第三節(jié)　案例剖析:人才、文化與企業(yè)融合之道

一、多元化企業(yè)的人才支撐尤為重要

人才是企業(yè)最寶貴的資源，也是企業(yè)最大的財富，而建立長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略則是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本保證。對多元化企業(yè)而言，人力資源極易成為制約成長的軟肋。

在現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，高級管理人才非常短缺，甚至是原來被認(rèn)為可以無限量供應(yīng)的初級勞動力市場也出現(xiàn)了“民工荒”。開展多元化經(jīng)營的企業(yè)更是難以找到合適的職業(yè)經(jīng)理人。

經(jīng)過十幾年的發(fā)展，銀億已經(jīng)初步形成了“主業(yè)集中化、產(chǎn)業(yè)多元化、發(fā)展規(guī)?；?、管理科學(xué)化”的經(jīng)營格局。在大力發(fā)展房地產(chǎn)主業(yè)的同時，銀億集團(tuán)堅持適度多元化戰(zhàn)略，通過投資、收購、兼并、重組等手段，抓住機遇，穩(wěn)步向工業(yè)、國內(nèi)外貿(mào)易、物業(yè)管理、酒店服務(wù)、市場經(jīng)營、資本運作等領(lǐng)域拓展。

高級管理人才在多元化業(yè)務(wù)方面的重要性是不言而喻的，然而問題并不僅僅是人才本身，如果缺少管控手段和信息化工具，任何人都難以對業(yè)務(wù)進(jìn)行有效控制。管理失控的前兆就是，一抓就死，一放就亂。紅塔集團(tuán)在業(yè)務(wù)的快速擴展中，一些業(yè)務(wù)決策是很有遠(yuǎn)見的，但是在執(zhí)行的過程中，人才和管理的短板凸現(xiàn)出來。

21世紀(jì)的競爭說到底就是對人才的競爭，傳統(tǒng)意義上的資產(chǎn)經(jīng)營已降到一個次要的位置，對人才資本的經(jīng)營則是最重要的企業(yè)行為。與其他資本要素相同，人才資本經(jīng)營的主要目標(biāo)是擴張增值，引進(jìn)人才，還要使用好人才，把人才作為可使企業(yè)資產(chǎn)增加的人才資本。

為經(jīng)營好“人才資本”，銀億集團(tuán)一方面制訂了人才戰(zhàn)略計劃，在國內(nèi)人才密集的城市設(shè)立招聘工作站，積極運用各種渠道發(fā)現(xiàn)人才、吸引人才，實施了極具競爭性的人力資源策略，為集團(tuán)業(yè)務(wù)跨行業(yè)、跨區(qū)域發(fā)展提供了有力的人才支撐。另一方面，建立了“以人為本”的人才資本經(jīng)營機制，圍繞人才資本核心，進(jìn)行資金、項目、崗位、目標(biāo)、市場等多種企業(yè)資源的配置與定位。銀億在使用人才方面唯才是用，不論資排輩，給每個有能力的人創(chuàng)造了充分的發(fā)展空間。“以人為本”是銀億企業(yè)文化的核心，這種“以人為本”的人才資本經(jīng)營機制，不僅吸引了大批人才加盟銀億，而且使之在銀億得以快速成長，脫穎而出。

二、系統(tǒng)化、立體化的招聘體系建立

招聘是一個系統(tǒng)性的工作，需要公司人力資源部門與用人部門的相互配合。銀億的招聘體系，包括了以下幾項基礎(chǔ)工作:建立規(guī)范崗位說明書，明確職責(zé)和用人標(biāo)準(zhǔn)；完善的招聘流程；招聘完成后的后續(xù)工作到位，建立好的完善的職業(yè)通道，根據(jù)每個員工的特長，建立其符合員工自身特色的職業(yè)規(guī)劃。

銀億處于企業(yè)的高速成長期，需要大量從企業(yè)外部補充人才，招聘渠道的多元化變得尤其重要。選擇何種招聘渠道，也許就應(yīng)該是值得認(rèn)真思考的問題。從人力資源招聘的專業(yè)角度來講，對于不同崗位、不同性質(zhì)的人才，所選擇的招聘渠道也應(yīng)該是不同的。目前企業(yè)常用的招聘渠道有以下幾類:

現(xiàn)場招聘對于現(xiàn)場招聘的不同形式來看，又可以分為三種:第一，一般的人才市場，即每一地區(qū)都會有一些人才服務(wù)機構(gòu)在服務(wù)場所內(nèi)定期舉行現(xiàn)場招聘會，就是我們通常所稱的各類各地區(qū)人才市場。第二，大型綜合性人才招聘會，一般由一家或數(shù)家人才服務(wù)機構(gòu)聯(lián)合舉辦，具有一定區(qū)域影響力，能夠吸引舉辦地周邊城市企業(yè)單位和人才前來的大型人才交流會。第三，專場招聘，即某一專業(yè)或行業(yè)類別企業(yè)單位和人才參加，以及由某一企業(yè)獨立開展的僅針對本企業(yè)崗位需求的招聘會。

網(wǎng)絡(luò)招聘這也是隨著信息技術(shù)的發(fā)展應(yīng)運而生的一種全新的基于互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的招聘形式，由于其具備招聘成本低廉，不受區(qū)域的限制及招、應(yīng)聘的便捷等優(yōu)勢，目前越來越多地被各個企業(yè)所采用，正逐步成為企業(yè)中最常用的招聘渠道。

媒體招聘包括平面媒體，也就是通常在一些發(fā)行量較大或行業(yè)性的報紙、雜志上發(fā)布企業(yè)招聘信息；以及電視媒體，即在廣播電視、移動傳媒等渠道發(fā)布招聘信息。媒體招聘形式通?；ㄙM成本較高，時效性短，如果企業(yè)不屬于大規(guī)模集中性人才招聘需求的話，應(yīng)該慎重考慮。

獵頭服務(wù)由專門的人才獵頭公司針對企業(yè)中某些崗位推薦人選，并在人選上崗后收取一定的服務(wù)傭金的招聘方式。獵頭一般用于企業(yè)高端及稀缺崗位的人才招聘，成本較高，招聘周期長，服務(wù)費用通常為到崗人選年薪的25%～30%。

人才推薦，指由企業(yè)內(nèi)部在職員工及外部行業(yè)內(nèi)人員針對企業(yè)招聘崗位需求而推薦適合的人選。這種形式的招聘效果往往較好，成本又很低，又因為推薦人通常對被推薦人較為熟悉了解，因此也大大降低了用人風(fēng)險。但是，如果想要利用好這樣一個渠道，對于從事招聘工作的負(fù)責(zé)人來說，在平時就應(yīng)該注重自身行業(yè)內(nèi)人脈關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的建立，讓自己成為“spider-man”。只有在平時做好了這種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的建立，在需要的時候，才可能會得心應(yīng)手。與此同時，企業(yè)在可能的情況下不妨設(shè)立某類獎項，以表示對推薦人的鼓勵和公司對于人才的重視。

三、“以人為本”與“績效優(yōu)先”的統(tǒng)一

銀億管理理念的核心是“以人為本，績效優(yōu)先”。這個提法，是否存在矛盾？抑或是二者存在著“蹺蹺板”效應(yīng)，只能此消彼長、無法齊頭并進(jìn)？

有一種誤區(qū)，一講“以人為本”，就是企業(yè)對員工單方面強調(diào)關(guān)懷、照顧。但到底怎么做，才算是“以人為本”？其實，“以人為本”的真正內(nèi)涵至少應(yīng)包括三點:一是將人力資源作為公司戰(zhàn)略管理中一個重要組成部分。二是強調(diào)企業(yè)文化在人力資源管理中的協(xié)同作用，不可以孤立存在。三是提倡以績效為基礎(chǔ)的人力資源約束和激勵機制。這里需要強調(diào)的是第三點，以前人們一提以人為本，往往望文生義，認(rèn)為就是企業(yè)上下一團(tuán)和氣，應(yīng)當(dāng)多尊重員工，而較少談及約束和績效考核，更遑論裁員。實際上，沒有規(guī)矩，不成方圓。企業(yè)只有擁有一個科學(xué)的績效管理體系，才能夠優(yōu)勝劣汰，既能夠讓高績效的員工更上一層樓，也能夠讓績效總是不達(dá)標(biāo)的員工正確認(rèn)識自己，盡快改善，或選擇重新找到適合自己發(fā)展的工作，從而獲得職業(yè)生涯的新生?？冃Э己酥贫炔粌H是提高公司經(jīng)營效率的最佳方法，也是最公正、最仁慈的方法，更是對員工真正的關(guān)懷。同樣地，如果一個企業(yè)缺乏度量員工績效的行為的標(biāo)準(zhǔn)和尺度，假以時日，必然會出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象，最終會導(dǎo)致企業(yè)失去活力。

績效管理是一個管理層和下屬持續(xù)不斷雙向溝通的過程。從整個績效管理全過程中，雙方應(yīng)當(dāng)建立“業(yè)績合作伙伴”的新型關(guān)系，保持密切的溝通，唯有如此，才能對員工的績效執(zhí)行情況了然于胸。因此，管理層應(yīng)持續(xù)關(guān)注三個問題:“我的員工近來工作如何？”“他/她應(yīng)該在哪些方面獲得提高和改善？”“我能幫他/她做些什么？”如果管理層不能清晰地回答這三個問題，在相當(dāng)程度上說明和員工之間缺乏有效的溝通。

績效目標(biāo)的實現(xiàn)是管理層和員工共同努力完成的。在績效管理過程中，員工不是孤獨的行者，他們個人績效目標(biāo)的實現(xiàn)需要雙方的共同努力。在此，管理層應(yīng)當(dāng)充分扮演好“績效輔導(dǎo)員”的重要角色，應(yīng)當(dāng)成為員工績效執(zhí)行情況的“保健醫(yī)生”，應(yīng)當(dāng)提前設(shè)定員工的績效執(zhí)行預(yù)警系統(tǒng)，對影響員工績效目標(biāo)順利達(dá)成的關(guān)鍵因素進(jìn)行跟蹤和分析，一旦發(fā)現(xiàn)異常情況，就要及時給予提醒和糾偏，及時給予針對性的治療。當(dāng)然，績效輔導(dǎo)不應(yīng)當(dāng)僅僅針對下屬前段工作中存在的問題進(jìn)行分析，修正績效目標(biāo)和計劃，還應(yīng)當(dāng)通過褒獎員工可取之處和進(jìn)步成果，進(jìn)一步增強他們達(dá)標(biāo)的動力。

適時、恰當(dāng)?shù)募钍菍崿F(xiàn)團(tuán)隊績效目標(biāo)的潤滑劑。正如一項研究成果所顯現(xiàn)的，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力只能發(fā)揮出20%～30%；但在良好的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮其潛力的80%～90%。因此，管理層在激勵方面應(yīng)當(dāng)變得更加大方，能夠結(jié)合各種情況靈活運用諸如認(rèn)可激勵法、評優(yōu)制度激勵法、挑戰(zhàn)性目標(biāo)激勵法、溝通激勵法、關(guān)懷激勵法、團(tuán)隊活動激勵法等各種方式適時激勵下屬，讓他們在溫暖的環(huán)境下不斷向前沖。

管理層唯有明確自己“業(yè)績合作伙伴”和“績效輔導(dǎo)員”的角色定位，盡職盡責(zé)做好績效溝通、績效輔導(dǎo)和激勵工作，整個團(tuán)隊的績效執(zhí)行才能按預(yù)想的方向前進(jìn)，團(tuán)隊高績效的目標(biāo)也才能真正落地開花。