學(xué)習(xí)任務(wù)1 理解領(lǐng)導(dǎo)的含義、領(lǐng)導(dǎo)的影響力及作用效果

【案例引入】

保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式

保羅在1971年從美國(guó)中西部的一所名牌大學(xué)獲得會(huì)計(jì)學(xué)士學(xué)位后，到一家大型會(huì)計(jì)師事務(wù)所的芝加哥辦事處工作。由此開始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司最年輕的一名合伙人。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦一個(gè)新的辦事處。其最主要的工作是審計(jì)，這要求有關(guān)人員具有較高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。對(duì)長(zhǎng)期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個(gè)人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。

辦事處發(fā)展得很迅速，到1988年，專業(yè)人員達(dá)到了30名。保羅被認(rèn)為是一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。保羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時(shí)取得顯著成效同時(shí)富有進(jìn)取心的管理方式，馬上更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，并制定了短期的和長(zhǎng)期的客戶開發(fā)計(jì)劃。職員人數(shù)增加得相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。

但在紐約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了最好的兩個(gè)客戶。保羅馬上認(rèn)識(shí)到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招近來的12名員工，以減少開支。他相信挫折只是暫時(shí)的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個(gè)月時(shí)間里又增雇了6名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量，但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來，所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。在1991年夏天的那個(gè)“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員被解雇了。伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會(huì)了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個(gè)辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。

問題:

1.保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？

2.保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？