9.1.2　可口可樂技術(shù)溢出效應(yīng)分析

（一）示范效應(yīng)

可口可樂公司經(jīng)營的示范效應(yīng)作用是巨大的?？煽诳蓸纺腹靖呒壍募夹g(shù)水平、杰出的管理體制為東道國提供了示范效應(yīng)。

1.可口可樂在經(jīng)營體制、觀念上具有空前的示范效用

從某種意義上講，可口可樂公司幫助一部分中國企業(yè)進(jìn)行了改革，改變了企業(yè)在經(jīng)理和員工作用、職責(zé)問題上的觀念。例如，可口可樂的制瓶廠經(jīng)理意識到在其位就應(yīng)該對企業(yè)的盈利和虧損負(fù)責(zé)。進(jìn)而，他們建立起了更完善的產(chǎn)品名錄機(jī)制、產(chǎn)品質(zhì)量機(jī)制以及成本管理體制。他們學(xué)會了跟蹤消費(fèi)者的消費(fèi)傾向，同時更加關(guān)注產(chǎn)品的銷售。同時，廣大員工也意識到他們的努力會得到回報。

又如，改革之前的中國企業(yè)習(xí)慣于重視產(chǎn)品的數(shù)量，產(chǎn)量越大越好?？煽诳蓸返闹破可毯凸?yīng)商的經(jīng)理們認(rèn)識到必須提高產(chǎn)品質(zhì)量及產(chǎn)品的市場接受能力。他們還認(rèn)識到必須密切關(guān)注消費(fèi)需求和消費(fèi)體系，而不只是改善生產(chǎn)過程。

以調(diào)查對象“杭州中萃食品有限公司”為例，該公司系太古公司在杭分公司，外方資本達(dá)60%。在反饋中明顯可以看出公司對市場營銷、管理、客戶和消費(fèi)者服務(wù)的重視。公司甚至已將這些方面看作公司核心競爭力的主要體現(xiàn)。這在一定程度上是可口可樂母公司對中方公司的示范效應(yīng)作用?？煽诳蓸穾椭⑴囵B(yǎng)了具有市場敏感度的經(jīng)理和員工。由此，可口可樂正在幫助中國進(jìn)行從“指令控制生產(chǎn)”向“需求引導(dǎo)生產(chǎn)”的過渡和轉(zhuǎn)型。在計劃經(jīng)濟(jì)下，中國的企業(yè)同他們產(chǎn)品的消費(fèi)者很少交流，廣告意識不強(qiáng)。而可口可樂母公司的享譽(yù)世界的市場進(jìn)入和推廣模式，本土企業(yè)的廣大員工，批發(fā)商、零售商認(rèn)識到他們必須研究消費(fèi)者的購買方式和消費(fèi)心理來改善和提高對市場的反應(yīng)。

2.可口可樂在廣告宣傳方面影響了中國的軟飲料行業(yè)

色彩鮮明的包裝，清新健康的廣告，個性又瑯瑯上口的口號?？煽诳蓸返膹V告模式實際上奠定了軟飲料行業(yè)廣告宣傳的基調(diào)。從1979年的“可口可樂添歡笑”，到1989的“擋不住的感覺”，再到2003年的“抓住這感覺”，可口可樂迅速確立自己在中國龍頭地位的同時，也告訴了跟進(jìn)者品牌的重要性。事實證明，可口可樂的定位是正確的。由于市場的趨向是向買方傾斜，及時地確定中國地區(qū)龍頭的地位尤為重要，任何一種商品的暢銷都會很快導(dǎo)致大量企業(yè)蜂擁同一市場，商品之間的差異變得不重要或根本無法區(qū)分。一個企業(yè)要在市場條件下生存發(fā)展，只靠自己商品的特點(diǎn)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，而企業(yè)的聲譽(yù)和形象顯得越來越重要。及時確定第一的位置，就為跟進(jìn)者制造了屏障。

（二）競爭效應(yīng)

市場經(jīng)濟(jì)下，競爭是永遠(yuǎn)的主題?？煽诳蓸纷赃M(jìn)入中國市場，就一直占據(jù)著軟飲料行業(yè)龍頭的地位。競爭效應(yīng)來自可口可樂對對手的壓力，也來自其龍頭榜樣的領(lǐng)導(dǎo)力。

1.軟飲料市場現(xiàn)代渠道的發(fā)展

可口可樂公司現(xiàn)代渠道的營銷策略與中國市場現(xiàn)代渠道的自身成長歷程是基本一致的；并且就某種程度而言，可口可樂公司與其他跨國企業(yè)本身就是促使中國現(xiàn)代渠道迅速成長的催化劑及重要的推動力量。到目前為止，可口可樂已經(jīng)與數(shù)十家全國性的重點(diǎn)客戶以及數(shù)百家區(qū)域性的重點(diǎn)客戶建立了直接的合作關(guān)系，市場執(zhí)行能力較強(qiáng)。事實上，可口可樂的現(xiàn)代渠道策略始終能夠保持在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位，并且常常成為業(yè)內(nèi)外營銷企業(yè)的主要模仿和學(xué)習(xí)對象。更為可貴的是，可口可樂甚至出現(xiàn)了與國內(nèi)企業(yè)相互學(xué)習(xí)、發(fā)展的情景。

20世紀(jì)90年代初以前，是可口可樂中國市場的初步開發(fā)階段。當(dāng)時，可口可樂在全國僅僅只有北京、杭州、廈門、廣州等少數(shù)幾個裝瓶廠，因此，可口可樂主要依靠各地經(jīng)銷商完成對各區(qū)域市場現(xiàn)代渠道客戶的服務(wù)工作，可口可樂沒有銷售人員直接服務(wù)客戶門店。而這一時期國內(nèi)還沒有什么成氣候的飲料企業(yè)，大部分是分散在各地的地方品牌。

20世紀(jì)90年代中期到2000年以前，是可口可樂公司初步完成其市場布局的階段，兩個主要裝瓶系統(tǒng)（太古和嘉里）已經(jīng)構(gòu)建完成，并且可口可樂在中國市場的主要地區(qū)均已實現(xiàn)直銷的運(yùn)作方式。由于此時正處于現(xiàn)代渠道強(qiáng)勢品牌的醞釀階段，對于服務(wù)的要求總體來說尚不顯著，因此，可口可樂主要采取由各裝瓶廠在裝瓶系統(tǒng)總部市場部指導(dǎo)下獨(dú)立服務(wù)現(xiàn)代渠道客戶的方式。

然而正是國際企業(yè)的直銷模式，給了中國本土企業(yè)崛起的機(jī)會。這一時期，頗具實力的國內(nèi)飲料企業(yè)開始嶄露頭角，像樂百氏、娃哈哈等。特別值得一提的是娃哈哈總裁宗慶后于1994年建立的經(jīng)銷商體系，也稱為“聯(lián)銷體”。這個聯(lián)銷體的主要內(nèi)容是：營銷網(wǎng)絡(luò)實行多層經(jīng)銷商制度；每年年底一級經(jīng)銷商將這一年銷售額度的10%作為保證金一次性打到娃哈哈賬戶上，娃哈哈為此支付高于或相當(dāng)于銀行存款的利息；此后每月進(jìn)貨前經(jīng)銷商須結(jié)清貨款，娃哈哈才予發(fā)貨。實現(xiàn)這個體系的前提是“義”或者說誠信。而基礎(chǔ)是“利”，通過嚴(yán)格控制價差與竄貨使參與者得到穩(wěn)定的利益。這個聯(lián)銷體，可以讓娃哈哈每生產(chǎn)一個新產(chǎn)品，能在3天時間鋪滿全國數(shù)十萬個雞毛小店。正是憑借這個體系，娃哈哈制造了多個像“非?？蓸贰边@樣的銷售奇跡。

面對國內(nèi)品牌的進(jìn)攻，可口可樂了解到認(rèn)識與接受中國國情的需要，不斷改革其營銷體制。進(jìn)入21世紀(jì)以來，可口可樂先后創(chuàng)建了101項目服務(wù)終端零售市場。這其中很大一部分是受像娃哈哈這樣的國內(nèi)企業(yè)強(qiáng)大的并且符合國情的營銷系統(tǒng)影響。

上面提到，調(diào)查對象“杭州中萃食品有限公司”將市場營銷、管理、客戶和消費(fèi)者服務(wù)列為公司的核心競爭力。而這些方面恰恰就是軟飲料市場現(xiàn)代渠道的各個組成環(huán)節(jié)。公司對這些方面的重視很好地呼應(yīng)了我們所討論的可口可樂公司在軟飲料市場現(xiàn)代渠道的競爭效應(yīng)。

可以說，是競爭使得像娃哈哈這樣的國內(nèi)飲料企業(yè)出于生存的壓力發(fā)展了一條適合自己的道路。當(dāng)可口可樂這樣的國際企業(yè)照搬其傳統(tǒng)的營銷系統(tǒng)時，它們憑借對國情更為深刻的認(rèn)識創(chuàng)造了自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，并借此贏得了在中國市場的一席之地。

2.軟飲料行業(yè)“質(zhì)”與“量”的競爭

在像可口可樂這樣的國際性飲料企業(yè)的巨大壓力下，國內(nèi)飲料企業(yè)能做的只能是避其鋒芒并不斷推陳出新。差異化戰(zhàn)略是典型的競爭產(chǎn)物。果汁類飲料、茶飲料、奶制飲料、功能飲料等，都是這一競爭的產(chǎn)物。根據(jù)《可口可樂中國2007可持續(xù)發(fā)展報告》的數(shù)字，截至2007年，可口可樂公司在中國提供超過25種飲料。而可口可樂公司在全球擁有超過450個品牌。調(diào)查對象“杭州中萃食品有限公司”在反饋中也提到，公司進(jìn)行市場競爭的主要方式是擴(kuò)大規(guī)模、高質(zhì)量、適應(yīng)顧客要求、優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)以及品牌。擴(kuò)大規(guī)模是提高在“量”上的競爭力，而高質(zhì)量、適應(yīng)顧客要求、優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)以及品牌則是在“質(zhì)”上的努力。公司還指出，技術(shù)的逐漸成熟和標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)成為其潛在的技術(shù)方面的威脅。

可口可樂對其在我國公司“質(zhì)”與“量”的高要求顯然加劇了國內(nèi)軟飲料行業(yè)的競爭。這不僅包括國際企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)的競爭，也激發(fā)了國內(nèi)企業(yè)之間的相互競爭。競爭改變著國內(nèi)飲料市場的格局。

（三）聯(lián)系效應(yīng)

對聯(lián)系效應(yīng)的分析，可以從生產(chǎn)技術(shù)和營銷、管理與服務(wù)技術(shù)兩個方面展開。

一方面，可口可樂對生產(chǎn)企業(yè)的直接技術(shù)協(xié)助使得飲料生產(chǎn)技術(shù)、制瓶技術(shù)直接進(jìn)入中國。相對于其他形式的FDI，可口可樂的特許經(jīng)營模式使得這些生產(chǎn)技術(shù)更為方便地溢出。

首先，得到益處的自然是與可口可樂直接合作的灌裝廠。以上面所述可口可樂與中糧合作在北京所建的第一家灌裝廠為例，雙方當(dāng)時的合作方式是：中方每年花30萬美元購買濃縮汁，其他生產(chǎn)線全是可口可樂免費(fèi)送給。這實際上是直接將當(dāng)時最先進(jìn)的飲料自動化生產(chǎn)線引進(jìn)了中國。同樣的情況發(fā)生在可口可樂的其他合作商身上。以調(diào)查對象“杭州中萃食品有限公司”為例。公司反饋到現(xiàn)金是其外商投資的形式，而作為生產(chǎn)技術(shù)核心的機(jī)器設(shè)備，則全部為直接向國外廠商購買的成套設(shè)備，并且這些設(shè)備具有世界領(lǐng)先的先進(jìn)程度。按照慣例，設(shè)備提供者會培訓(xùn)操作這些機(jī)器設(shè)備的技術(shù)人員。公司也會聘請技術(shù)人員（一般來自非國有企業(yè)）、招收應(yīng)屆畢業(yè)生來企業(yè)工作。技術(shù)人員的教育方式包括現(xiàn)場專授、外派強(qiáng)化教育、聘請外國技術(shù)專家講授；在其20億元的年均銷售收入中，員工培訓(xùn)費(fèi)用占到了5%以上。通過設(shè)備和技術(shù)的引進(jìn)，公司直接擁有了填補(bǔ)國內(nèi)同行業(yè)技術(shù)空白的技術(shù)水平，使公司在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。同時，公司還對機(jī)器設(shè)備進(jìn)行一定程度的現(xiàn)場改造使其適應(yīng)生產(chǎn)需要，取得了超過引進(jìn)技術(shù)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的好結(jié)果。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)的轉(zhuǎn)讓并未附帶一些諸如購買責(zé)任、產(chǎn)量價格限制或者出口限制之類的連帶限制條款。

與此同時，作為可口可樂生產(chǎn)鏈條上的其他廠商也得到了好處。由于灌裝廠實際已經(jīng)處于可樂生產(chǎn)的最后一個環(huán)節(jié)，因此這方面的技術(shù)合作一般集中在灌裝廠與上游供應(yīng)商之間。一個早期的例子是我國20世紀(jì)80年代的制瓶廠。在當(dāng)時，可口可樂還不能在中國建立任何廠家來生產(chǎn)公司所需要的、合乎標(biāo)準(zhǔn)的玻璃瓶。起初用于可口可樂灌裝線的玻璃瓶都是從韓國進(jìn)口的。為解決這一問題，可口可樂從亞特蘭大總部專門派遣了一個玻璃專家小組到中國。他們認(rèn)定了5家技術(shù)水平相對較高的國營玻璃廠，并就如何提高玻璃瓶質(zhì)量為這些廠家做了免費(fèi)咨詢。瓶子的技術(shù)指標(biāo)很快達(dá)到了最低的要求。借助技術(shù)優(yōu)勢，所有這些廠家隨即在國內(nèi)銷售玻璃瓶并開始了出口。相似的經(jīng)歷也發(fā)生在PET瓶、鋁罐和糖等原料的供給部門。根據(jù)對“杭州中萃食品有限公司”的調(diào)查，公司與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)技術(shù)合作的現(xiàn)狀就是“與上游供應(yīng)商之間建立技術(shù)合作關(guān)系”。公司在國內(nèi)擁有配套企業(yè)的數(shù)量達(dá)20家以上，主要通過提出質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、提供技術(shù)幫助等方式為國內(nèi)配套企業(yè)提供技術(shù)幫助。而這些配套企業(yè)中就包括有包裝廠、制糖廠等。按照該公司的說法，它們之間的技術(shù)合作直接推動了這些供應(yīng)商的技術(shù)改造。

另一方面，公司員工的營銷、管理與服務(wù)等“軟”技術(shù)也通過培訓(xùn)獲得了提升。對于所有可口可樂灌裝廠，員工培訓(xùn)是一個焦點(diǎn)問題?？煽诳蓸饭疽呀?jīng)意識到在中國使市場營銷技巧具有地方特點(diǎn)的重要性。為此，公司用其世界有名的市場經(jīng)營策略培訓(xùn)了數(shù)以萬計的中國員工。前面提到“杭州中萃食品有限公司”每年的員工培訓(xùn)費(fèi)用占到其年銷售額的5%以上。鑒于公司將營銷、管理與服務(wù)等作為其核心競爭力體現(xiàn)的事實，這筆培訓(xùn)費(fèi)中應(yīng)該有相當(dāng)大的比例是配置在這方面的培訓(xùn)上的。甚至培訓(xùn)不只局限于公司內(nèi)部的銷售人員，還延伸到了可口可樂產(chǎn)品的批發(fā)商和零售商。比方說在哈爾濱，可口可樂為經(jīng)營手推車的商販及從國營工廠下崗的職工提供銷售培訓(xùn)。

可口可樂系統(tǒng)除了培訓(xùn)與可口可樂產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售相關(guān)的中國員工外，還為中國勞動力的開發(fā)貢獻(xiàn)自己的力量。根據(jù)1987年與中國政府的協(xié)議，可口可樂公司在天津津美飲料公司開辦了一個軟飲料培訓(xùn)中心。中心同時提供技術(shù)方面和商業(yè)方面的課程。來自全國的政府官員和工廠經(jīng)理都可以在中心接受培訓(xùn)。

從反饋中我們也了解到，公司自身也在積極進(jìn)行產(chǎn)品或工藝的創(chuàng)新。不過這些努力主要集中在新產(chǎn)品的開發(fā)、市場控制與品牌保護(hù)等方面。對于生產(chǎn)設(shè)備與技術(shù)方面，公司并沒有特別突出的創(chuàng)新意愿。

從以上兩個方面的分析可以看到，可口可樂在中國國內(nèi)的投資的確產(chǎn)生了顯著的聯(lián)系效應(yīng)。

（四）人才流動效應(yīng)

盡管人員流動造成技術(shù)溢出是技術(shù)溢出的一個重要途徑，其實際的觀測并不直接甚至很難發(fā)現(xiàn)。畢竟統(tǒng)計30年里可口可樂上萬名員工的流動情況是一個耗費(fèi)時日的工程。不過我們可以從邏輯上的分析得出一些定性的結(jié)論。

首先，介紹一些可口可樂員工培訓(xùn)方面的資料。

可口可樂的整個培訓(xùn)系統(tǒng)分為以下幾個層次：

（1）新員工培訓(xùn)。對新進(jìn)員工進(jìn)行最基本的培訓(xùn)，包括企業(yè)發(fā)展史、企業(yè)文化和規(guī)章制度等。為了配合新員工培訓(xùn)，還設(shè)立了新員工輔導(dǎo)制度，為每位新員工配兩個老員工，在其日常工作中提供輔導(dǎo)，定期進(jìn)行階段性溝通，并做好相應(yīng)的記錄。兩個月后，人力資源部會把新員工再招回來做一次溝通，了解他們在工作中還有哪些問題或困難，幫他們做出針對性的解決方案。

（2）崗位培訓(xùn)。不管是新進(jìn)人員，還是老員工，只要調(diào)整到一個新的崗位，就一定要先進(jìn)行與崗位職責(zé)、技能緊密相關(guān)的培訓(xùn)，崗位培訓(xùn)課程主要由部門主管講授。北京可口可樂車間的墻上有一句口號——“由產(chǎn)品品人品之優(yōu)秀，由人品品產(chǎn)品之優(yōu)質(zhì)”，為了保證產(chǎn)品的優(yōu)秀品質(zhì)，可口可樂建立了非常完善的關(guān)于生產(chǎn)、銷售等各方面的標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程，這也是保證所有員工能夠達(dá)到基本績效的有力保證。也就是說，不同的人按一樣的流程做事，做出來的結(jié)果是有基本保障的。

（3）能力提升培訓(xùn)。當(dāng)員工能夠達(dá)成基本績效之后，無論其本人還是公司都會期望他繼續(xù)提升能力，向更高績效邁進(jìn)。為此，公司設(shè)計了一系列標(biāo)準(zhǔn)化的課程，包括管理課程和專業(yè)課程，由培訓(xùn)部門統(tǒng)一安排。

（4）職業(yè)發(fā)展方面的培訓(xùn)。職業(yè)發(fā)展比較個性化，每個人發(fā)展的方向可能不一樣，能力缺口也不一樣。因此，公司每年根據(jù)績效考核結(jié)果，經(jīng)員工與主管溝通，針對員工的知識或技能狀況，以及員工本人期望得到哪些培訓(xùn)，由人力資源部設(shè)計課程，開放給員工，員工可以自主選擇參與，以此作為員工職業(yè)發(fā)展的墊腳石。

由上可見，每一位可口可樂的員工都會經(jīng)過質(zhì)量比較高的培訓(xùn)。更重要的還有工作經(jīng)驗，高層人員的管理經(jīng)驗，人脈關(guān)系等資源。盡管可口可樂公司通過各種措施，如優(yōu)厚的待遇、良好的工作環(huán)境、積極的企業(yè)文化等來吸引員工，使得可口可樂公司的人員流動率在業(yè)內(nèi)最低，但人才流動是不可避免的。這些也為以人才流動為途徑的技術(shù)溢出奠定了基礎(chǔ)?！昂贾葜休褪称酚邢薰尽碧貏e指出一定程度的人員流失現(xiàn)象主要發(fā)生在銷售人員之中，并且人員大多流向外資企業(yè)。

另外根據(jù)觀察，食品飲料的批發(fā)商往往不會只經(jīng)營單一品牌。因此，各大軟飲料品牌的全國營銷網(wǎng)絡(luò)，必然存在交叉點(diǎn)。位于這些交叉點(diǎn)上的人員，接收著來自不同品牌的信息。此事發(fā)生的可能不僅僅是單一方面的技術(shù)溢出，而是交叉影響。廣義的講，這一影響也可以歸結(jié)在流動效應(yīng)之下。

（五）自主技術(shù)創(chuàng)新

FDI固然可以直接為國內(nèi)企業(yè)帶來各方面的技術(shù)進(jìn)步，但我們更希望能看到由這些引進(jìn)所帶來的后續(xù)的自主創(chuàng)新。但不幸的是，國內(nèi)企業(yè)在這方面的發(fā)展還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。就“杭州中萃食品有限公司”來看，其研發(fā)主要依靠公司集團(tuán)，創(chuàng)新的技術(shù)來源仍是國外大公司。公司每年并不進(jìn)行研究與開發(fā)的專門投入。

同時我們也看到，國內(nèi)公司并非沒有自主技術(shù)創(chuàng)新的意愿，但是這在開展上困難重重。企業(yè)自主創(chuàng)新積極性不足，既有市場方面的原因，又有科技方面的原因。市場方面的原因，包括市場秩序不良，不正當(dāng)競爭的存在等；科技方面的原因主要在于企業(yè)與科研機(jī)構(gòu)溝通的缺乏以及科技與生產(chǎn)的脫節(jié)。眾所周知，我國的科技成果轉(zhuǎn)化率是很低的。企業(yè)希望政府在改善企業(yè)自主創(chuàng)新環(huán)境方面能有所作為，比如開展產(chǎn)學(xué)研合作、提供科技信息服務(wù)、提高辦事效率以及保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)等。這導(dǎo)致了在現(xiàn)有的環(huán)境下，企業(yè)更偏好直接引進(jìn)國外技術(shù)，而企業(yè)的發(fā)展模式也主要依靠規(guī)模的擴(kuò)張。