第三節(jié)　公司順利改組

這標(biāo)志著一個(gè)熟悉的時(shí)代結(jié)束了。

——保羅·高爾文

到20世紀(jì)50年代中期，摩托羅拉公司規(guī)模已十分龐大，保羅父子無暇事事親力親為。保羅·高爾文明白解決這一問題已迫在眉睫，他開始同鮑勃討論這一話題。他倆最終研討出來的公司組織模式是按照產(chǎn)品體系來改組整個(gè)公司。

重組后的公司每一個(gè)分部都有自己的工程技術(shù)、采購、制造與銷售部門。而在當(dāng)時(shí)公司里已有部門提前實(shí)施這一方案，現(xiàn)在，他們決定在全公司范圍內(nèi)推廣，使其成為政策與模式。每一分部都建立自己的利潤(rùn)中心。由埃爾默·韋弗林來主管與汽車有關(guān)的產(chǎn)品部門，由埃德·泰勒來主管消費(fèi)品部門，1956年，有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理特德·赫克斯參與領(lǐng)導(dǎo)這兩個(gè)部門。丹尼爾·諾布爾領(lǐng)導(dǎo)通訊、半導(dǎo)體與軍事產(chǎn)品部門。此時(shí)，保羅·高爾文有意識(shí)地放松了自己對(duì)公司的控制。

1956年11月，保羅·高爾文和他的董事會(huì)任命鮑勃·高爾文為摩托羅拉公司總經(jīng)理。他們還分別任命了每個(gè)部門的經(jīng)理為公司的副總經(jīng)理。以鮑勃為中心的公司強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)包括一些有經(jīng)驗(yàn)的管理人員，如財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人埃德·范德威肯和生產(chǎn)負(fù)責(zé)人沃爾特·斯科特等。

保羅·高爾文將自己任命為董事長(zhǎng)和總裁。他認(rèn)為，公司在發(fā)展中所產(chǎn)生的問題不再能由他的個(gè)人直覺來解決。但他還不打算退休。

馬特·希基有一次問他：“能想象有一天你將退休嗎？”保羅·高爾文答道：“我決不退休！”

雖然將更多的權(quán)力讓給兒子以及同事們是一個(gè)他期待已久的夢(mèng)，可是當(dāng)這個(gè)夢(mèng)真正實(shí)現(xiàn)時(shí)，保羅·高爾文有一種失落的感覺。這標(biāo)志著他所熟悉的一個(gè)時(shí)代結(jié)束了——那時(shí)，他能清楚地了解構(gòu)成公司整體的所有部分；那時(shí)，一個(gè)決定之所以能夠做出，是由于他“有一種預(yù)感”；那時(shí)，汽車收音機(jī)的新產(chǎn)品的基本設(shè)計(jì)可以在一夜之間由韋弗林和他本人確定，二人草擬底稿，涂寫在餐館的桌布上。這些他親身參與的喜悅?cè)兆訉⒁蝗ゲ粡?fù)返。

保羅·高爾文親自看到了公司的變化。他開始理解一個(gè)大公司行政首腦面臨的孤獨(dú)感，不管他是否愿意，現(xiàn)在下屬們提給他的問題大部分減少到只需說一個(gè)字：“是”或“不”?？墒?，做這些決定正是一種可怕的負(fù)擔(dān)。

但是現(xiàn)在對(duì)他來說，他沒有時(shí)間去仔細(xì)地研究所有的問題。因?yàn)樵谒膸浊Ч蛦T心中，他已變成了失去人性的“老板”，他再也不能像從前那樣真正了解他們了。如果他們現(xiàn)在成了企業(yè)的股東，那么，他們和保羅之間就有了一道墻，一道不能被打破的墻，他就在這道墻后面孤獨(dú)地坐著。