在人類組織中，一個(gè)具有理想主義色彩又有現(xiàn)實(shí)主義精神的組織，是不可戰(zhàn)勝的。

解放軍就是這樣一個(gè)組織。

一個(gè)沒有使命的組織是走不遠(yuǎn)的，而一個(gè)忽視了組織成員物質(zhì)利益的組織則是沒有生命力的。一個(gè)好的企業(yè)，商業(yè)運(yùn)營的成果是業(yè)績，而好的業(yè)績不僅包括好的財(cái)務(wù)業(yè)績，還應(yīng)該包括股東回報(bào)率與員工滿意度。從原始社會開始，人類所有組織的產(chǎn)生，其最終使命都是為了使所有組織成員“過上好日子”。從這個(gè)角度上說，人類社會任何形式的組織，其基本目的都是為了使組織成員能夠生存、生活得更美好。否則，有多少人會加入這個(gè)組織呢？

鄧小平曾說，不重視物質(zhì)利益，對少數(shù)先進(jìn)分子可以，對廣大群眾不行；一段時(shí)間可以，長期不行。革命是在物質(zhì)利益的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，如果只講奉獻(xiàn)精神，不講物質(zhì)利益，那就是唯心論。

解放軍是個(gè)非常重視成員物質(zhì)利益的組織。這也是在動(dòng)蕩的社會中，為什么解放軍能夠吸引聚攏成千上萬成員的主要 原因。

參加紅軍打土豪分田地！

參加紅軍吃大戶！

參加紅軍能升官！

這是在2004年5月，我先后到井岡山和四川東北部的大巴山區(qū)旅游時(shí)，看到的在被歲月沖刷了昔日光澤的山區(qū)墻壁上依然保留著的一些紅軍時(shí)期的標(biāo)語。我驚奇的不是經(jīng)過半個(gè)多世紀(jì)的歲月沖刷，標(biāo)語依然清晰，而是兩個(gè)地方的標(biāo)語竟有許多如出一轍。這倒使我想起剛當(dāng)兵時(shí)，部隊(duì)中的那些打江山的老兵。這些人出身貧苦、文化不高。我曾問過其中一位紅軍時(shí)期的老戰(zhàn)士：當(dāng)時(shí)為什么參加紅軍？老人告訴我：紅軍的人來了說：想吃飽飯、想要土地的，參加紅軍。我想吃飽飯、想要土地，就參加了紅軍。

解放軍的成功，在于它從不避諱組織成員的物質(zhì)利益，在于它正確地處理了組織使命與組織成員物質(zhì)利益間的關(guān)系。

解放軍打敗國民黨軍隊(duì)的主要武器之一是中國共產(chǎn)黨制定的土地政策。據(jù)說，蔣介石兵敗臺灣后反省失敗原因，第一條是，“孫中山先生三民主義之一的民生沒有搞好”。

企業(yè)的誕生，是源于人類為了創(chuàng)造更多的物質(zhì)價(jià)值、創(chuàng)造更美好的生活這個(gè)目的。所以，從投資者創(chuàng)辦企業(yè)的角度說，是通過盈利實(shí)現(xiàn)利益；從員工的角度說，是通過付出勞動(dòng)、智力，換取報(bào)酬。一個(gè)不能盈利的企業(yè)，沒有存在的價(jià)值；一個(gè)不能給員工以物質(zhì)回報(bào)的企業(yè)，誰還愿意為它付出勞動(dòng)和智力？

90年前，當(dāng)共產(chǎn)黨解放軍還很弱小的時(shí)候，人們?yōu)槭裁匆伯a(chǎn)黨、參加解放軍？答案是：為了過上好日子。

解放軍是這樣一個(gè)組織，它的建立，是靠一種崇高的政治使命。沒有“為人民服務(wù)”這個(gè)政治使命，解放軍不會走過90年跌宕起伏的歷程。但僅有這個(gè)也不行，尚不足以聚集起成千上萬的青年為之流血犧牲。解放軍是個(gè)非常注重和關(guān)心組織成員物質(zhì)利益的集團(tuán)，并在90年的歷史中，讓絕大多數(shù)組織成員在物質(zhì)利益上分享到組織成長的果實(shí)。

企業(yè)的建立，是人們希望通過這種經(jīng)濟(jì)組織形式完成單個(gè)人、單個(gè)家庭、單個(gè)組織所無力完成的財(cái)富創(chuàng)造的活動(dòng)。給所有企業(yè)參與者——投資者、股東、雇員、管理者以及社會予以回報(bào)，是企業(yè)的責(zé)任之一。

須知，一個(gè)沒有物質(zhì)回報(bào)、忽視員工物質(zhì)利益的企業(yè)，是注定無法生存的企業(yè)；一個(gè)不能與員工分享企業(yè)成長果實(shí)的企業(yè)，是注定做不大、走不遠(yuǎn)的企業(yè)。

100多年前，現(xiàn)代企業(yè)制度剛剛建立。世界資本主義在原始積累財(cái)富的過程中，對工人殘酷剝削，引發(fā)了社會動(dòng)蕩。馬克思由此得出資本主義必然滅亡的結(jié)論。資本主義社會通過萌芽、成長，在制度完善中發(fā)現(xiàn)，只有給成員合理的物質(zhì)待遇，企業(yè)才能生存，社會才能穩(wěn)定。特別是二戰(zhàn)以后，跨國公司在制度上強(qiáng)調(diào)了企業(yè)與員工收入共同增長，從而保證了企業(yè)的生存，也間接促進(jìn)了社會穩(wěn)定。

1927年9月，毛澤東率領(lǐng)秋收起義部隊(duì)在三灣實(shí)施了著名的“三灣改編”。在加強(qiáng)黨對軍隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)，部隊(duì)在各連隊(duì)建立了士兵委員會。士兵委員會在共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)施政治、軍事、經(jīng)濟(jì)民主。其中，經(jīng)濟(jì)民主是士兵參與清理賬目，管理伙食。每個(gè)月，連隊(duì)精打細(xì)算，可使伙食費(fèi)有一小部分的節(jié)余，經(jīng)過士兵委員會討論，均分發(fā)給包括普通士兵和高級將領(lǐng)在內(nèi)的就餐人員零用，名曰“伙食尾子”。在這種官兵一致的民主制度下，部隊(duì)面貌煥然一新。紅軍的物質(zhì)條件雖然菲薄，但各個(gè)精神飽滿，作戰(zhàn)勇敢。

我曾在“紅一師”師史中看到了幾次著名的分發(fā)“伙食尾子”的記載：1934年10月，中央紅軍開始長征。該年年末，當(dāng)紅軍突破湘江封鎖線，到達(dá)貴州境內(nèi)的烏江南過新年時(shí)，部隊(duì)公布了12月份伙食賬，將節(jié)余下來的錢每人分5角錢做“伙食尾子”。1935年1月，紅軍攻占遵義城，中共召開了具有偉大歷史意義的遵義會議。為慶祝，部隊(duì)每人又分了5角錢的“伙食尾子”。同年6月，部隊(duì)抵達(dá)川康邊境的天全、蘆山一帶時(shí)，經(jīng)濟(jì)委員會對這一段時(shí)間的伙食進(jìn)行結(jié)算，每人再次分得5角錢的“伙食尾子”。就這樣，總司令朱德和全體官兵一樣，半年每人共分到1元5角錢的“伙食尾子”。2003年，中國社會科學(xué)院曾搞過一次職工調(diào)查，在“你最希望企業(yè)做的事情”選項(xiàng)下，90%以上的職工選擇了：按時(shí)發(fā)放工資。

尊重并關(guān)心成員物質(zhì)利益，應(yīng)該從最基本處開始。

實(shí)際上，企業(yè)由于員工努力提高效率、創(chuàng)造社會財(cái)富，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與稅收，客觀上完成了組織的“為人民服務(wù)”。

解放軍在成立開始的20余年歷程中基本上在戰(zhàn)略上處于劣勢。其轉(zhuǎn)折，是在東北立足、發(fā)展的1947年。從這一年開始，解放軍從數(shù)量和質(zhì)量上絕對超過了國民黨軍隊(duì)。但是，有一段歷史細(xì)節(jié)往往被人忽視，而這個(gè)細(xì)節(jié)，決定了這個(gè)轉(zhuǎn)折。

抗日戰(zhàn)爭勝利后，中國共產(chǎn)黨制定了“向北發(fā)展，向南防御”戰(zhàn)略，當(dāng)時(shí)選派了大批人員奔赴東北。

當(dāng)時(shí)，國民黨也看中了東北。美國人派遣飛機(jī)、輪船，急速調(diào)運(yùn)去數(shù)十萬裝備精良的國民黨部隊(duì)進(jìn)入東北。

國共雙方在東北展開廝殺。由于部隊(duì)裝備、兵源等諸多問題，先期占領(lǐng)東北的解放軍，很快被國民黨逼到了北滿一帶。

當(dāng)時(shí)，東北群眾對全副美械裝備武裝起來的國民黨軍隊(duì)熱烈歡迎，而對身著土灰布軍裝、武器也很舊的共產(chǎn)黨軍隊(duì)，則比較冷漠。這也是解放軍先期在東北失敗的原因之一——缺少群眾支持。

1946年7月，中共東北局召開擴(kuò)大會議，討論通過由陳云起草的《東北的形勢與任務(wù)》（簡稱“七七決議”），強(qiáng)調(diào)發(fā)動(dòng)群眾搞土改、建立根據(jù)地的必要性。

記得年輕時(shí)曾看過一部小說《暴風(fēng)驟雨》，講的就是東北土改的故事。

1948年，遼沈戰(zhàn)役打響，解放軍喊出的口號已經(jīng)是“保衛(wèi)勝利果實(shí)”了。那些分到了土地、當(dāng)家做主的農(nóng)民，把丈夫、兒子送到了共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的部隊(duì)中，成為消滅國民黨軍隊(duì)的 主力。

1949年，東北解放軍入關(guān)。這時(shí)的第四野戰(zhàn)軍已由三年前解放軍進(jìn)入東北時(shí)的10萬人發(fā)展到120余萬人的隊(duì)伍。

沒有土改，就不會有廣大農(nóng)民參與到這個(gè)組織中來。

企業(yè)的凝聚力，一方面來源于企業(yè)的愿景，員工為了發(fā)展與夢想而工作；另一方面，則源于企業(yè)的物質(zhì)待遇。我們常常發(fā)現(xiàn)這樣的事情：處于上升期的企業(yè)，由于市場競爭的需要，員工的報(bào)酬并不高，但由于有預(yù)期，企業(yè)對其照樣有吸引力。但在市場處于低谷、企業(yè)處于困境的時(shí)候，企業(yè)反倒需要格外注意員工的物質(zhì)待遇問題。

香港特別行政區(qū)前行政長官董建華先生是個(gè)非常優(yōu)秀的企業(yè)家。1986年，國際市場出現(xiàn)周期性變化，航運(yùn)市場處于低谷，而東方海外公司由于在市場高潮時(shí)期造了大量高價(jià)船，此時(shí)給經(jīng)營造成巨大困難。面對企業(yè)困難，董先生做出的第一個(gè)決定是，按照慣例為員工加薪。這一舉動(dòng)，感動(dòng)了員工，也為企業(yè)保留住了人才。10年后，國際航運(yùn)市場再次處于低谷，董先生對來拜訪的中遠(yuǎn)集團(tuán)總裁深有感觸地講：企業(yè)處于順境時(shí)倒不見得非要加薪，但企業(yè)困難時(shí)，是萬萬不能減薪的。

企業(yè)界有個(gè)著名的“華為曬錢”的故事。華為老總?cè)握窃趧?chuàng)業(yè)初期面對新招來的大學(xué)生說：“你們以后一定要買帶大陽臺的房子。將來錢多了如果發(fā)霉，就把錢放在上面曬曬。陽臺小了曬不下呀！”

我第一次聽到這個(gè)故事后，不由得笑出聲來。但冷靜下來認(rèn)真思索后發(fā)現(xiàn)，這個(gè)小故事背后蘊(yùn)含了大的道理，它迎合了當(dāng)代大學(xué)生的物質(zhì)需求目標(biāo)，并把這個(gè)目標(biāo)用一個(gè)淺顯的故事詮釋出來。有時(shí)我想，這是華為版的“打土豪分田地” —— 否則，大學(xué)生們?yōu)槭裁匆M(jìn)你這個(gè)企業(yè)呢？

解放軍能夠讓組織成員分享到組織成長、成功的快樂，是其成員積極參與組織行為的重要原因。

這種分享，從精神方面說，是對組織成功榮譽(yù)的分享：士兵以到有榮譽(yù)的部隊(duì)服役為榮，以所在部隊(duì)?wèi)?zhàn)績突出為榮。從物質(zhì)方面說，則體現(xiàn)為軍隊(duì)這個(gè)組織對成員物質(zhì)利益的關(guān)心和關(guān)懷。

解放軍的締造者們深知：沒有一定的物質(zhì)利益，是不可能聚集起一支具有戰(zhàn)斗力的部隊(duì)的。當(dāng)然，他們更知道，僅有物質(zhì)利益也不能使這個(gè)部隊(duì)“具有一往無前的精神……而決不被敵人所屈服”。

我當(dāng)兵時(shí)已經(jīng)進(jìn)入20世紀(jì)70年代中期，當(dāng)時(shí)，戰(zhàn)士除去每年發(fā)的軍裝，再就是每月6塊錢的津貼了。6塊錢人民幣遠(yuǎn)高于當(dāng)時(shí)中國普通農(nóng)民的平均生活水平。所以那時(shí)，當(dāng)兵是全中國人都非常羨慕的一件事情。隨著中國人生活的改善，近年來，解放軍的物質(zhì)待遇也在不斷提高。從2000年開始，在部隊(duì)士兵中實(shí)行士官制度，約80%的士兵成為拿工資的職業(yè)士兵。

企業(yè)的成長需要員工分享。讓企業(yè)員工分享企業(yè)成長的快樂，是企業(yè)具有競爭力的基礎(chǔ)。世界上成功的企業(yè)莫不如此。

沃爾瑪是從一家小百貨店開始創(chuàng)業(yè)成長歷程的。為了使員工能與企業(yè)共同成長，在沃爾瑪?shù)男g(shù)語中，公司員工甚至不被稱為員工，而被稱為“伙伴”。

這一概念具體化的政策體現(xiàn)為三個(gè)互相補(bǔ)充的計(jì)劃：利潤分享計(jì)劃、雇員購股計(jì)劃和損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。1971年，沃爾瑪實(shí)施了一項(xiàng)由全體員工參與的利潤分享計(jì)劃：每個(gè)在沃爾瑪工作兩年以上，并且每年工作不少于1000小時(shí)的員工，都有資格分享公司當(dāng)年的利潤。截至20世紀(jì)90年代，利潤分享計(jì)劃總額已經(jīng)約有18億美元。此項(xiàng)計(jì)劃使員工的工作熱情空前高漲。之后，沃爾瑪又推出了雇員購股計(jì)劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價(jià)格購買股票。這樣，員工利益與公司利益休戚相關(guān)，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的“合伙”。

沃爾瑪公司還推行了許多獎(jiǎng)金計(jì)劃，最為成功的就是損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。如果某家商店能夠?qū)p耗維持在公司的既定目標(biāo)之內(nèi)，該店每個(gè)員工均可獲得獎(jiǎng)金，最多可達(dá)200美元。這一計(jì)劃很好地體現(xiàn)了合伙原則，也大大降低了公司的損耗率，節(jié)約了經(jīng)營開支。

在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合伙關(guān)系。公司經(jīng)理人員的紐扣上刻著“我們關(guān)心我們的員工”字樣；管理者必須親切對待員工，必須尊重和贊賞他們，對他們關(guān)心，認(rèn)真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發(fā)展。

總之，合伙關(guān)系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處得到體現(xiàn)，它使沃爾瑪凝聚為一個(gè)整體。

一個(gè)只講物質(zhì)利益不講使命的企業(yè)，肯定走不遠(yuǎn)；但一個(gè)只講奉獻(xiàn)不講物質(zhì)利益的企業(yè)，在現(xiàn)實(shí)生活中也生存不下去。