yōu)先順序擬訂行動(dòng)方案，選擇具體的業(yè)績(jī)指標(biāo)并設(shè)定目標(biāo)值；第五，評(píng)估行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行效果并對(duì)整個(gè)組織和管理者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行測(cè)評(píng)；第六，據(jù)現(xiàn)有的結(jié)果對(duì)組織的內(nèi)部目標(biāo)、戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及控制系統(tǒng)的持續(xù)有效性進(jìn)行全評(píng)估，并進(jìn)行必要的調(diào)整和修正。在該理論的六個(gè)步驟中，從第二步就開(kāi)始強(qiáng)調(diào)組織設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配；第三、第四步則是確定關(guān)鍵績(jī)效變量，借此使績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)與執(zhí)行方案相匹配以促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；第五步實(shí)際是將第三、第四步設(shè)計(jì)的績(jī)效評(píng)價(jià)方案予以實(shí)施；第六步是對(duì)略目標(biāo)、具體戰(zhàn)略、計(jì)劃以及控制系統(tǒng)的重新定位和校正，反映了戰(zhàn)略在執(zhí)行程中應(yīng)該根據(jù)外部環(huán)境變化情況以及戰(zhàn)略執(zhí)行情況對(duì)計(jì)劃、控制系統(tǒng)等進(jìn)行重新認(rèn)識(shí)調(diào)整，這就要求執(zhí)行過(guò)程中企業(yè)應(yīng)該對(duì)內(nèi)外部環(huán)境具備一定的戰(zhàn)略適應(yīng)能力。

Bossidy與Charan（2002）指出：執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，它包括對(duì)方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈的跟進(jìn)，以及責(zé)任的具體落實(shí)，包括對(duì)企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境作出假設(shè)、對(duì)組織的能力進(jìn)行評(píng)估、將戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)及實(shí)施戰(zhàn)略的相關(guān)人員的結(jié)合、對(duì)這些人員及其所在部門(mén)進(jìn)行協(xié)調(diào)，以及將獎(jiǎng)勵(lì)與產(chǎn)出的結(jié)合。此外，還包括一些隨著環(huán)境變化而不斷變革的前提假設(shè)和提高執(zhí)行能力來(lái)適應(yīng)野心勃勃的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的機(jī)制。該戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程的描述是兩位作者在多年實(shí)踐基礎(chǔ)之上提出的。該定義同樣強(qiáng)調(diào)組織能力、資源（如人力資源）、評(píng)價(jià)系統(tǒng)，獎(jiǎng)懲系統(tǒng)與戰(zhàn)略相匹配。同時(shí)，該定義特別強(qiáng)調(diào)了變化的環(huán)境中，企業(yè)應(yīng)該不斷關(guān)注戰(zhàn)略制定的方法、戰(zhàn)略目標(biāo)、組織能力以及戰(zhàn)略，并采取措施以跟進(jìn)，這正反映了戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中企業(yè)應(yīng)當(dāng)特別注對(duì)環(huán)境的變化對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的影響，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的適應(yīng)性特征。

Pearee與Robinson（2003）對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程描述為三個(gè)階段：戰(zhàn)略細(xì)化、戰(zhàn)略調(diào)整與戰(zhàn)略控制。在長(zhǎng)期目標(biāo)和總體戰(zhàn)略確定后，企業(yè)的戰(zhàn)略管理即從制定階段轉(zhuǎn)向了執(zhí)行階段。首先，將長(zhǎng)期目標(biāo)轉(zhuǎn)化為短期行動(dòng)目標(biāo)并與激勵(lì)制度相銜接，為有效地執(zhí)行提供清晰的方向和有力的激勵(lì)。而與此同時(shí)，企業(yè)需要將總體戰(zhàn)略細(xì)化為各部門(mén)的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，使各個(gè)層級(jí)的員工了解要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)其需要進(jìn)行的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并制定相應(yīng)的政策授權(quán)執(zhí)行。其次，對(duì)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流進(jìn)行調(diào)整，使整個(gè)組織運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的重心與戰(zhàn)略的要求相匹配，使員工的職責(zé)與業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下得以清晰的界定，以保障戰(zhàn)略執(zhí)行的順利進(jìn)行。最后，通過(guò)對(duì)內(nèi)外環(huán)境和執(zhí)行效果的及時(shí)追蹤、員工業(yè)績(jī)的恰當(dāng)評(píng)估和充分激勵(lì)，以及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的持續(xù)改進(jìn)使得長(zhǎng)期的戰(zhàn)略計(jì)劃能夠得以有效地執(zhí)行。該描述首先將戰(zhàn)略管理過(guò)程初步分為兩個(gè)階段，即戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行，然后對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行了比較詳細(xì)的闡述：將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各部門(mén)具體的目標(biāo)，將戰(zhàn)略計(jì)劃分解為各部門(mén)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃甚至各員工工作計(jì)劃，這為績(jī)效評(píng)價(jià)提供了依據(jù)。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)了激勵(lì)獎(jiǎng)懲系統(tǒng)與績(jī)效評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合；并要求組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程與戰(zhàn)略的協(xié)同。最后，強(qiáng)調(diào)了應(yīng)該關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境的變化和執(zhí)行效果的具體情況，然后對(duì)相應(yīng)流程進(jìn)行改進(jìn)，這也反映了戰(zhàn)略對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)。

Coon與Wolf（2005）認(rèn)為，執(zhí)行力要求組織具有明確的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值判斷，能夠?qū)⒔M織資源調(diào)動(dòng)起來(lái)不斷地向組織目標(biāo)推進(jìn)，執(zhí)行力過(guò)程可以分解為四個(gè)維度：戰(zhàn)略聚焦（Focus）、責(zé)任分解（Alignment）、有效互動(dòng)（Engagement）和持續(xù)發(fā)展（Results）。戰(zhàn)略聚焦主要包括制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，清楚地表述組織的價(jià)值體系，精確地定義“成功”的標(biāo)準(zhǔn)。責(zé)任分解是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體分解，它要求對(duì)各個(gè)員工的績(jī)效期望，及其與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織價(jià)值觀念的聯(lián)系有一個(gè)清晰的描述，具體包括目標(biāo)、行為和發(fā)展三個(gè)方面。有效互動(dòng)即指組織不同層級(jí)之間形成有效的互動(dòng)，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以教練的身份主動(dòng)參與到組織的日常運(yùn)作之中，建立暢達(dá)的反饋機(jī)制，形成坦誠(chéng)的組織氛圍。持續(xù)發(fā)展強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，既要測(cè)量和監(jiān)控已有的績(jī)效，又要適應(yīng)未來(lái)的發(fā)展。

Esteban、Mauricio和German（2008）將成功的戰(zhàn)略執(zhí)行分為戰(zhàn)略制定過(guò)程（Strategy formulation）、系統(tǒng)化實(shí)施（Systematic execution）和戰(zhàn)略控制（Strategic control），這三個(gè)過(guò)程可以看作是依次進(jìn)行的、相互依賴(lài)的行為，從確定潛藏在戰(zhàn)略背后的假設(shè)到計(jì)劃和績(jī)效的反饋機(jī)制。對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行負(fù)有責(zé)任的參與者，包括有領(lǐng)導(dǎo)力的CEO和勝任的、有士氣的管理者以及制定企業(yè)長(zhǎng)期進(jìn)程的人（即董事會(huì)），直接影響戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性。

國(guó)內(nèi)的學(xué)者對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行力過(guò)程也進(jìn)行了一些研究。薛云奎、齊大慶、韋華寧（2005）從戰(zhàn)略的視角研究企業(yè)的執(zhí)行力問(wèn)題，認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行由10項(xiàng)相互關(guān)聯(lián)的執(zhí)行步驟組成，即戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略澄清、戰(zhàn)略溝通、目標(biāo)分解、計(jì)劃擬定、資源分配、戰(zhàn)略行動(dòng)、業(yè)績(jī)反饋、獎(jiǎng)懲激勵(lì)及學(xué)習(xí)調(diào)整，并通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查和回歸分析得出執(zhí)行力的三個(gè)構(gòu)成即戰(zhàn)略共識(shí)（即企業(yè)在戰(zhàn)略制定、澄清和溝通過(guò)程中所實(shí)現(xiàn)的各層級(jí)員工和外部利益相關(guān)者對(duì)公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的認(rèn)同感和責(zé)任感）、戰(zhàn)略協(xié)同（即企業(yè)通過(guò)目標(biāo)分解、計(jì)劃擬訂、資源分配和戰(zhàn)略行動(dòng)所實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及組織形式與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致）與戰(zhàn)略控制（即企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)程進(jìn)行有效的跟蹤、反饋和調(diào)整，并依據(jù)與戰(zhàn)略掛鉤的業(yè)績(jī)考核制度獎(jiǎng)懲員工，使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)始終能夠朝著既定的方向進(jìn)行）。顯然，薛云奎等人的研究依然是將Bossidy和Charan（2002）的觀點(diǎn)進(jìn)行了延伸，認(rèn)為執(zhí)行是戰(zhàn)略問(wèn)題，沒(méi)有脫離開(kāi)戰(zhàn)略層面，但是，從人員共識(shí)、管理協(xié)同與控制三個(gè)方面去架構(gòu)企業(yè)執(zhí)行力，在一定程度上忽視了環(huán)境的因素，對(duì)于不確定情境下研究執(zhí)行力問(wèn)題是不合適的。彭志強(qiáng)、劉燕、王湘云（2006）提出企業(yè)的執(zhí)行體系主要包括：建立目標(biāo)體系，提高執(zhí)行的能見(jiàn)度（執(zhí)行什么）；建立行為體系，制定執(zhí)行的規(guī)則和保障（怎么執(zhí)行）；建立評(píng)估與監(jiān)督體系（執(zhí)行得如何）。同時(shí)，在這三者基礎(chǔ)上，加入了全員執(zhí)行、執(zhí)行力文化等關(guān)鍵要素，從而形成了一個(gè)較為全面的戰(zhàn)略執(zhí)行力模型。

將上述國(guó)內(nèi)外學(xué)者以“過(guò)程”的角度研究戰(zhàn)略執(zhí)行所形成的代表性觀點(diǎn)匯總于表5-2。綜合上述學(xué)者對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行（力）的研究成果，可以對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程作如下描述：戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程包括對(duì)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行溝通和宣傳、將戰(zhàn)略計(jì)劃、目標(biāo)和任務(wù)進(jìn)行細(xì)化和分配、調(diào)整企業(yè)資源和能力、及時(shí)追蹤執(zhí)行效果、恰當(dāng)評(píng)估員工業(yè)績(jī)、建立對(duì)環(huán)境的適應(yīng)體系使企業(yè)關(guān)注環(huán)境變化并采取措施進(jìn)行相關(guān)調(diào)整。參照對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程的描述，以執(zhí)行力為主導(dǎo)的戰(zhàn)略變革，它具體表現(xiàn)為四個(gè)方面：戰(zhàn)略共識(shí)、戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略適應(yīng)。

表5-2　國(guó)內(nèi)外有關(guān)戰(zhàn)略執(zhí)行方面的代表性觀點(diǎn)

（一）戰(zhàn)略共識(shí)

戰(zhàn)略共識(shí)是組織內(nèi)不同個(gè)人與部門(mén)對(duì)使命、愿景及戰(zhàn)略的共同認(rèn)識(shí)和承諾（薛云奎、齊大慶、韋華寧，2005）。戰(zhàn)略一般由企業(yè)高層管理者制定（Charles，1999），中層管理者和員工雖然可以積極參與到戰(zhàn)略的制定過(guò)程中，為戰(zhàn)略的制定貢獻(xiàn)智慧，但戰(zhàn)略仍需高層管理者進(jìn)行最終確定，因?yàn)閼?zhàn)略決策的結(jié)果對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效影響大，風(fēng)險(xiǎn)程度大，是所有決策中最不能授權(quán)的一項(xiàng)（司徒達(dá)賢，2003）。但是，高管人員確定了一項(xiàng)新戰(zhàn)略并不意味著企業(yè)的其他成員就會(huì)認(rèn)同它，并積極地執(zhí)行它。實(shí)踐中，員工對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略通常并不完全了解或認(rèn)同，不同的員工對(duì)新戰(zhàn)略有不同的理解，或?qū)?zhí)行新戰(zhàn)略所需采取的內(nèi)部調(diào)整有不同的看法（Arthur，John ＆Strickland，2006）。薛云奎、齊大慶和韋華寧（2005）的研究發(fā)現(xiàn)，從高層管理者開(kāi)始，戰(zhàn)略在向中下層員工傳遞的過(guò)程中共識(shí)程度逐步下降，即存在著戰(zhàn)略共識(shí)“縮水”的現(xiàn)象。同時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略也要獲得中層管理者的理解和認(rèn)同。Whitney和Smith（1983）驗(yàn)證并指出戰(zhàn)略溝通過(guò)程中高層管理人員與中層管理人員的相互影響和他們對(duì)戰(zhàn)略認(rèn)知存在差異，許多企業(yè)往往無(wú)法在組織內(nèi)的各個(gè)層面上都建立起充分的戰(zhàn)略共識(shí)。Guth和Mac Milian（1986）發(fā)現(xiàn)，當(dāng)中層管理人員的目標(biāo)和價(jià)值觀與高層人員不是高度一致時(shí)，他們很可能出現(xiàn)“個(gè)人利益介入”或者對(duì)戰(zhàn)略的承諾較低的現(xiàn)象，這兩種情況下都可能導(dǎo)致他們對(duì)戰(zhàn)略重新定向、拖延執(zhí)行、減少執(zhí)行的質(zhì)量，甚至完全破壞執(zhí)行的努力，導(dǎo)致執(zhí)行效率低下。申作青（2005）也提出中層管理者是提升組織執(zhí)行力的中堅(jiān)力量，其對(duì)戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)和態(tài)度是非常重要的。王啟業(yè)（2005）指出，戰(zhàn)略產(chǎn)生的過(guò)程是保證日后戰(zhàn)略有效執(zhí)行的第一個(gè)重要方面，制定戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)讓那些與此戰(zhàn)略有關(guān)的人員參與，如將執(zhí)行此戰(zhàn)略的人員、將受到戰(zhàn)略執(zhí)行影響的人員、相關(guān)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的專(zhuān)家、組織中高中低層的員工代表等，這些人員的參與將使制定的戰(zhàn)略更具有執(zhí)行性。

因此，戰(zhàn)略共識(shí)是戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的一個(gè)重要構(gòu)成，任何戰(zhàn)略——低成本、產(chǎn)品的差異性、創(chuàng)新性的服務(wù)，只有當(dāng)它是嚴(yán)格地加以規(guī)定，清晰地加以宣傳，并且被員工、顧客、合作伙伴以及投資者充分理解時(shí)，它才能發(fā)揮作用（Willian Joyce，Nitin Nohria ＆Bruce Roberson，2003）。鮑升華（2004）甚至認(rèn)為，企業(yè)執(zhí)行力的高低首先決定于企業(yè)所有成員對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的理解和認(rèn)同，如果他們不能客觀、準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)企業(yè)戰(zhàn)略的方向和價(jià)值，企業(yè)執(zhí)行力就會(huì)出現(xiàn)偏離。

（二）戰(zhàn)略協(xié)同

安索夫在《公司戰(zhàn)略》一書(shū)中首次提出了企業(yè)協(xié)同性（Synergy）的概念，所謂協(xié)同是指相對(duì)于各獨(dú)立組成部分進(jìn)行簡(jiǎn)單匯總而形成的企業(yè)群整體的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)。許多戰(zhàn)略管理研究文獻(xiàn)都提到，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行效果差的關(guān)鍵因素之一是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與戰(zhàn)略脫節(jié)，戰(zhàn)略無(wú)法貫徹到企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中（Kaplan ＆Norton，1996；Aaltonen ＆Ikavalko，2002），因此，戰(zhàn)略協(xié)同的關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與戰(zhàn)略的匹配，使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和計(jì)劃得到充分的貫徹和實(shí)施，使整個(gè)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)緊緊地圍繞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)而展開(kāi)。

Hambrick和Cannella（1989）強(qiáng)調(diào)了垂直和水平互動(dòng)在執(zhí)行進(jìn)程中的重要性等。因此，戰(zhàn)略協(xié)同，即將企業(yè)的各個(gè)子系統(tǒng)，如組織結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)、獎(jiǎng)勵(lì)制度等與戰(zhàn)略保持匹配，才能充分貫徹和實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，是戰(zhàn)略執(zhí)行力的重要構(gòu)成之一。

Kaplan和Norton（1996）建立的平衡計(jì)分卡以及延伸出來(lái)的戰(zhàn)略地圖，都為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同提供了頗有價(jià)值的思路和工具。平衡計(jì)分卡的核心就在于將公司戰(zhàn)略分解并轉(zhuǎn)化為可感知的計(jì)量指標(biāo)體系，據(jù)此實(shí)現(xiàn)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與戰(zhàn)略的銜接，并管理戰(zhàn)略執(zhí)行。

Bossidy和Charan（2002）認(rèn)為執(zhí)行力的構(gòu)成可以利用一個(gè)基本的三維空間來(lái)構(gòu)造，即在行為、變革和人員配置三個(gè)維度上強(qiáng)調(diào)企業(yè)的戰(zhàn)略流程、運(yùn)營(yíng)流程和人員流程相互協(xié)同并將總體戰(zhàn)略細(xì)化為各部門(mén)的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，甚至落實(shí)到每個(gè)員工的工作，提出只有各個(gè)流程緊密聯(lián)系才能有效提高戰(zhàn)略執(zhí)行效果，其中還特別強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者行為對(duì)各層工作的執(zhí)行力影響問(wèn)題，這就是企業(yè)執(zhí)行文化的問(wèn)題。

Andreas（2004）指出，理想情況下執(zhí)行是一系列“無(wú)邊界”的行為，不能僅僅關(guān)注某一方面。當(dāng)執(zhí)行一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，忽視其他的執(zhí)行構(gòu)成是很危險(xiǎn)的，需要用一種整合的視角來(lái)看待戰(zhàn)略執(zhí)行。

Arthur、John和Strickland（2006）也從綜合的角度分析了企業(yè)各子系統(tǒng)，包括業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、整合資源、政策和程序、信息和操作系統(tǒng)、激勵(lì)機(jī)制等與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配關(guān)系：進(jìn)行核心業(yè)務(wù)流程再造以適應(yīng)各個(gè)部門(mén)從事的關(guān)鍵戰(zhàn)略活動(dòng)的要求；選定一個(gè)基本組織結(jié)構(gòu)，然后使它與公司的特定業(yè)務(wù)組合相匹配；整合資源以支持戰(zhàn)略執(zhí)行；制定政策和程序推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行；建立信息和操作系統(tǒng)，以掌握及時(shí)和精確的信息；建立與績(jī)效掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，以引導(dǎo)企業(yè)成員朝戰(zhàn)略目標(biāo)努力。

協(xié)調(diào)問(wèn)題是非常困難的問(wèn)題，如何將企業(yè)資源與戰(zhàn)略協(xié)同是戰(zhàn)略管理學(xué)者和實(shí)踐者非常關(guān)注的問(wèn)題。麥肯錫公司W(wǎng)aterman、Perters和Philips（1980）提出7S模型，該模型將戰(zhàn)略與六種資源（結(jié)構(gòu)、體制、技能、風(fēng)格、人員以及共享價(jià)值）聯(lián)系起來(lái)，力求對(duì)戰(zhàn)略和各種資源之間都能夠適應(yīng)和有效匹配以此提高戰(zhàn)略執(zhí)行的成功性。Jame M．Higgins（2005）在Mc Kinsey“7S”模型的基礎(chǔ)上，通過(guò)案例研究，提出了組織執(zhí)行力的“8S”模型。與“7S”相比，Higgins的“8S”模型主要有兩點(diǎn)改變：其一，用資源（Resource）代替了技能（Skill），他認(rèn)為戰(zhàn)略執(zhí)行不能離開(kāi)必要的資源，比如，資金、信息、技術(shù)和時(shí)間等；其二，增加了第八個(gè)“S”，即戰(zhàn)略績(jī)效（Strategic performance），他認(rèn)為這主要是強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果導(dǎo)向，它包括量化目標(biāo)的設(shè)定和對(duì)結(jié)果的測(cè)量。組織執(zhí)行力表現(xiàn)在前面“7S”對(duì)第八個(gè)“S”指向上的一致和協(xié)同之上。根據(jù)Porter（1984）價(jià)值鏈管理模型可以將組織內(nèi)不同的管理活動(dòng)分為兩大類(lèi)：基本活動(dòng)，包括入向物流、生產(chǎn)、出向物流、營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售、售后服務(wù)等；支持活動(dòng)，包括組織文化、組織結(jié)構(gòu)、評(píng)價(jià)體系、獎(jiǎng)懲體系、人力資源、財(cái)務(wù)資源以及信息系統(tǒng)管理等。只有依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需求合理地設(shè)置企業(yè)基本活動(dòng)和支持活動(dòng)才能保障和實(shí)現(xiàn)人員流程、運(yùn)營(yíng)流程、戰(zhàn)略流程相協(xié)同，最終比較好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，企業(yè)的主要活動(dòng)和支持活動(dòng)與戰(zhàn)略的匹配是決定戰(zhàn)略執(zhí)行的效果的關(guān)鍵因素。

（三）戰(zhàn)略控制

早期的戰(zhàn)略控制主要是從管理控制角度考慮的，計(jì)劃涉及確定企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向和實(shí)現(xiàn)途徑，管理控制則涉及測(cè)量企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行狀態(tài)，利用與計(jì)劃的偏差采取糾偏措施。許多制定詳細(xì)、論證科學(xué)的計(jì)劃最終失敗了，重要原因之一就是戰(zhàn)略溝通與執(zhí)行不力。直到20世紀(jì)90年代初，從戰(zhàn)略角度來(lái)研究管理控制系統(tǒng)才在戰(zhàn)略管理和會(huì)計(jì)領(lǐng)域中得到關(guān)注（Nilsson F．，1999）。一些新的研究陣地迅速發(fā)展起來(lái)，其中之一是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)，它強(qiáng)調(diào)管理控制系統(tǒng)應(yīng)提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品市場(chǎng)和戰(zhàn)略的信息；另一個(gè)是戰(zhàn)略控制，它集中研究企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和管理控制系統(tǒng)之間的聯(lián)系，討論企業(yè)如何設(shè)計(jì)不同的管理控制系統(tǒng)來(lái)實(shí)施不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向或者修正戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略控制不僅要控制預(yù)期的或確定的戰(zhàn)略的實(shí)施，也要引導(dǎo)具有戰(zhàn)略意義的創(chuàng)新，關(guān)注戰(zhàn)略實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)（李垣等，2007）。以前的戰(zhàn)略控制研究主要集中在兩個(gè)問(wèn)題上：一是戰(zhàn)略是否按計(jì)劃得到了實(shí)施；二是由戰(zhàn)略產(chǎn)生的結(jié)果是否為管理層所期望的。但是，戰(zhàn)略控制只靠管理層的關(guān)注是不夠的，因?yàn)楣芾碚咭獡?dān)當(dāng)決策人、資源分配者、協(xié)調(diào)人、監(jiān)督者等多種角色，能力有限且角色沖突。戰(zhàn)略控制還要關(guān)注如何保證正確的戰(zhàn)略得以實(shí)施、失誤的戰(zhàn)略如何被及時(shí)糾正。

Muralidharan（1997）總結(jié)了企業(yè)經(jīng)常使用的五種戰(zhàn)略控制方法：戰(zhàn)略實(shí)施控制、驗(yàn)證戰(zhàn)略假設(shè)、戰(zhàn)略事件管理、互動(dòng)控制和周期性戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，認(rèn)為戰(zhàn)略控制與傳統(tǒng)管理控制在目標(biāo)、流程等各方面都存在顯著差異。企業(yè)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)必須實(shí)現(xiàn)兩類(lèi)基本目標(biāo)：一是控制戰(zhàn)略的實(shí)施，描述戰(zhàn)略?xún)?nèi)容并且澄清預(yù)期績(jī)效，跟蹤實(shí)際績(jī)效，開(kāi)展偏差分析并采取糾偏措施，確保正式戰(zhàn)略按預(yù)先計(jì)劃實(shí)施；二是控制戰(zhàn)略的內(nèi)容，企業(yè)持續(xù)地對(duì)內(nèi)外環(huán)境的變化進(jìn)行監(jiān)測(cè)，把握新出現(xiàn)的機(jī)會(huì)、威脅，驗(yàn)證預(yù)先戰(zhàn)略計(jì)劃假設(shè)在新環(huán)境下的有效性，及時(shí)形成應(yīng)急戰(zhàn)略，保證戰(zhàn)略的靈活性。戰(zhàn)略控制與企業(yè)正式、應(yīng)急戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略實(shí)施緊密相關(guān)。

Simons（1994）對(duì)戰(zhàn)略控制杠桿開(kāi)展了近十年的研究，提出了四維度的控制系統(tǒng)模式：診斷控制系統(tǒng)主要溝通關(guān)鍵績(jī)效變量，并控制戰(zhàn)略實(shí)施；交互控制系統(tǒng)著重于戰(zhàn)略實(shí)施中的不確定性，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略微調(diào)；信念控制是管理者以任務(wù)及政策方式表達(dá)的愿景和宗旨等，激發(fā)和指導(dǎo)組織成員去探索和發(fā)現(xiàn)、追求企業(yè)的核心價(jià)值；邊界控制主要是進(jìn)行戰(zhàn)略定位，規(guī)定組織可接受的活動(dòng)范圍，闡明企業(yè)所要避免的風(fēng)險(xiǎn)，可以通過(guò)公司治理機(jī)制加以限定。

有學(xué)者提出戰(zhàn)略控制對(duì)執(zhí)行的重要性，Hrebiniak與Joyee（1984）認(rèn)為，有效地執(zhí)行戰(zhàn)略必須有一個(gè)戰(zhàn)略信息控制系統(tǒng)。否則，戰(zhàn)略進(jìn)程就有可能會(huì)逐漸偏離事先設(shè)定的軌道，戰(zhàn)略也會(huì)因得不到及時(shí)的修正和調(diào)整而過(guò)時(shí)，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行失效。Down（1998）從委托代理角度指出，要將員工利益與期望的戰(zhàn)略結(jié)果相銜接，以實(shí)現(xiàn)委托人與代理人利益的協(xié)調(diào)一致，從而保障戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

（四）戰(zhàn)略適應(yīng)

Duncan（1972）、Bourgeois（1980）對(duì)外部環(huán)境研究中指出，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和顧客等不同，外部社會(huì)因素、經(jīng)濟(jì)因素、人口因素等是對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生間接影響的第二層因素。將對(duì)這些第二層因素和企業(yè)與政府官員的關(guān)系歸為非市場(chǎng)因素，戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中必須能夠適應(yīng)這些關(guān)系變化（對(duì)非市場(chǎng)因素適應(yīng)），否則將影響到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。Itami（1987）提出動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略適應(yīng)，他按照外部因素（顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、技術(shù)等）和內(nèi)部因素（資源、組織結(jié)構(gòu)等）進(jìn)行分別詳細(xì)的定義，即對(duì)顧客適應(yīng)、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手適應(yīng)、對(duì)科技進(jìn)步適應(yīng)、對(duì)資源適應(yīng)、對(duì)組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)，并對(duì)其解析。Venkatraman（1989）根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格與寬松程度提出多個(gè)角度的戰(zhàn)略適應(yīng)，如適度（moderation）、調(diào)和（mediation）、匹配（synergy）、協(xié)同變異（profile deviation）、共變（covariation）等，并就各類(lèi)型進(jìn)行了闡述。休·考特尼（1997）指出，不確定性因素會(huì)隨著戰(zhàn)略的逐步展開(kāi)而呈現(xiàn)不確定程度降低趨勢(shì)，越是能夠早期預(yù)測(cè)到不確定性，越是能夠早點(diǎn)投入，就越可能獲得意想不到的收益。

國(guó)內(nèi)學(xué)者提出了“戰(zhàn)略適應(yīng)力”概念，指出它不僅僅指企業(yè)從衰退中、創(chuàng)傷中反彈的能力，更多的是對(duì)長(zhǎng)期深刻影響企業(yè)核心業(yè)務(wù)盈利能力的趨勢(shì)，進(jìn)行不斷預(yù)測(cè)和調(diào)整的能力，它是一種在環(huán)境變化尚未彰顯時(shí)，以變制變的能力（喬峰等，2004）。其實(shí)這也是戰(zhàn)略柔性的另一種解釋?zhuān)此^柔性是指企業(yè)有效適應(yīng)環(huán)境變化的能力（溫興琦，2005），而這種解釋也與企業(yè)柔性環(huán)境觀一致。喬峰（2004）提出戰(zhàn)略適應(yīng)力概念，并在該基礎(chǔ)上根據(jù)戰(zhàn)略管理三個(gè)階段相互交融的特點(diǎn)提出戰(zhàn)略適應(yīng)的概念，即不斷預(yù)測(cè)環(huán)境變化，并在環(huán)境變化導(dǎo)致重大影響前積極采取措施以應(yīng)對(duì)。

通過(guò)以上對(duì)執(zhí)行力主導(dǎo)的戰(zhàn)略變革類(lèi)型構(gòu)成要素的研究，由此可以得到：

理念2：以執(zhí)行力為主導(dǎo)的戰(zhàn)略變革是由戰(zhàn)略共識(shí)、戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略適應(yīng)構(gòu)成，并且四者的重要性排序不同。