團(tuán)隊(duì)需要流程，更需要好的流程。這已經(jīng)是所有管理者的一個(gè)共識(shí)。經(jīng)過多年研究，我發(fā)現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)管理中，有流程的不在少數(shù)，但是真正能讓流程發(fā)揮應(yīng)有作用的卻不多。為什么？因?yàn)槲覀兊牧鞒瘫旧矶际锹┒窗俪龅?。用一個(gè)錯(cuò)誤的標(biāo)準(zhǔn)去衡量，錯(cuò)的不一定變成對(duì)的，但對(duì)的一定會(huì)變成錯(cuò)的。結(jié)果會(huì)怎樣？其實(shí)并不難預(yù)見。

因此，在一切開始之前，我們光知道團(tuán)隊(duì)需要流程還不夠，還必須知道判斷流程好壞的具體標(biāo)準(zhǔn)，并據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)對(duì)自己的流程進(jìn)行仔細(xì)甄別。否則，真的等到流程管理出現(xiàn)問題再改進(jìn)，這個(gè)成本將非常高昂。

用一個(gè)錯(cuò)誤的標(biāo)準(zhǔn)去衡量，錯(cuò)的不一定變成對(duì)的，但對(duì)的一定會(huì)變成錯(cuò)的。

記得在一次培訓(xùn)課上，學(xué)員小王提出了他的質(zhì)疑和困惑。據(jù)他說，他對(duì)團(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)的流程非常不喜歡，甚至已經(jīng)到了排斥的地步。他以決策為例，以前直接敲門進(jìn)老板辦公室，大家三兩句話就能解決的問題，現(xiàn)在變得異常復(fù)雜。不僅要層層上報(bào)，還要一層層批示，既浪費(fèi)時(shí)間，又產(chǎn)生很多無效行為，甚至旁生枝節(jié)，造成管理的混亂。

在他看來，他們團(tuán)隊(duì)以前也不是沒有流程，先上報(bào)，老板批示就執(zhí)行，這就是流程。并且他覺得，這甚至比后來正規(guī)的流程更高效、更一目了然。

但事實(shí)真的是這樣嗎？這樣決策真的科學(xué)、合理、高效嗎？在團(tuán)隊(duì)中，管理者一咬牙、一跺腳就做決定的情況太多了，老板考慮全面了嗎？部門經(jīng)理考慮到團(tuán)隊(duì)的整體情況和其他部門的情況了嗎？員工知道下一步要做什么嗎？果然，經(jīng)過我的提醒，這個(gè)學(xué)員承認(rèn)，以前的決策的確有缺少論證、考慮不周的時(shí)候，有時(shí)候甚至不得不推倒重來。并且，部門經(jīng)理間也容易互相埋怨，一旦發(fā)生問題了就互相推諉。當(dāng)然了，員工對(duì)管理者也是非常依賴，一旦管理者不在，那么很多工作就無法進(jìn)行。如此一來，本來以為是能提高效率的好流程，結(jié)果一看，卻造成了低能、低效的結(jié)果。

這就是采用好流程和壞流程的不同結(jié)果。好流程會(huì)讓團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人、每一件事都更有指向，更有成效；壞流程則恰好相反，它的錯(cuò)誤導(dǎo)向和錯(cuò)誤標(biāo)準(zhǔn)會(huì)使團(tuán)隊(duì)每走一步都浪費(fèi)大量的人力、物力資源，甚至導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)做無用功。那么，我們應(yīng)該如何具體地去判斷一個(gè)流程是否是好流程呢？都有哪些判斷標(biāo)準(zhǔn)呢？

1.是否最大程度地提高了工作效率

好流程可以簡(jiǎn)化工作手續(xù)、減少管理層級(jí)、消除重復(fù)業(yè)務(wù)、實(shí)現(xiàn)跨部門合作，等等，從而縮短工作周期，提高團(tuán)隊(duì)整體和員工個(gè)人的工作效率。因此，在判斷團(tuán)隊(duì)流程是否是適合團(tuán)隊(duì)發(fā)展的流程時(shí)，我們首先就可以拿流程實(shí)施之后的工作效率和以前的相對(duì)比，如果能最大程度地提高團(tuán)隊(duì)整體的工作效率，那么就是好流程；反之，如果提高了一些，但還沒到行業(yè)較高水平或者平均水平，那就說明流程需要調(diào)整。再糟糕一點(diǎn)，如果新流程實(shí)施之后，不但沒有提高團(tuán)隊(duì)整體的工作效率，反而起了負(fù)面作用，并且還沒有向好的趨向發(fā)展，那么基本可以斷定這是一個(gè)壞流程。

2.流程是否完整

從整體來看，好的流程應(yīng)該是一個(gè)橫豎縱橫交織的緊密的網(wǎng)，它首先應(yīng)該體現(xiàn)完整性的特點(diǎn)。從人的角度看，它涵蓋了從中層管理人員到普通員工的工作內(nèi)容、工作要求，每一個(gè)人都在流程之中；從事的角度看，它能涵蓋產(chǎn)品或者服務(wù)從起始到終端的各個(gè)環(huán)節(jié)，每一件事都在流程之中。

3.流程節(jié)點(diǎn)是否清晰

團(tuán)隊(duì)要想分工明確，不做重復(fù)、多余勞動(dòng)，同時(shí)秩序井然，在進(jìn)行流程管理時(shí)就必須做到節(jié)點(diǎn)清晰。也就是說，哪一個(gè)位置誰(shuí)來坐，負(fù)責(zé)什么，目標(biāo)完成的標(biāo)準(zhǔn)，如何做好工作等都必須明確、清晰。

4.流程是否包含意外情況的處理

我最近幾年經(jīng)常到華為大學(xué)講課，華為本部位于深圳龍港工業(yè)區(qū)，離機(jī)場(chǎng)有一段距離，因此需要安排班車接送培訓(xùn)師，規(guī)定的時(shí)間為中午十二點(diǎn)半。要知道，堵車在北上廣深這樣的一線城市中是極為普遍的現(xiàn)象，但讓人非常吃驚的是，每一次華為的班車都是準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)，沒有一分鐘的誤差。深圳龍港是否經(jīng)常堵車我不得而知，但華為的班車卻能保證百分之百的準(zhǔn)點(diǎn)率，這算得上一個(gè)奇跡。真正的原因必然在于華為公司已經(jīng)在流程中預(yù)見到了各種意外情況，并做出了應(yīng)對(duì)的措施。

無論是管理還是流程，具體的操作對(duì)象都是人，不是機(jī)器，是人就不可避免地出現(xiàn)情緒、生病、有事等情況，即便是機(jī)器，還有“罷工”的時(shí)候呢。因此，無論什么樣的團(tuán)隊(duì)，都可能會(huì)出現(xiàn)各種意想不到的情況。而一個(gè)好流程不是杜絕所有意外情況的發(fā)生，而是能預(yù)見意外的發(fā)生，并且做出應(yīng)對(duì)措施，進(jìn)而提升團(tuán)隊(duì)整體的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。

5.流程是否有核心的指導(dǎo)原則

通常每個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)有自己的核心指導(dǎo)原則，這些指導(dǎo)原則最終也會(huì)反映到流程上。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子。一家服務(wù)企業(yè)設(shè)定流程的指導(dǎo)原則就是為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。有了這個(gè)指導(dǎo)原則之后，整個(gè)流程就有了整體指向。我們可以想一下，如果有一天，員工在服務(wù)的時(shí)候突然出現(xiàn)了意外情況，那么該怎么辦？其實(shí)非常簡(jiǎn)單，一切以核心的指導(dǎo)原則為導(dǎo)向來處理問題，通常就不會(huì)出錯(cuò)。

6.流程是否與組織成效、績(jī)效匹配

好的流程應(yīng)該一方面滿足團(tuán)隊(duì)提升成效的要求，一方面與績(jī)效考核相匹配。如果做不到這一點(diǎn)，那么流程的運(yùn)行就會(huì)失去動(dòng)力。我們可以想一下，如果流程要求甲每天做10個(gè)單位的活，非常辛苦，要求乙每天按10次電鈕，非常輕松，而在績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定上，卻沒有體現(xiàn)出這個(gè)差別。那么甲必然會(huì)覺得不公平、不合理。而內(nèi)部公平和合理正是推動(dòng)流程落實(shí)和執(zhí)行的動(dòng)力和原點(diǎn)。

7.流程是否具有穩(wěn)定性

流程設(shè)計(jì)的時(shí)候雖然應(yīng)該考慮意外情況的處理，但在運(yùn)行時(shí)意外頻發(fā)的流程卻算不上好流程。好流程必須具有相對(duì)穩(wěn)定性，保證團(tuán)隊(duì)絕大多數(shù)情況下是正常推進(jìn)工作的。同時(shí)，這也是流程提升效率的要求。

對(duì)于中層管理者來說，不是有了流程就能解決團(tuán)隊(duì)管理難題。最重要的是我們必須依據(jù)以上幾點(diǎn)做出判斷，判斷團(tuán)隊(duì)制定的流程是好流程還是壞流程。只有確認(rèn)流程是真正有益于團(tuán)隊(duì)的發(fā)展之后，我們才能真正將流程執(zhí)行下去，讓流程提升團(tuán)隊(duì)的整體發(fā)展水平。