第三節(jié)　案例剖析:雅戈?duì)柤瘓F(tuán)財務(wù)管理深層透視

集團(tuán)管理實(shí)踐是集團(tuán)財務(wù)管理生存與發(fā)展的土壤，財務(wù)分析是財務(wù)管理案例分析具有現(xiàn)實(shí)解釋力的有效方式。離開財務(wù)分析，財務(wù)數(shù)據(jù)背后的真實(shí)意義將無法得到有效揭示。作為資源整合效率的財務(wù)數(shù)字其內(nèi)在邏輯恰恰不在數(shù)字本身，而是集團(tuán)背后各種利益主體的博弈過程。通過對報表數(shù)字的財務(wù)分析，各種財務(wù)主體的利益將更加直觀地體現(xiàn)出來，并直接指向集團(tuán)的癥結(jié)所在。雅戈?duì)柤瘓F(tuán)之所以能在這場百年不遇的金融危機(jī)中屹立不倒，而且愈摧愈堅(jiān)，財務(wù)管理的分析與實(shí)踐起到了半壁江山的作用。財務(wù)管理是一個嚴(yán)謹(jǐn)、完善的體系，滲透集團(tuán)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)、各個方面，從對全局戰(zhàn)略理念的把握，達(dá)到集團(tuán)高速成長和創(chuàng)造價值最大化的制度完善的管理流程，涵蓋豐富的管理內(nèi)容，打造高效的財務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，塑造利益者商業(yè)道德的財務(wù)管理文化。

一、樹立全局的戰(zhàn)略理念

集團(tuán)是眾多利益相關(guān)者的主體，這些利益相關(guān)者包括集團(tuán)所有者、個人、債權(quán)人、職工、政府等，股東要承擔(dān)風(fēng)險，債權(quán)人和職工也要承擔(dān)較大的風(fēng)險，同時政府也要承擔(dān)一定的風(fēng)險。集團(tuán)經(jīng)營變故受到資源、環(huán)境穩(wěn)定等方面的影響，所以雅戈?duì)柤瘓F(tuán)財務(wù)管理的理念與集團(tuán)的利益主體相關(guān)，是多個利益主體共同作用的結(jié)果。財務(wù)管理目標(biāo)的形成以最大限度實(shí)現(xiàn)各利益主體目標(biāo)的最大化，采取最優(yōu)的財務(wù)管理策略和政策，充分考慮貨幣時間價值、風(fēng)險收益等因素，在集團(tuán)的投資、籌資、營運(yùn)、分配活動中正確處理各利益主體的利益關(guān)系，在保證集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)上使集團(tuán)價值最大化。具體表現(xiàn)的內(nèi)容包括:協(xié)調(diào)各利益主體之間的利益關(guān)系，風(fēng)險與報酬之間的平衡，充分尊重和滿足集團(tuán)各相關(guān)主題的利益要求，關(guān)心本集團(tuán)職工的切身利益，創(chuàng)造優(yōu)美和諧的工作環(huán)境，真正關(guān)心客戶的利益。集團(tuán)財務(wù)管理的本質(zhì)是集團(tuán)價值的大小不僅與當(dāng)前和未來的盈利能力相關(guān)，還與集團(tuán)產(chǎn)品的開發(fā)能力、市場開拓能力、各種資源運(yùn)用能力、償債能力、防范風(fēng)險與控制風(fēng)險能力、社會貢獻(xiàn)能力相關(guān)，不斷推出新產(chǎn)品以保持銷售收入的長期穩(wěn)定增長，講究信譽(yù)，注重集團(tuán)形象的塑造與宣傳，關(guān)心政府政策的變化，促使集團(tuán)更好地履行社會責(zé)任，如維護(hù)社會公眾利益、保持生態(tài)的平衡、防止環(huán)境污染、節(jié)約能源資源治理、支持教育與福利事業(yè)、促進(jìn)社會和諧發(fā)展、依法照章納稅。履行“社會公民”的義務(wù)，為經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展和進(jìn)步多作貢獻(xiàn)。所以雅戈?duì)柤瘓F(tuán)價值最大化的財務(wù)管理目標(biāo)決定財務(wù)管理理念要綜合考慮多方面的因素，股東價值、債權(quán)人的利益保障、集團(tuán)員工的權(quán)益、政府收益保障等各方面價值的均衡穩(wěn)定增長。

雅戈?duì)柤瘓F(tuán)的財務(wù)管理理念是以集團(tuán)價值最大化為核心，強(qiáng)調(diào)利益相關(guān)者共同參與集團(tuán)的財務(wù)治理和管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)的共同治理，但為了體現(xiàn)效率優(yōu)先的原則，不是所有的利益相關(guān)者都能夠參與集團(tuán)的財務(wù)管理。一般來說，直接提供財務(wù)資本和人力資本的股東、債權(quán)人、經(jīng)營者和員工能夠參與集團(tuán)的財務(wù)管理，其他利益相關(guān)者全體則主要通過獨(dú)立董事代表來代表，而股東、債權(quán)人、經(jīng)營者和員工代表組成的董事會作為集團(tuán)管理者管理職能的重要決策機(jī)構(gòu)，保持的集團(tuán)資產(chǎn)保值和增值，公正平衡資產(chǎn)收益的不同權(quán)益。監(jiān)事會是集團(tuán)財務(wù)的重要監(jiān)督機(jī)構(gòu)，由于利益相關(guān)者利益結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，可能存在利益沖突的集團(tuán)董事會和監(jiān)事會的重要職責(zé)之一就是協(xié)調(diào)和平衡與各種利益相關(guān)者建立長期穩(wěn)定的財務(wù)合作關(guān)系，這種合作關(guān)系涉及相關(guān)利益群體之間的互惠互利。這種集團(tuán)財務(wù)管理關(guān)系的特點(diǎn)是并不是限制在法律意義上的強(qiáng)制性與契約關(guān)系范圍內(nèi)，而更多的是建立在隱含契約的基礎(chǔ)上，內(nèi)涵公平與效率的有機(jī)契合，體現(xiàn)財務(wù)有效管理的目標(biāo)與財務(wù)公平性目標(biāo)之間的有機(jī)統(tǒng)一，不能從法律工具的角度看待雅戈?duì)柤瘓F(tuán)的利益相關(guān)者，也不能把股東利益看得高于一切，而僅把利益相關(guān)者看成是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價值、集團(tuán)利潤的工具，這種長期穩(wěn)定的財務(wù)合作關(guān)系對集團(tuán)的長期發(fā)展是至關(guān)重要的。下面敘述雅戈?duì)柤瘓F(tuán)非同一般的財務(wù)管理模式。

（一）低成本管理戰(zhàn)略

成本管理是集團(tuán)財務(wù)管理中的一個最重要部分，雅戈?duì)柤瘓F(tuán)之所以能夠在短時間內(nèi)取得驕人成績，專賣店遍地開花，使競爭對手神經(jīng)處于緊張狀態(tài)，原因在于雅戈?duì)柕牡统杀緫?zhàn)略。其核心思想是集團(tuán)通過加強(qiáng)內(nèi)部成本控制，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等領(lǐng)域努力降低成本，使集團(tuán)總的成本水平低于主要競爭對手，從而獲取持久的競爭優(yōu)勢。在這樣的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，集團(tuán)的目標(biāo)就是要成為產(chǎn)業(yè)中的低成本服務(wù)廠商，也就是在提供的產(chǎn)品（服務(wù)）的功能質(zhì)量差別不大的條件下，努力降低成本來獲取競爭優(yōu)勢。構(gòu)建垂直產(chǎn)業(yè)鏈，提升產(chǎn)品的核心競爭力，提高產(chǎn)品質(zhì)量。財務(wù)戰(zhàn)略是在企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)籌下，制定、建議和實(shí)施全面的財務(wù)戰(zhàn)略為集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略提供支持，為股東創(chuàng)造最大價值。作為經(jīng)營戰(zhàn)略的支持與保障系統(tǒng)而存在的財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，財務(wù)資源規(guī)模、期限、成本與結(jié)構(gòu)安排合理，能夠提高企業(yè)長期盈利能力為目的的戰(zhàn)略性思維方式。以圖7-5表示雅戈?duì)柤瘓F(tuán)成本管理流程。

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圖7-5　雅戈?duì)柤瘓F(tuán)成本管理流程圖

雅戈?duì)柤瘓F(tuán)從建廠以來就注重對員工的培養(yǎng)，將員工看作垂直產(chǎn)業(yè)鏈中的一項(xiàng)重要資產(chǎn)。只要員工有了成本控制的意識，那么集團(tuán)也就能真正地實(shí)現(xiàn)對成本的有效控制。因此，雅戈?duì)柤瘓F(tuán)實(shí)施了“經(jīng)濟(jì)承包考核制”。這個制度將控制成本和員工的績效評價有效地結(jié)合起來，一方面調(diào)動了員工的積極性；另一方面又節(jié)約了成本，達(dá)到控制成本的目的。在實(shí)施經(jīng)濟(jì)承包考核制的過程中，體現(xiàn)了集團(tuán)落實(shí)到位、精細(xì)周密的管理與控制。

雅戈?duì)柤瘓F(tuán)承包考核制的核心是“六定”原則:一是定收入，通過對部門、崗位的職能和擁有生產(chǎn)能力的分析論證，確定其應(yīng)有的收入，包括集團(tuán)內(nèi)部交換形成的收入和對外加工的收入；二是定支出，明確本部門、單位允許有哪些支出，直接生產(chǎn)性支出有多少，輔助性開支及辦公通訊、工資福利費(fèi)用有多少，有個標(biāo)準(zhǔn)限度；三是定責(zé)權(quán)，總部及上級授予哪些職責(zé)權(quán)力，權(quán)力如何運(yùn)用，如何監(jiān)督和制約，職責(zé)如何明確，如何獎罰；四是定編制，定編制的前提是定產(chǎn)量、數(shù)量和綜合工作量，再細(xì)化量化到人，核定相應(yīng)工資獎金的額度，鼓勵“減員增效”；五是定分配，設(shè)定每百元銷售額中的工資含量，部門或分廠有權(quán)內(nèi)部調(diào)劑，打通使用，但不得突破限定標(biāo)準(zhǔn)；六是定預(yù)算，采用“倒逼成本法”，先有預(yù)算后有開支，節(jié)約歸己，突破預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)要上報說明原因并承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

從管理學(xué)角度來看，這“六定”正是體現(xiàn)了集團(tuán)的職責(zé)和權(quán)限。在經(jīng)濟(jì)承包考核制的框架下，集團(tuán)將任務(wù)一步步地分解和下放落實(shí)，獎懲嚴(yán)明，責(zé)任清晰。集團(tuán)的每一個員工都被看成一個經(jīng)濟(jì)實(shí)體，集團(tuán)的成本核算被分解到每個員工。同時，根據(jù)工作量和成本控制達(dá)到的水平，相應(yīng)地核定工資獎金的額度。在這種制度下，每個成本中心的費(fèi)用是限定的，超過部分自理，節(jié)省部分自留。也就是說，為集團(tuán)省錢就是為自己省錢。

低成本戰(zhàn)略是一種可持續(xù)的成本降低，是一個動態(tài)的發(fā)展的過程。因此為保持這種成本優(yōu)勢，就必然離不開技術(shù)上的革新。率先的成本領(lǐng)先，則會有降價的空間，從而可能會帶來市場占有率的提高，進(jìn)而得到很好的回報。利用回報的資金進(jìn)行技術(shù)上的創(chuàng)新或者引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，從而成就新一輪高起點(diǎn)上的低成本，形成低成本戰(zhàn)略的良性循環(huán)。^[5]

雅戈?duì)柤瘓F(tuán)一直比較重視技術(shù)革新。通過不斷引進(jìn)世界級先進(jìn)制造設(shè)備，既提高了生產(chǎn)率，又降低生產(chǎn)成本。集團(tuán)的“四大能力”——創(chuàng)新能力、成本控制能力、資源整合能力和信息化運(yùn)作能力在集團(tuán)的快速成長中發(fā)揮著很重要的作用。從更深的理論意義上來理解，這四大能力從本質(zhì)上構(gòu)成了集團(tuán)的低成本戰(zhàn)略，使低成本戰(zhàn)略從理論高度真正落實(shí)到集團(tuán)的執(zhí)行層面?！八拇竽芰Α毕嗷ヂ?lián)系、互相影響，降低了企業(yè)的成本，低成本戰(zhàn)略正好為集團(tuán)提供了一個轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的手段。低成本戰(zhàn)略不僅僅是一種戰(zhàn)略的思想，也是一個目標(biāo)，更是集團(tuán)成本管理核心的體現(xiàn)和升華。

低成本戰(zhàn)略是成本的一種持續(xù)改進(jìn)，體現(xiàn)的是發(fā)展的思想。低成本戰(zhàn)略是可持續(xù)的成本優(yōu)勢，隨著時間的延長具有更低的成本優(yōu)勢，成本優(yōu)勢在理論意義上有絕對意義和相對意義之分。絕對意義的成本優(yōu)勢要求集團(tuán)具有更低的管理費(fèi)用支出、更少的原材料消耗、更廉價的勞動力成本。由于絕對成本優(yōu)勢有時會使集團(tuán)一味嚴(yán)格要求減少成本，很有可能導(dǎo)致短期的急功近利，從而不利于長期的可持續(xù)發(fā)展。因此低成本戰(zhàn)略更傾向于是一種相對成本優(yōu)勢，在長期內(nèi)通過改進(jìn)工藝流程、內(nèi)部制造來降低成本，使其動態(tài)長期總成本處于領(lǐng)先地位。

全員參與意識與成本文化的塑造。成本管理是一個人人參與的過程，它涉及集團(tuán)的各個職能部門，要有效地達(dá)到成本降低，就必須全員參與。因?yàn)樵谟绊懗杀镜闹T因素中人的因素占主導(dǎo)地位，人的素質(zhì)、技能、成本意識以及降低成本的主動性都對成本產(chǎn)生重大影響。并且，在集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)活動中，每個人都與成本有關(guān)。因此，降低成本必須全員參與，樹立起全員的成本意識，調(diào)動全員在工作中時刻注意節(jié)約成本的主動性。另外，集團(tuán)文化對于集團(tuán)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)具有引導(dǎo)和激勵作用，本質(zhì)上講，集團(tuán)文化是一種意識，可以說全員參與意識是集團(tuán)成本文化在員工行動上的外現(xiàn)。

總而言之，成本管理能力是集團(tuán)核心競爭力重要組成要素之一?，F(xiàn)今集團(tuán)之間的競爭，歸根結(jié)底是核心競爭力的競爭。集團(tuán)只有從長遠(yuǎn)角度制定其成本戰(zhàn)略，實(shí)施嚴(yán)格而務(wù)實(shí)的管理制度，才能將長期目標(biāo)和短期策略相結(jié)合，進(jìn)行有目標(biāo)的控制，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

（二）資金管理信息平臺

雅戈?duì)柤瘓F(tuán)財務(wù)結(jié)算中心已經(jīng)發(fā)展成為集結(jié)算、信貸、融資、票據(jù)、風(fēng)險控制、信息、理財為一體的集團(tuán)內(nèi)部銀行。集團(tuán)應(yīng)設(shè)立資金的統(tǒng)一管理和服務(wù)平臺，基于現(xiàn)金流與資金性質(zhì)而不是會計視角來統(tǒng)籌管理集團(tuán)的各類資金。通過統(tǒng)一平臺實(shí)行資金數(shù)據(jù)和資金流信息的全面集成是實(shí)現(xiàn)資金精密化管理的前提，不僅應(yīng)集成賬戶資金，還須納入業(yè)務(wù)資金信息；不僅要管理事后的資金信息，還要延伸到事前和事中的各個環(huán)節(jié)。主要內(nèi)容包括:業(yè)務(wù)處理和管理決策信息并重，符合多個會計標(biāo)準(zhǔn)體系，多幣種多語種，為表內(nèi)外業(yè)務(wù)服務(wù)，具有前瞻性和拓展性的應(yīng)用系統(tǒng)，完成從結(jié)算中心舊軟件系統(tǒng)到新平臺的平穩(wěn)過渡。

為了搭建一流的財資管理平臺，雅戈?duì)柤瘓F(tuán)財務(wù)結(jié)算中心充分考慮了集團(tuán)的情況、系統(tǒng)指標(biāo)和服務(wù)指標(biāo)三項(xiàng)指標(biāo)，最終確定了提供專業(yè)咨詢服務(wù)的招商銀行作為自己的合作伙伴。資金管理系統(tǒng)主要完成的是業(yè)務(wù)操作系統(tǒng):高度自動化的業(yè)務(wù)操作處理系統(tǒng)，可實(shí)現(xiàn)無紙化操作；管理信息系統(tǒng):是一個管理信息平臺，可簡捷查詢會計、管理、決策等信息；將風(fēng)險監(jiān)控融入財務(wù)管理模塊中，這樣整個平臺具備風(fēng)險預(yù)警功能，按照業(yè)務(wù)人員提供的重點(diǎn)和關(guān)注的風(fēng)險點(diǎn)，設(shè)計集團(tuán)風(fēng)險管理指標(biāo)，在資金管理、現(xiàn)金流等方面軟件可自動預(yù)測風(fēng)險走勢，提供預(yù)測報告；決策參考系統(tǒng):可為銀行評價體系、集團(tuán)評價體系、部門評價體系、集團(tuán)經(jīng)營管理等提供決策支持?？此撇幌喔傻哪K之間實(shí)際上都有聯(lián)系。資金管理系統(tǒng)的主要優(yōu)勢為:

1.統(tǒng)一客戶服務(wù)渠道，統(tǒng)一資金結(jié)算平臺，統(tǒng)一外部信息接口。

2.“以客戶為中心”，建立統(tǒng)一的客戶管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)客戶視圖和客戶關(guān)系管理。客戶視圖并不是簡單的信息匯總和界面展示，而是通過橫向、縱向的比較，利用充分的數(shù)據(jù)多角度分析集團(tuán)，提供決策信息。

3.系統(tǒng)高度集中，數(shù)據(jù)集中，支持多結(jié)算中心模式。變賬務(wù)核心為業(yè)務(wù)驅(qū)動賬務(wù)。系統(tǒng)不再以賬務(wù)為核心，而是以業(yè)務(wù)為主，記錄業(yè)務(wù)從啟動到結(jié)束的完整業(yè)務(wù)信息和流程相關(guān)信息，為管理和監(jiān)督提供依據(jù)；同時以業(yè)務(wù)驅(qū)動賬務(wù)，不再由記賬員手工記賬，而是由系統(tǒng)根據(jù)業(yè)務(wù)自動拆分會計分錄，減少差錯和不一致。

4.引入工作流概念，以“流程管理”為核心，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造。把業(yè)務(wù)分解為基本的業(yè)務(wù)單元和步驟，采用流程化控制，形成工作流，組成完整和高效的業(yè)務(wù)流程，避免按職能部門來劃分設(shè)計系統(tǒng)，從而割裂完整的業(yè)務(wù)流程和控制。另一方面，可靈活組合系統(tǒng)功能，提高系統(tǒng)設(shè)計柔性和開發(fā)效率，充分適應(yīng)當(dāng)前金融創(chuàng)新的需要。

財資管理資金管理平臺建立后，有效整合了賬戶管理、收付核算、信貸融資信息采集、決策分析等一體化運(yùn)作功能，進(jìn)一步提高了雅戈?duì)柤瘓F(tuán)的資金率，強(qiáng)化了集團(tuán)系統(tǒng)的風(fēng)險控制能力，同時在招商銀行的資金結(jié)算量、交易量直線攀升，合作雙方均獲得了非常滿意的回報。由于國際市場業(yè)務(wù)的拓展，雅戈?duì)柤瘓F(tuán)完善國際業(yè)務(wù)、投資業(yè)務(wù)、資金預(yù)算、流程管理等方面，并將全新的投資管理理念拓展到集團(tuán)的上下游價值鏈，在整個價值鏈實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)，并在此基礎(chǔ)上建立成熟的電子商務(wù)平臺如下圖7-6所示。

圖7-6　雅戈?duì)柤瘓F(tuán)財務(wù)管理資金管理平臺

（三）財務(wù)管理信息化、透明化

雅戈?duì)柤瘓F(tuán)以追求集團(tuán)價值最大化為核心的價值觀，樹立集團(tuán)管理以財務(wù)管理為核心，財務(wù)管理以資金管理為核心的理念，以制度建設(shè)為保證，以全面預(yù)算管理為綱，以現(xiàn)金流量為核心的信息基數(shù)為支撐，以一級核算為基礎(chǔ)，實(shí)行集中的財務(wù)管理模式。首先集團(tuán)的財務(wù)職能全部集中在財務(wù)部，財務(wù)部門保持獨(dú)立性；其次集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一的核算體制，合并業(yè)務(wù)編制的會計報表采用統(tǒng)一的會計科目，這樣提高了財務(wù)管理的效率和效果，有利于不同會計期間的可比性；最后從管理流程上看，無論預(yù)算管理成本管理還是資金管理，整個財務(wù)管理流程處理業(yè)務(wù)的進(jìn)行實(shí)行集中的管理，業(yè)務(wù)的不斷進(jìn)行與財務(wù)的同步核算，監(jiān)督財務(wù)業(yè)務(wù)的一體化既提高了財務(wù)指導(dǎo)業(yè)務(wù)的效率，又發(fā)揮了財務(wù)用數(shù)字說話的特長，共同謀劃集團(tuán)經(jīng)營狀況、現(xiàn)金流量的過去、現(xiàn)在和未來，采用統(tǒng)一的核算體系。

雅戈?duì)柤瘓F(tuán)采用ERP系統(tǒng)保證財務(wù)管理信息系統(tǒng)的綜合性、資金管理平臺化。在實(shí)施ERP時，雅戈?duì)柤瘓F(tuán)從研究以前年度采用ERP失敗入手，樹立風(fēng)險意識，考慮風(fēng)險評估，同時結(jié)合自身特點(diǎn)，進(jìn)行全過程的控制和嚴(yán)格管理。不是僅僅引進(jìn)ERP，而是考慮到了ERP在集團(tuán)的本土化以及使其同集團(tuán)的管理相銜接。為此，雅戈?duì)柤瘓F(tuán)還自主開發(fā)了20余種輔助系統(tǒng)，如車費(fèi)結(jié)算系統(tǒng)、計量器具管理系統(tǒng)、巡回檢查系統(tǒng)、工資管理程序等，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)各項(xiàng)工作的效能考核及無紙化辦公。成功實(shí)施ERP和全面實(shí)現(xiàn)信息化管理，對于雅戈?duì)柤瘓F(tuán)的成本管理控制起到了很好的促進(jìn)作用。一方面，規(guī)范了雅戈?duì)柤瘓F(tuán)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化了流程結(jié)構(gòu)；另一方面，形成了準(zhǔn)確、高效、科學(xué)的信息化管理平臺，提高了工作效率。實(shí)現(xiàn)無紙?jiān)O(shè)計和無紙制造，提高了產(chǎn)品設(shè)計的可靠性，縮短了產(chǎn)品投放市場的時間。借助ERP系統(tǒng)的優(yōu)勢，提升集團(tuán)資金管理效率。ERP系統(tǒng)簡化了采購、銷售與財務(wù)之間的流程過程，充分利用財務(wù)與其他業(yè)務(wù)之間數(shù)據(jù)信息的互通，提高管理效率，使資金管理貫穿于整個集團(tuán)業(yè)務(wù)流程的每個環(huán)節(jié)，對集團(tuán)各個環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，有效發(fā)揮財務(wù)監(jiān)管機(jī)制。圖7-7是雅戈?duì)柤瘓F(tuán)利用ERP系統(tǒng)進(jìn)行財務(wù)處理流程示意圖。

圖7-7　雅戈?duì)柤瘓F(tuán)ERP財務(wù)管理處理示意圖

二、財務(wù)與戰(zhàn)略的前瞻式配合

利益相關(guān)者價值最大化推動了集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)，從而直接影響到財務(wù)管理模式的導(dǎo)向，隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的進(jìn)一步完善和資本市場的發(fā)展，雅戈?duì)栕陨韮r值觀重新進(jìn)行了審視和調(diào)整，衡量集團(tuán)經(jīng)營成果的標(biāo)準(zhǔn)也發(fā)生了變化，不再是利潤、產(chǎn)量、市場占有率，更關(guān)注集團(tuán)價值的增長，提出要求集團(tuán)價值最大化的核心價值觀，要求再生產(chǎn)經(jīng)營過程中，不僅要注重短期利益，更要追求集團(tuán)長期、持續(xù)健康。不僅要獲得集團(tuán)本身的利益，還必須同時為投資者、用戶、員工和社會創(chuàng)造價值，追求價值最大化不僅是一種理念，而且是一種工作思路和管理模式，集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整及集團(tuán)價值最大化為最終目標(biāo)，以經(jīng)營規(guī)劃和財務(wù)預(yù)算為載體，關(guān)注有關(guān)集團(tuán)成本、財務(wù)學(xué)習(xí)和成本、內(nèi)部經(jīng)營過程、顧客等內(nèi)外部綜合信息，有效協(xié)調(diào)財務(wù)預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系。財務(wù)預(yù)算管理強(qiáng)化了集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行度，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心工具。以圖7-8表示雅戈?duì)柤瘓F(tuán)預(yù)算發(fā)揮作用關(guān)系圖。

圖7-8　雅戈?duì)柤瘓F(tuán)預(yù)算管理示意圖

雅戈?duì)柤瘓F(tuán)財務(wù)管理目標(biāo)就是在價值最大化導(dǎo)向下，圍繞處理與投資的關(guān)系，在戰(zhàn)略決策和全面績效管理等領(lǐng)域進(jìn)行價值創(chuàng)造和價值實(shí)現(xiàn)管理，進(jìn)行戰(zhàn)略決策。這就使集團(tuán)最高的決策者有充分的信息了解和掌握所面臨的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、體制環(huán)境、競爭對手情況和自身優(yōu)勢與劣勢，制定出適合本集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略措施，從而使集團(tuán)創(chuàng)造出更大的價值，為保障戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)將各種事務(wù)和運(yùn)行機(jī)制分為集團(tuán)治理和集團(tuán)管理兩個層次，其機(jī)制核心是財務(wù)治理和財務(wù)管理兩個層次，集團(tuán)治理的核心是財務(wù)治理，集團(tuán)管理的核心是財務(wù)管理，從集團(tuán)的財務(wù)管理框架可以看出，以集團(tuán)增值為目標(biāo)作出發(fā)點(diǎn)。通過三個領(lǐng)域，到集團(tuán)治理與集團(tuán)管理兩個層面，最終形成資本經(jīng)營與管理控制，在這個框架的各個領(lǐng)域的各個環(huán)節(jié)，會計報告與財務(wù)分析融于其中，一方面能夠全面反映和揭示集團(tuán)理財狀況和經(jīng)營成果，另一方面為集團(tuán)管理目標(biāo)的確定提供信息。圖7-9表現(xiàn)財務(wù)管理與戰(zhàn)略管理目標(biāo)的有機(jī)契合。

圖7-9　雅戈?duì)柤瘓F(tuán)財務(wù)管理與戰(zhàn)略管理關(guān)系圖

（一）加強(qiáng)內(nèi)部利益相關(guān)者的支持與服務(wù)，將責(zé)任履行到位

通過與集團(tuán)管理委員會的溝通，基于利益相關(guān)者管理戰(zhàn)略的需要，集團(tuán)能為客戶提供多樣、低價、優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)，提高市場份額，成為市場的楷模。集團(tuán)與供應(yīng)商共同建立良好的長期互利合作關(guān)系，分享資源和意愿，顧客和供應(yīng)商是集團(tuán)成功的至關(guān)重要的利益相關(guān)者，只有贏得了顧客的滿意和信任，才能有旺盛的銷售，只有保持與供應(yīng)商的支持與服務(wù)，使各級管理人員對集團(tuán)經(jīng)營狀況和方向有明確的了解和把握，按照為關(guān)鍵利益相關(guān)者服務(wù)的角度出發(fā)，建立相應(yīng)的財務(wù)部門的功能模塊。

（二）加強(qiáng)外部利益相關(guān)者關(guān)系與管理，主動履行社會責(zé)任

基于雅戈?duì)柤瘓F(tuán)財務(wù)部門利益相關(guān)者的辨識和財務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，可以將財務(wù)管理的傳統(tǒng)投資、籌資、營運(yùn)與分配重新劃分為會計核算、資金管理、供應(yīng)商關(guān)系管理和顧客關(guān)系管理、業(yè)務(wù)管理與支持、發(fā)展與投資支持，稅務(wù)管理七個功能模塊，相應(yīng)的外部利益相關(guān)者和重要的外部利益關(guān)系如表7-1所示。

表7-1　雅戈?duì)柤瘓F(tuán)財務(wù)管理部門同外部利益相關(guān)者關(guān)系表

供應(yīng)商關(guān)系管理主要是負(fù)責(zé)管理與供應(yīng)商有關(guān)的財務(wù)關(guān)系，包括發(fā)票的開具與收發(fā)、供應(yīng)商的應(yīng)收款的核對、發(fā)票內(nèi)部處理與供應(yīng)商付款等，供應(yīng)商是集團(tuán)最大的利益相關(guān)者和業(yè)務(wù)伙伴，采購部門和門店把一般供應(yīng)商當(dāng)做談判對手來看待，而財務(wù)部為供應(yīng)商提供服務(wù)，可以緩沖供應(yīng)商與采購部門之間的緊張關(guān)系。顧客關(guān)系管理處于顧客與門店之間的關(guān)系，特別是其中的財務(wù)事項(xiàng)，最直接的功能就是門店的收銀，另外還包括顧客發(fā)票的開具、顧客的退款、顧客的投訴、收銀款的核對與匯總清繳銀行，將財務(wù)管理功能重新劃定模塊，這樣財務(wù)數(shù)據(jù)得到整合，可以進(jìn)行及時準(zhǔn)確的分析，為各級管理層的業(yè)務(wù)決策提供強(qiáng)大的武器。例如對電費(fèi)支出的分析，可以直接從會計系統(tǒng)中得到各店的營業(yè)額、電費(fèi)支出額和當(dāng)月電費(fèi)度數(shù)，然后按電費(fèi)占營業(yè)額的比例進(jìn)行排名，這也就能很快掌握哪里的店對電費(fèi)控制得比較好，哪些店控制得比較差，這樣財務(wù)部門對業(yè)務(wù)有了非常細(xì)化的掌控，更好地支持業(yè)務(wù)的發(fā)展和改進(jìn)。其次從組織上加大對運(yùn)營部門的支持力度，由于單獨(dú)設(shè)了業(yè)務(wù)管理部門，業(yè)務(wù)經(jīng)理不再分散力量進(jìn)行會計核算與付款業(yè)務(wù)，專門進(jìn)行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析與管理，因而能更精通于財務(wù)與業(yè)務(wù)信息中得到改進(jìn)建議，有利于與所在單位管理層更好地完成業(yè)務(wù)。

三、財務(wù)與業(yè)務(wù)的無縫鏈接

雅戈?duì)柤瘓F(tuán)財務(wù)管理創(chuàng)新的另外特色是財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，用財務(wù)指導(dǎo)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的無縫鏈接，財務(wù)管理是一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括組織財務(wù)活動、協(xié)調(diào)財務(wù)關(guān)系、提高財務(wù)效率，而這個系統(tǒng)的有機(jī)運(yùn)行依賴會計對業(yè)務(wù)進(jìn)行準(zhǔn)確的核算，提供以貨幣表現(xiàn)的資金或資本的有用信息，集團(tuán)的財務(wù)管理活動及投資籌資分配營運(yùn)都可以通過報表體現(xiàn)，而報表反映集團(tuán)在某一特定日期的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和該期間的現(xiàn)金流量，是集團(tuán)一定日期的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的數(shù)字體現(xiàn)，用數(shù)字披露對決策有用的信息。比如最近炒得很熱的雅戈?duì)栃抻喠伺c凱石投資顧問的協(xié)議就是用財務(wù)的指標(biāo)指導(dǎo)業(yè)務(wù)的發(fā)生。雅戈?duì)?010年上半年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入53.52億元，同比下降6.87%；實(shí)現(xiàn)凈利潤5.81億元，同比減少59%；報告期內(nèi)每股收益為0.26元，同比下滑59%。就業(yè)績?yōu)楹未蠓禄?，雅戈?duì)柦忉尫Q，主要因本期減持可供出售金融資產(chǎn)所獲收益同比減少，且地產(chǎn)業(yè)務(wù)集中交付項(xiàng)目僅蘇州未來城三四期，致使結(jié)算收入和利潤同比減少。公司“三駕馬車”之一的服裝收入同比增長5.6%，房地產(chǎn)卻驟減近27%。除襯衫外，西服、休閑服等四大產(chǎn)品毛利率均較上年同期減少。那么2009年曾立下汗馬功勞的證券和股權(quán)投資業(yè)務(wù)，2010年上半年卻已失去昔日的“輝煌”。有意思的是，雅戈?duì)栐诠贾袌髽I(yè)績大幅下滑的同時，還修訂了與凱石的財務(wù)顧問協(xié)議。公司將原定價政策改為經(jīng)凱石推薦，且因此投資的金融資產(chǎn)和股權(quán)投資項(xiàng)目，采取業(yè)績報酬費(fèi)用方式。其中仍規(guī)定在盈利下，按已實(shí)現(xiàn)投資收益的15%向凱石支付咨詢服務(wù)費(fèi)；如虧損公司無需支付，待以后實(shí)現(xiàn)利潤彌補(bǔ)完虧損后再支付。那也就是“未經(jīng)凱石推薦的金融資產(chǎn)或股權(quán)投資，雅戈?duì)枱o需再支付15%費(fèi)用”。財務(wù)與業(yè)務(wù)的無縫鏈接體現(xiàn)在雅戈?duì)栯S時修訂業(yè)務(wù)的進(jìn)展情況，市場經(jīng)濟(jì)體現(xiàn)的就是每一個理性市場主體的現(xiàn)實(shí)情況。如下圖7-10所示。

圖7-10　雅戈?duì)柤瘓F(tuán)財務(wù)管理同業(yè)務(wù)的無縫鏈接

（一）強(qiáng)化滾動預(yù)算，提高財務(wù)控制力

預(yù)算是集團(tuán)經(jīng)營管理者的具體表現(xiàn)，在生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面發(fā)揮著重要作用，集團(tuán)已經(jīng)形成以發(fā)展規(guī)劃為導(dǎo)向，年度預(yù)算為控制目標(biāo)，滾動執(zhí)行預(yù)算為控制手段，覆蓋集團(tuán)生產(chǎn)銷售、投資、研發(fā)的全面預(yù)算管理模式。全面預(yù)算管理模式促進(jìn)了財務(wù)管理的中心地位，使集團(tuán)的財務(wù)管理與計劃管理形成合力，通過預(yù)算的編制、預(yù)算管理執(zhí)行過程的跟蹤、監(jiān)控，對預(yù)算結(jié)果未執(zhí)行結(jié)果的分析、對比和對策的提出，將價值最大化落到實(shí)處。在編制全面預(yù)算時，首先由集團(tuán)根據(jù)整個集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略提出預(yù)算目標(biāo)，并將其分解下達(dá)給各個子公司，然后各個子公司結(jié)合自身的情況編制各自的預(yù)算改革方案，由預(yù)算管理委員會對各個子集團(tuán)的預(yù)算草案進(jìn)行審核和匯總，最后預(yù)算管理委員會審批通過。通過預(yù)算，使得集團(tuán)在集權(quán)制下有效控制了資金的使用和投向，嚴(yán)格管理了成本與費(fèi)用，明確了集團(tuán)經(jīng)營績效的考核目標(biāo)，在評定各個部門工作業(yè)績時，根據(jù)預(yù)算的完成情況，分析偏離預(yù)算的程度和原因，劃分責(zé)任，獎懲分明，促使全員為完成預(yù)算規(guī)定的目標(biāo)而努力工作，以圖7-11所示雅戈?duì)柤瘓F(tuán)滾動預(yù)算完成過程。

圖7-11　雅戈?duì)柤瘓F(tuán)滾動預(yù)算完成過程

（二）加強(qiáng)子公司全面預(yù)算管理，保證集團(tuán)整體目標(biāo)完成

在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理，有利于明確集團(tuán)與子公司各自的責(zé)、權(quán)、利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對公司內(nèi)部整體經(jīng)營活動的動態(tài)管理。因此對全面預(yù)算管理予以高度重視。雅戈?duì)柤瘓F(tuán)對子公司的全面預(yù)算管理采取集權(quán)管理，集團(tuán)對制定各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。集團(tuán)根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，提出一定時期內(nèi)的總目標(biāo)，據(jù)以編制集團(tuán)的長期規(guī)劃和年度規(guī)劃，根據(jù)整個集團(tuán)的經(jīng)營總目標(biāo)，分解出對子公司的建議性經(jīng)營目標(biāo)，并將各項(xiàng)指標(biāo)下達(dá)給各子公司及各子公司董事會。子公司根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和本單位具體情況修訂編制年度預(yù)算，上報集團(tuán)財務(wù)管理部審批。通過這樣的管理程序，各子公司根據(jù)董事會確定的經(jīng)營目標(biāo)修訂編制的年度預(yù)算應(yīng)與上報給集團(tuán)財務(wù)管理部的年度預(yù)算沒有很大差別。對子公司上報的預(yù)算，集團(tuán)還成立專門的預(yù)算管理委員會，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。經(jīng)審核批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動。

集團(tuán)財務(wù)管理部隨時對子公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，掌握子公司的預(yù)算執(zhí)行情況，并提出適當(dāng)建議。預(yù)算執(zhí)行過程中會與實(shí)際情況之間產(chǎn)生一定的差異。為保證預(yù)算的有效實(shí)施，集團(tuán)財務(wù)管理部根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況，隨時調(diào)整偏差并建立內(nèi)部信息反饋系統(tǒng)，及時反饋給各子公司，以便各子公司更好地執(zhí)行預(yù)算。在預(yù)算執(zhí)行過程中，還采取有效的激勵和約束機(jī)制，對預(yù)算單位的預(yù)算負(fù)責(zé)人實(shí)行獎懲措施，促使其保證預(yù)算目標(biāo)的徹底完成，從而使得各子的經(jīng)營目標(biāo)與集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致。圖7-12為雅戈?duì)柤瘓F(tuán)預(yù)算體系功能全過程。

通過對預(yù)算情況的分析，修正戰(zhàn)略規(guī)劃，對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析。

圖7-12　雅戈?duì)柤瘓F(tuán)預(yù)算功能體系全過程

四、財務(wù)與風(fēng)險評估的無形管控

隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，面臨的經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險不斷增加，風(fēng)險程度不斷提高，所以在經(jīng)營業(yè)務(wù)蒸蒸日上的同時，經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險的防范成了集團(tuán)發(fā)展必須解決和面臨的問題，雅戈?duì)柤瘓F(tuán)管理當(dāng)局采取一系列行動以使道德風(fēng)險控制在主體可接受范圍內(nèi)。風(fēng)險控制不僅僅是不讓風(fēng)險發(fā)生，而是在一定條件下，允許存在一定的風(fēng)險。集團(tuán)選擇業(yè)務(wù)，要圍繞經(jīng)營業(yè)務(wù)有效配置資源，使資源得到充分有效的利用，將風(fēng)險管理滲透于財務(wù)管理內(nèi)容中。“財務(wù)總監(jiān)是將視野從傳統(tǒng)總會計師關(guān)注的財務(wù)與會計的狹窄領(lǐng)域，拓展到集團(tuán)的戰(zhàn)略和資源管理，將職能從傳統(tǒng)總會計師從屬于總經(jīng)理的被動的、低層次的地位，提升到配合總經(jīng)理統(tǒng)管公司的財務(wù)大權(quán)?！薄柏攧?wù)管家”向CFO轉(zhuǎn)型。

CFO是集團(tuán)戰(zhàn)略計劃領(lǐng)導(dǎo)者、企業(yè)財務(wù)管理者、內(nèi)部控制及監(jiān)督者、公共關(guān)系管理者，要對集團(tuán)近乎瘋狂的經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定和不謹(jǐn)慎的投入，予以制止，向集團(tuán)的經(jīng)營者說明風(fēng)險，使集團(tuán)選擇合適的增長速度。在雅戈?duì)柤瘓F(tuán)內(nèi)部，如果CEO是“踩油門”的人，那CFO就成為“踩剎車”的人，集團(tuán)高速發(fā)展中存在風(fēng)險，但是集團(tuán)有良好的財務(wù)管理和經(jīng)營管理做配合進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險預(yù)警。集團(tuán)總財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)制定、建議和實(shí)施全面的財務(wù)戰(zhàn)略，為集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略提供支持，為股東創(chuàng)造最大價值明確風(fēng)險管理責(zé)任主體，建立一套風(fēng)險識別、評價機(jī)制和風(fēng)險控制的程序和辦法，保證披露信息的真實(shí)準(zhǔn)確，保護(hù)財產(chǎn)的安全、完整，提高集團(tuán)的經(jīng)營效率，集團(tuán)的風(fēng)險評估如圖7-13所示。

圖7-13　雅戈?duì)柤瘓F(tuán)風(fēng)險評估過程

風(fēng)險是由集團(tuán)經(jīng)營管理存在的客觀現(xiàn)象。重要的是能夠識別風(fēng)險，并對風(fēng)險發(fā)生的可能性引起的風(fēng)險要素進(jìn)行有效控制，從風(fēng)險發(fā)生的原因進(jìn)行識別和控制。過去集團(tuán)的風(fēng)險管理是以集團(tuán)的會計報表組成業(yè)務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)，作為風(fēng)險識別的依據(jù)^[6]，而這些數(shù)據(jù)是集團(tuán)經(jīng)營活動的結(jié)果，使得風(fēng)險識別停留在相對事后的籠統(tǒng)狀態(tài)，會計報表以及經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，作為結(jié)果數(shù)據(jù)是對過去事件的描述，同時這些數(shù)據(jù)已經(jīng)經(jīng)過會計核算體系以及業(yè)務(wù)核算體系的歸納、匯總，難以解釋產(chǎn)生風(fēng)險事件的性質(zhì)。所以雅戈?duì)柤瘓F(tuán)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險識別所需要的信息由事后信息向事前信息、事中信息轉(zhuǎn)換，由抽象信息向具體信息轉(zhuǎn)換，由結(jié)果信息向原因信息轉(zhuǎn)換。風(fēng)險存在原因之中，而引起風(fēng)險的原因都是具體有細(xì)節(jié)的，所以雅戈?duì)柤瘓F(tuán)從源頭控制而不是結(jié)果轉(zhuǎn)換，既然風(fēng)險相伴相隨集團(tuán)的經(jīng)營管理的全過程，而反映集團(tuán)經(jīng)營管理全過程的載體是集團(tuán)財務(wù)報告，財務(wù)風(fēng)險又是集團(tuán)風(fēng)險管理的核心，所以集團(tuán)從財務(wù)管控的視角加強(qiáng)財務(wù)管理與風(fēng)險評估的耦合，無形的管控使集團(tuán)效益倍增，良性的財務(wù)運(yùn)行體制使集團(tuán)處于良性發(fā)展的軌道上。

（一）制定財務(wù)風(fēng)險管理辦法，建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警制度

雅戈?duì)栘攧?wù)管理部門按照國家及集團(tuán)會計準(zhǔn)則和有關(guān)政策法規(guī)的規(guī)定，并根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況制定《雅戈?duì)柤瘓F(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理辦法》，明確財務(wù)風(fēng)險管理的內(nèi)容和要求，對集團(tuán)日常經(jīng)營活動建立籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、資金回收風(fēng)險、付款風(fēng)險、收益風(fēng)險、分配風(fēng)險等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理體制。

雅戈?duì)柤瘓F(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理辦法中制定財務(wù)風(fēng)險管理制度及職責(zé)，設(shè)置財務(wù)風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)，由財務(wù)管理部、投資管理部、審計監(jiān)察部共同組建成財務(wù)風(fēng)險管理控制小組，并下設(shè)財務(wù)風(fēng)險防范控制辦公室，明確其主要職責(zé)是對各子公司資產(chǎn)的安全性和效益性、業(yè)務(wù)的合規(guī)性與合法性、內(nèi)部控制的完整性及遵循情況進(jìn)行檢查。通過對集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的監(jiān)督檢查，提出建設(shè)和意見，以加強(qiáng)經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，減少和控制財務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生。建立集團(tuán)財務(wù)預(yù)警分析指標(biāo)，有針對性地選擇分析對象，通過分析資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表等會計資料，對其可能產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行分析、評價并編制財務(wù)風(fēng)險控制預(yù)警報告，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。辦法中還明確了財務(wù)風(fēng)險防范獎懲辦法，對在子公司財務(wù)風(fēng)險控制、防范工作中作出突出貢獻(xiàn)的人員給予表彰、獎勵；對控制不力，致使集團(tuán)遭受重大財務(wù)風(fēng)險損失的人員進(jìn)行懲處。實(shí)行這一舉措，大大地提高了子公司的經(jīng)營者與財務(wù)主管對防范財務(wù)風(fēng)險工作的積極性。雅戈?duì)柤瘓F(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理體系如圖7-14所示。

圖7-14　雅戈?duì)柤瘓F(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理體系

雅戈?duì)柤瘓F(tuán)財務(wù)風(fēng)險預(yù)警制度體系的建立，進(jìn)一步加強(qiáng)了集團(tuán)對子公司的財務(wù)監(jiān)控力度，能有效防范子公司的財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險控制預(yù)警指標(biāo)的選擇是建立財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，為保證其科學(xué)性、整體性和協(xié)調(diào)性，應(yīng)遵循一致性、重要性、靈敏性、穩(wěn)定性、可操作性的原則。

雅戈?duì)柤瘓F(tuán)建立財務(wù)風(fēng)險控制預(yù)警指標(biāo)管理體系，使其財務(wù)風(fēng)險控制預(yù)警指標(biāo)體系不斷完善和科學(xué)化。集團(tuán)從償債能力、盈利能力、營運(yùn)能力、成長能力四個方面建立財務(wù)風(fēng)險控制預(yù)警指標(biāo)。第一，流動比率、速動比率、資產(chǎn)負(fù)債率是體現(xiàn)一個集團(tuán)償債能力強(qiáng)弱的指標(biāo)。對這三個指標(biāo)進(jìn)行預(yù)警分析，可防范集團(tuán)的償債能力。第二，銷售（營業(yè)）利潤率、成本費(fèi)用利潤率、凈資產(chǎn)收益率是體現(xiàn)一個集團(tuán)盈利能力強(qiáng)弱的指標(biāo)。指標(biāo)數(shù)據(jù)越高表明集團(tuán)的獲利能力越強(qiáng)、運(yùn)營效益越好。對這三個指標(biāo)進(jìn)行預(yù)警分析，可防范集團(tuán)的運(yùn)營風(fēng)險。第三，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（次）、存貨周轉(zhuǎn)率（次）體現(xiàn)一個集團(tuán)營運(yùn)能力強(qiáng)弱，通常指標(biāo)數(shù)據(jù)越高表明周轉(zhuǎn)速度越快、資產(chǎn)的使用效率越高、資產(chǎn)的運(yùn)營能力越強(qiáng)。對這兩個指標(biāo)進(jìn)行預(yù)警分析，可降低集團(tuán)的資金回收與資金占有的風(fēng)險。第四，銷售增長率、資本保值增值率是體現(xiàn)一個集團(tuán)成長能力強(qiáng)弱的指標(biāo)，其指標(biāo)數(shù)據(jù)越高表明集團(tuán)市場前景越好、發(fā)展后勁越強(qiáng)。對這兩個指標(biāo)進(jìn)行預(yù)警分析，可防范集團(tuán)在集團(tuán)發(fā)展中的財務(wù)風(fēng)險。圖7-15所示為雅戈?duì)柤瘓F(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理預(yù)警體系。

圖7-15　雅戈?duì)柤瘓F(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理預(yù)警體系

建立財務(wù)風(fēng)險控制預(yù)警指標(biāo)之后，雅戈?duì)柤瘓F(tuán)財務(wù)管理部加強(qiáng)對子公司財務(wù)風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)的考核，進(jìn)一步降低財務(wù)風(fēng)險。一方面，集團(tuán)定期召開各子公司財務(wù)主管財務(wù)工作會議，以便及時了解各子公司生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)管理情況，共同探討各子公司財務(wù)管理中的問題，分析問題癥結(jié)，提出解決方法；另一方面，為加強(qiáng)財務(wù)信息質(zhì)量管理，預(yù)防財務(wù)風(fēng)險，要求各子公司財務(wù)主管定期向財務(wù)管理部上報子公司財務(wù)分析報告。為了使子公司的財務(wù)信息報送更及時、更準(zhǔn)確，集團(tuán)對各子公司下達(dá)《會計資料報送獎懲辦法》，通過建立健全財務(wù)信息報送制度，提高財務(wù)人員的工作積極性，并為領(lǐng)導(dǎo)決策提供真實(shí)、可靠的依據(jù)。

雅戈?duì)柤瘓F(tuán)財務(wù)管理部于每月十日前督促各子公司上報上月的月度財務(wù)風(fēng)險控制預(yù)警指標(biāo)的分析報告，財務(wù)管理部據(jù)其對各種財務(wù)風(fēng)險預(yù)警值進(jìn)行判斷。對預(yù)警指標(biāo)偏離正常值過多的，財務(wù)管理部要求子公司上報應(yīng)收、應(yīng)付款明細(xì)表、存貨（產(chǎn)成品）明細(xì)表等會計資料，進(jìn)行進(jìn)一步分析，找出問題癥結(jié)，提出降低財務(wù)風(fēng)險的建議。

對子公司財務(wù)風(fēng)險控制預(yù)警指標(biāo)進(jìn)行考核時，集團(tuán)重點(diǎn)加強(qiáng)對子公司應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率及存貨周轉(zhuǎn)率的考核，這樣可以加速資金周轉(zhuǎn)，減少資金占用，提高資金使用效率，降低資金回收與資金占有風(fēng)險。對所有指標(biāo)的考核，集團(tuán)參照子公司的歷年盈利水平，結(jié)合子公司的實(shí)際情況以及在一定經(jīng)營期所能達(dá)到的業(yè)績，確定各子公司比較合理的指標(biāo)控制值，促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下，達(dá)到各個指標(biāo)的目標(biāo)控制值。

財務(wù)風(fēng)險防范控制辦公室結(jié)合控制目標(biāo)值對這些財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險預(yù)警分析、判斷，當(dāng)指標(biāo)值超過或低于正常值及目標(biāo)控制值時，財務(wù)風(fēng)險防范控制辦公室及時客觀反映其財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的可能性和風(fēng)險程度，提出分析對象的預(yù)警報告，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。

（二）財務(wù)風(fēng)險的內(nèi)外部監(jiān)管及財權(quán)的具體安排

雅戈?duì)柤瘓F(tuán)設(shè)置審計監(jiān)察部，職員均是本科及以上學(xué)歷，不僅監(jiān)督集團(tuán)的財務(wù)工作，也包括稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善，為集團(tuán)和內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行制定職能，也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。從監(jiān)督子公司經(jīng)營規(guī)范化和保證財務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)性、可靠性的角度考慮，雅戈?duì)柤瘓F(tuán)還對子公司開展定期和不定期的審計工作。定期審計在每個季度末，對子公司的日常財務(wù)工作及內(nèi)部控制的其他工作進(jìn)行審計；不定期審計可根據(jù)工作的需要隨時對子公司的日常財務(wù)收支工作及經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行審計監(jiān)督。

雅戈?duì)柤瘓F(tuán)審計監(jiān)察部對子公司日常財務(wù)進(jìn)行內(nèi)部審計時，還審查子公司日常財務(wù)收支，查子公司是否按照工業(yè)集團(tuán)成本開支范圍正確計算成本，是否多提或少提費(fèi)用、人為地調(diào)節(jié)利潤水平，有無重大投資籌資活動，有無往來賬卻長期無法收回的款項(xiàng)，包括支出會簽手續(xù)是否完備等情況，發(fā)現(xiàn)問題及時提出整改要求，并報告雅戈?duì)柤瘓F(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)。雅戈?duì)柤瘓F(tuán)審計監(jiān)察部年終對子公司進(jìn)行會計報表審計時，可根據(jù)審計結(jié)果出具內(nèi)部審計報告，必要時出具管理建議書。內(nèi)部審計報告雖不具有鑒證作用，但能對子公司的經(jīng)濟(jì)活動和財務(wù)狀況作出比較全面的反映評價，并對子公司會計信息及報表的真實(shí)可靠度進(jìn)行印證，為集團(tuán)考核子公司會計主管提供參考，也為外部審計提供大量基礎(chǔ)材料。通過內(nèi)部審計部門的審計，能夠及時發(fā)現(xiàn)子公司財務(wù)和生產(chǎn)經(jīng)營中的問題并提出管理建議，加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險預(yù)警。對審計中發(fā)現(xiàn)的弄虛作假，違反集團(tuán)財務(wù)制度、財經(jīng)紀(jì)律等問題，堅(jiān)決予以處罰。集團(tuán)根據(jù)內(nèi)部審計和注冊會計師審計的結(jié)果確認(rèn)各單位及經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績，采取有關(guān)獎罰措施。

財務(wù)管理實(shí)際上是一個權(quán)力結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，從橫向來看，保證財務(wù)管理系統(tǒng)風(fēng)險與評估的有機(jī)契合能增加集團(tuán)的倍增效益，對集團(tuán)和子公司財務(wù)管理職能作出具體明確的安排，防止出現(xiàn)監(jiān)督的空白或重疊。

五、財務(wù)與內(nèi)部控制的有機(jī)契合

作為契約締結(jié)的集團(tuán)，經(jīng)營管理存在巨大的風(fēng)險和不確定性，在組織內(nèi)部采用以保證資產(chǎn)安全性、核查會計數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性、提高運(yùn)營效率、促進(jìn)管理政策的貫徹和實(shí)施的行為準(zhǔn)則以及所有與之協(xié)調(diào)的方法和措施，對集團(tuán)的健康發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。^[7]內(nèi)部控制從起源到現(xiàn)在，經(jīng)歷了內(nèi)部牽制制度、內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制，1992年，COCO委員會頒布的內(nèi)部控制整體框架，成為研究內(nèi)部控制的經(jīng)典之作。內(nèi)部控制對大型集團(tuán)的重要性也隨著許多知名集團(tuán)因?yàn)閮?nèi)部控制缺失而倒閉破產(chǎn)浮出水面，于是作為管理方法的內(nèi)部控制制度的建立健全成為許多大型集團(tuán)健康運(yùn)行的法寶，從寫在書面的內(nèi)部控制制度的廣泛宣傳到深入人心的控制理念。內(nèi)部控制的首要目標(biāo)是服務(wù)于集團(tuán)價值最大化，其框架和要素的設(shè)置能夠涵蓋集團(tuán)經(jīng)營的全過程，健全的內(nèi)部控制體系不僅是集團(tuán)相互制衡、相互監(jiān)督的治理機(jī)制，更是在激烈的市場競爭環(huán)境中集團(tuán)得以生存及避免內(nèi)部運(yùn)行失控和潛在管理效率損失的必然要求。從雅戈?duì)柤瘓F(tuán)的內(nèi)部控制制度的設(shè)立上看，能夠把財務(wù)管理和內(nèi)部控制結(jié)合起來，形成有效的持續(xù)改進(jìn)的內(nèi)部財務(wù)監(jiān)控制度。

（一）制定《內(nèi)控手冊》，完善內(nèi)控檢查評價機(jī)制

為了加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部控制，提高集團(tuán)的經(jīng)營管理水平，確保各項(xiàng)管理制度的有效實(shí)施，實(shí)現(xiàn)管理工作的系統(tǒng)化和規(guī)范化，促進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營活動的順利進(jìn)行，在實(shí)施內(nèi)控過程中，在清理內(nèi)部控制原有規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，制定《內(nèi)控手冊》，同時還有配套的《內(nèi)控配套規(guī)章制度匯編》，包括126項(xiàng)規(guī)章制度，分為目錄、索引與正文三部分，表明了與《內(nèi)控手冊》相對應(yīng)的業(yè)務(wù)流程并與手冊同步更新，保證制度的時效性和執(zhí)行力。同時為了正確評價考核內(nèi)部控制制度的運(yùn)行情況，制定頒布了《雅戈?duì)柤瘓F(tuán)內(nèi)部控制檢查評價與考核試運(yùn)行辦法》，并于2007年8月1日開始執(zhí)行，雅戈?duì)柤瘓F(tuán)內(nèi)部控制檢查與評價考核工作由集團(tuán)內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室負(fù)責(zé)組織實(shí)施，實(shí)行總部檢查評價和部門自查評價兩級檢查評價制度體制，內(nèi)控辦公室在集團(tuán)各有關(guān)專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)公開選拔若干業(yè)務(wù)骨干組建內(nèi)控專業(yè)人員，并定期進(jìn)行培訓(xùn)，經(jīng)考試合格頒發(fā)內(nèi)控專業(yè)人員資格證書，縱向形成集團(tuán)總部內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)小組，各部門自查，年中專業(yè)人員隊(duì)伍檢查的“監(jiān)督網(wǎng)略”，分別從內(nèi)部控制環(huán)境評價單位自查情況，評價業(yè)務(wù)流程綜合評價、日常工作檢查評價等方面，編制完整、規(guī)范的評價流程。各類檢查評價的結(jié)果必須由“內(nèi)控專業(yè)人員”簽字確認(rèn)，確保內(nèi)控檢查的結(jié)果獨(dú)立、客觀、公正，也為內(nèi)控有缺陷的部門進(jìn)一步改善部門內(nèi)部控制的建立與執(zhí)行提供參考性建議。正是這些無形的管控使得雅戈?duì)柤瘓F(tuán)能夠坦然迎接金融危機(jī)帶來的挑戰(zhàn)而愈摧愈堅(jiān)。通過財務(wù)管理機(jī)制創(chuàng)新，運(yùn)用無形的內(nèi)控制度監(jiān)控，雅戈?duì)柤瘓F(tuán)在投資多元化背景下集團(tuán)業(yè)務(wù)越做越大。圖7-16為雅戈?duì)柤瘓F(tuán)建立健全內(nèi)部控制的目標(biāo)。

圖7-16　雅戈?duì)柤瘓F(tuán)內(nèi)部控制的目標(biāo)

（二）集團(tuán)財務(wù)管理與內(nèi)部控制的耦合——持續(xù)有效的內(nèi)部財務(wù)控制

雅戈?duì)柤瘓F(tuán)內(nèi)部財務(wù)控制本著“放眼國內(nèi)、兼收并蓄、取其所長、為我所用”的原則，制度的設(shè)立既體現(xiàn)多重業(yè)務(wù)發(fā)展特色，又使得內(nèi)部財務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)與國際發(fā)展保持協(xié)調(diào)，第一大特色即是服務(wù)式管理的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)行的內(nèi)部財務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)主要是通過監(jiān)督方式進(jìn)行管理。其理念為:有利于規(guī)范集團(tuán)行為，提高集團(tuán)經(jīng)營的效率效果，財務(wù)報告的可靠性和法律法規(guī)遵循性。但這種監(jiān)督管理方式容易產(chǎn)生制度制定者和執(zhí)行者之間的對立情緒，不利于內(nèi)部財務(wù)控制表的導(dǎo)向作用。內(nèi)部財務(wù)有效控制標(biāo)準(zhǔn)在設(shè)計層面和執(zhí)行層面同時有效，歸根結(jié)底是人—制度—執(zhí)行三個方面的協(xié)調(diào)一致，在這三個要素即人（全體員工的公民意識）、制度（詳細(xì)嚴(yán)密的內(nèi)控制度）和執(zhí)行機(jī)制（測試、報告與獎懲分明）中，人是最重要的，既是制度的制定者，又是制度的執(zhí)行者。所以雅戈?duì)柤瘓F(tuán)在制定內(nèi)部財務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)時，本著全員參與的理念，群策群力情況下制定的內(nèi)部財務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)既體現(xiàn)了全體員工共有的意愿，執(zhí)行有效的制度也是所有制度制定者為之努力的愿景。所以雅戈?duì)柤瘓F(tuán)的內(nèi)部財務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)制定機(jī)制與執(zhí)行機(jī)制協(xié)調(diào)一致。制度本身與集團(tuán)業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度、固有風(fēng)險程度相一致，又使所建立的內(nèi)部財務(wù)規(guī)章制度得到合理有效的執(zhí)行。圖7-17所示為雅戈?duì)柤瘓F(tuán)持續(xù)改進(jìn)的內(nèi)部財務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)制定與執(zhí)行的正負(fù)反饋循環(huán)。

圖7-17　雅戈?duì)柤瘓F(tuán)持續(xù)改進(jìn)內(nèi)部控制制度循環(huán)圖

基于不同行業(yè)三駕馬車業(yè)務(wù)鏈有機(jī)契合這一外生因素的價值定位，盈利源選擇、盈利點(diǎn)選擇是至關(guān)重要的。因此，依托三層業(yè)務(wù)鏈挖掘商業(yè)機(jī)會、展開財務(wù)管理模式創(chuàng)新成為集團(tuán)成功模式建構(gòu)與實(shí)踐的分水嶺。而財務(wù)管理模式創(chuàng)新最核心的部分——盈利模式，恰恰完全依賴于對整個集團(tuán)業(yè)務(wù)鏈的分解。將某一環(huán)節(jié)或細(xì)分領(lǐng)域做深、做專、拔高，或?qū)⒉煌瑯I(yè)務(wù)的價值鏈條實(shí)現(xiàn)耦合，成為做強(qiáng)做大集團(tuán)的主流。雅戈?duì)柤瘓F(tuán)財務(wù)管理模式有獨(dú)特的、持久的盈利模式特點(diǎn)，最為關(guān)注的既有內(nèi)容也有形式，不在于概念的重整而在于實(shí)現(xiàn)營收與利潤，因而必須加強(qiáng)內(nèi)控監(jiān)督與風(fēng)險評估。同時，成功的財務(wù)管理模式必須有一定的價值主張及運(yùn)營機(jī)制的導(dǎo)向和支撐，依托富饒的財務(wù)管理生存土壤，構(gòu)建獨(dú)特性與持久性的風(fēng)險管理預(yù)警、評估與應(yīng)對體系，合理支持集團(tuán)持續(xù)盈利。