企業(yè)獲取利潤的多少，取決于產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和銷售量。與國外的勞動力相比較，國內(nèi)的勞動力顯得更為廉價，這樣一種低級的競爭力造就了如今發(fā)達的中國制造。然而，表面上發(fā)達的中國制造背后卻隱藏著巨大的風險。如果不及時轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念及利潤增長方式，企業(yè)將很快被市場淘汰出局。

利潤掌握著企業(yè)的生死大權(quán)。利潤從何而來？在努力提高產(chǎn)品銷售量，向市場索要利潤的同時，有效降低企業(yè)生產(chǎn)成本，也是企業(yè)獲取利潤的重要途徑。但對企業(yè)實現(xiàn)高效的管理，以降低生產(chǎn)成本，并不意味著企業(yè)應(yīng)該犧牲勞動者的利益。從企業(yè)的管理獲取利潤，就需要學會精細化管理和對生產(chǎn)成本的管理。可以從企業(yè)的運營模式、原料采集、產(chǎn)品質(zhì)量、財務(wù)管理、組織架構(gòu)和人力資源等方面著手，力圖實現(xiàn)節(jié)約成本和資源，以此提升企業(yè)的生產(chǎn)效率與生產(chǎn)質(zhì)量，靠速度取勝、憑質(zhì)量占優(yōu)，才是一個現(xiàn)代企業(yè)擁有核心競爭力的體現(xiàn)，才是一個企業(yè)能夠獲得長遠發(fā)展的源泉和動力。只有真正做到這些，才能實現(xiàn)原本需要5000人做的事現(xiàn)在只需50人和幾條流水線的轉(zhuǎn)變。

青建集團股份公司（原青島建設(shè)集團公司）成立于1952年，在2008年金融危機時，通過改善管理模式，實現(xiàn)了公司的規(guī)模擴張。在戰(zhàn)略部署上，青建集團在組織架構(gòu)方面進行了相應(yīng)變革，強化了旗下原有的房建事業(yè)本部、基建事業(yè)本部、勞務(wù)事業(yè)本部的管理職能。

任何企業(yè)，如果缺乏管理，就會如同一盤散沙，更不用談獲取利潤。企業(yè)在管理方面做足了功夫，利潤自然就會有所增加。

雖然在一定程度上增加了管理層級，使管理效率有所下降，但集團優(yōu)化了系統(tǒng)中的流程設(shè)計，令管理扁平化，抵消了由管理層級增加帶來的不利影響。事業(yè)本部的強化進一步引發(fā)了青建的管理層職能重新分工，使青建集團實現(xiàn)了資源的有效整合和產(chǎn)業(yè)價值鏈的延伸，最終，行業(yè)的利潤率只有3%，而青建卻是5%。

通過獨特的精細化管理模式，青建集團最終實現(xiàn)了在行業(yè)整體利潤微薄的情況下，獲得了高額的利潤。

企業(yè)首先需要有明確的發(fā)展方向，然后在加強人事管理的基礎(chǔ)上完善企業(yè)管理機制，以增強企業(yè)的運作效率，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益?，F(xiàn)實中，由管理不善導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的例子不勝枚舉。

廣東某公司的一位老板，最初是香港某公司的一名高管，后來辭職自己成立公司，主要生產(chǎn)出口產(chǎn)品，在行業(yè)內(nèi)小有名氣。業(yè)務(wù)的發(fā)展，需要企業(yè)員工隊伍的壯大，以保證產(chǎn)能的大幅提升。新入職的業(yè)務(wù)員2個月后就開始負責處理客戶訂單，該客戶由于訂單和業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，逐漸下達大訂單。然而一周內(nèi)的幾個大訂單在處理上都有問題，負責該項業(yè)務(wù)的經(jīng)理卻沒有及時察覺，也就沒有給新入職的員工及時的指導(dǎo)，因而直接影響了后續(xù)信用證的收款。

生產(chǎn)部門也有很多新入職的員工，由于交貨壓力，沒有組織培訓就被要求提前上崗。但因缺乏中層管理人員的指導(dǎo)，以及質(zhì)量管理體系的不完善，所以企業(yè)生產(chǎn)了大批次品而沒被及時發(fā)現(xiàn)，最終令其流向市場。

業(yè)務(wù)和產(chǎn)品方面都出現(xiàn)了問題，造成了很多客戶的投訴、索賠，嚴重影響了該公司的信譽，在短期內(nèi)流失了大量客戶，同時大訂單也無法收到貨款，導(dǎo)致企業(yè)資金流斷裂，最終紅極一時的企業(yè)破產(chǎn)。

該公司的管理不善，最終使得企業(yè)規(guī)?；\作難以支撐。從該案例中可見人事管理的重要性，即它是企業(yè)管理機制得以完善的基石。只要管理到位，企業(yè)發(fā)展就能夠循序漸進，利潤的獲取就有了保障。

知行合一，坐言起行：

你是如何理解市場都是人管出來的這一說法的？在企業(yè)的運營中，你是否同意管理到位，利潤就會有所增加的說法？