韋爾奇對(duì)“管理”的理解是“越少越好”。他對(duì)“管理者”重新進(jìn)行了定義：過(guò)去的管理者是“經(jīng)理”，表現(xiàn)為控制者、干預(yù)者、協(xié)助者、激勵(lì)者和教導(dǎo)者。韋爾奇的“不去管理”，并非認(rèn)為管理者可以自由放任不進(jìn)行管理，而是強(qiáng)調(diào)不要陷入過(guò)度的管理之中。韋爾奇把管理行為界定為：清楚地告訴別人如何做得更好，并且能夠描繪出遠(yuǎn)景構(gòu)想來(lái)激發(fā)員工的努力。用自己的話(huà)說(shuō)，就是“傳達(dá)思想，分配資源，然后讓開(kāi)道路”。激發(fā)熱情的方式，是允許員工們有更大的自由和更多的責(zé)任。在通用電氣，有兩種人必須離開(kāi)：一種是違反道德原則的人；另一種是控制欲強(qiáng)、保守、暴虐和壓制別人卻不愿意改變的人。

韋爾奇認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)管理者的規(guī)范過(guò)度必然使企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)變得遲緩。他強(qiáng)調(diào)，管理不需要太復(fù)雜，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)際上非常簡(jiǎn)單；你熟悉有限的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和自己的營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)范圍，這種熟悉遠(yuǎn)比從2 000個(gè)選項(xiàng)中進(jìn)行選擇來(lái)得簡(jiǎn)單容易。對(duì)韋爾奇來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)一個(gè)成功企業(yè)的秘訣在于確信企業(yè)所有的關(guān)鍵決策者都能了解所有同樣關(guān)鍵的實(shí)際情況。如果他們充分了解實(shí)際情況，大家就會(huì)在如何解決實(shí)際問(wèn)題上達(dá)成一致。韋爾奇對(duì)企業(yè)管理者的建議是“管理越少，公司越好”。

1960年10月17日，也就是韋爾奇上班的第一天，他就感到了通用電氣“令人窒息”的官僚主義氣息，并一度決定離開(kāi)這家公司。多虧一位非常有遠(yuǎn)見(jiàn)的上司極力挽留和特別承諾，才使他在最后關(guān)頭改變了主意，決定繼續(xù)留在通用電氣。結(jié)果，同事們?yōu)樗e行的“歡送會(huì)”，變成了杰克·韋爾奇決定留在通用電氣的“新聞發(fā)布會(huì)”。

在升任董事長(zhǎng)兼CEO之前的一年里，他對(duì)通用電氣內(nèi)部官僚主義體制的認(rèn)識(shí)越發(fā)深刻，也越加深?lèi)和唇^。他認(rèn)為通用已產(chǎn)生了“廣泛的、過(guò)度的官僚體制，它窒息了創(chuàng)造性和激情；它浪費(fèi)了通用無(wú)數(shù)的財(cái)富”；它使溝通變得異常困難，以至于在正式會(huì)議上，不少機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)不得不靠從幕僚那里得到的“內(nèi)幕消息”來(lái)嚇唬下級(jí)（因?yàn)檎?guī)的報(bào)告幾乎沒(méi)有真實(shí)的信息）。因此在上任之后，盡管有來(lái)自方方面面的壓力，韋爾奇依然決定重?fù)艄倭胖髁x，而且是“果斷地采取行動(dòng)”。

在通用電氣當(dāng)時(shí)的40多萬(wàn)名員工中，有2.5萬(wàn)人具有“經(jīng)理”頭銜，其中的500名是高級(jí)經(jīng)理，130名是副總裁或是處于更高的地位。過(guò)多的員工及管理人員不僅消耗了大量的寶貴資源，而且使公司內(nèi)部溝通困難、人浮于事，不能對(duì)外界的變化采取及時(shí)的行動(dòng)，從而極大地削弱了公司的競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力。

在“整頓、出銷(xiāo)或者關(guān)閉”戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，韋爾奇毅然發(fā)動(dòng)了大規(guī)模重組活動(dòng)。重組涉及通用電氣內(nèi)部350個(gè)業(yè)務(wù)組織的每個(gè)角落，包括這些組織中的首席執(zhí)行官。在5年的時(shí)間里，總量超過(guò)11.8萬(wàn)、約占公司總?cè)藬?shù)25%的員工在大規(guī)模重組中失去了工作崗位。更令人驚嘆的是，經(jīng)過(guò)持續(xù)努力，從1981年到1992年，公司總部的行政管理人員從1 700人減少到400人，而通用電氣的營(yíng)業(yè)額在此期間則一直保持高速增長(zhǎng)。用韋爾奇自己的話(huà)來(lái)說(shuō)，“我們管理得越少，就管理得越好”。

重組和裁員后的通用電氣看起來(lái)比以前更小也更靈活，管理費(fèi)用大大減低，同時(shí)也為下一步改革做好了準(zhǔn)備。

首先是減少管理層次。在1980年年底，通用電氣內(nèi)部擁有“太多的管理層級(jí)”，2.5萬(wàn)名經(jīng)理，平均每人只負(fù)責(zé)7個(gè)方面的工作。從韋爾奇本人到工廠，這之間共有12個(gè)管理層次、5個(gè)主要管理層：公司、區(qū)域部、事業(yè)部、事業(yè)分部和工廠。更令他不能容忍的是，這些管理者“除了審查下級(jí)的活動(dòng)之外幾乎什么也不會(huì)做”。同時(shí)，由于機(jī)構(gòu)龐大、管理層次過(guò)多，公司的人心難以凝聚，決策過(guò)程復(fù)雜而漫長(zhǎng)，難以適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要。

針對(duì)這種情況，韋爾奇將過(guò)去的350個(gè)事業(yè)部門(mén)整合成38個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，并在1978年進(jìn)一步將其合并為14個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。主要管理層也相應(yīng)地由原來(lái)的5個(gè)減少到3個(gè)，形成了“公司—產(chǎn)業(yè)集團(tuán)—工廠”三級(jí)管理體系。

此舉消除了“不必要的指揮關(guān)系”，各主要管理的角色（權(quán)限和責(zé)任）也更加明確，依次為投資中心、利潤(rùn)中心和成本中心。每個(gè)管理者平均負(fù)責(zé)的工作由原來(lái)的7個(gè)變?yōu)?5個(gè)，在工作效率提高的同時(shí)，因職責(zé)范圍的擴(kuò)大而有效地鍛煉了人才。另外，決策點(diǎn)的前移使決策變得更靈活、更迅速，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力相應(yīng)增強(qiáng)。

正是由于受到韋爾奇的“管理越少越好”理論的指導(dǎo)，美國(guó)克萊斯勒公司才能在危急時(shí)刻扭轉(zhuǎn)乾坤，轉(zhuǎn)危為安。

美國(guó)克萊斯勒公司在20世紀(jì)70年代深受大企業(yè)病的困擾，在1978—1981年間，虧損36億美元，瀕臨破產(chǎn)。艾柯卡上任后，首先就將52個(gè)工廠削減為36個(gè)，拍賣(mài)海外企業(yè)和設(shè)備用于籌集發(fā)展資金，裁員一半（其中包括大量管理人員）。2年后，克萊斯勒公司扭虧并盈利2.5億美元，精簡(jiǎn)使它起死回生。

在實(shí)行精簡(jiǎn)以前，惠普公司有著很寬的產(chǎn)品線(xiàn)，從高端服務(wù)器到低端打印機(jī)，產(chǎn)品和服務(wù)達(dá)80多種。以前，惠普公司的組織模式按產(chǎn)品劃分為17大類(lèi)，每個(gè)產(chǎn)品部門(mén)再以客戶(hù)為中心進(jìn)行部門(mén)劃分，如市場(chǎng)、銷(xiāo)售、服務(wù)、研究開(kāi)發(fā)等?；萜展緭碛旋嫶蟮慕M織層次——全球400多個(gè)分公司，80多個(gè)產(chǎn)品中心、銷(xiāo)售部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、市場(chǎng)部和財(cái)務(wù)部。

時(shí)任惠普公司CEO的卡莉決心改變這種臃腫的組織層次，把惠普公司變成“全面客戶(hù)體驗(yàn)”服務(wù)模式。這就需要把條框打散，把眾多的部門(mén)重新整合，并按照客戶(hù)種類(lèi)和需求進(jìn)行劃分?？ɡ蛑换ㄙM(fèi)了兩個(gè)多月的時(shí)間，就完成了精簡(jiǎn)的手術(shù)：所有銷(xiāo)售部門(mén)統(tǒng)一起來(lái)，然后按客戶(hù)的不同，將其重新劃分成全球客戶(hù)、大客戶(hù)、中小客戶(hù)三大部門(mén)；所有從事技術(shù)研發(fā)和生產(chǎn)的部門(mén)也重組成三大部門(mén)，分別是計(jì)算機(jī)系統(tǒng)部、圖像及打印系統(tǒng)部、消費(fèi)電子產(chǎn)品部。最終，整個(gè)組織格局變得非常簡(jiǎn)單：前面三個(gè)客戶(hù)銷(xiāo)售服務(wù)部門(mén)，后面三個(gè)產(chǎn)品部門(mén)。改革之后，惠普公司的每一位銷(xiāo)售人員所代表的都是惠普全線(xiàn)的產(chǎn)品和服務(wù)，而且客戶(hù)從選購(gòu)到服務(wù)的整個(gè)過(guò)程中，惠普公司都與專(zhuān)門(mén)的人員一直保持互動(dòng)關(guān)系。對(duì)于客戶(hù)來(lái)說(shuō)，惠普公司只有唯一的出口，而不再是17個(gè)出口。

IBM公司簡(jiǎn)直就是一頭“大象”，但是它絕對(duì)是一家機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)的公司。在1980年以前，由于組織極其臃腫復(fù)雜，公司領(lǐng)導(dǎo)層總是無(wú)法掌握業(yè)務(wù)層面的真實(shí)面目，于是趕緊砍掉了許多官僚機(jī)構(gòu)，建立了直接向主席報(bào)告的任務(wù)小組；在這之后才研究個(gè)人電腦，并且占有了80%的市場(chǎng)份額。但是1985年以后，IBM公司又原地踏步，這一年出現(xiàn)了50億美元的巨額虧損，它又開(kāi)始笨重起來(lái)，虧損累累。這倒是給了郭士納“大動(dòng)干戈”的機(jī)會(huì)，他自1993年以后就致力于通過(guò)精簡(jiǎn)讓“大象”跳舞。郭士納的精簡(jiǎn)方法很簡(jiǎn)單，就是加法和減法：先把IBM公司不具有競(jìng)爭(zhēng)力和虧損的業(yè)務(wù)全部用減法賣(mài)掉（硬盤(pán)、管理軟件、一些大樓等），然后把IBM公司具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源全部加在一起，整合成四大業(yè)務(wù)集團(tuán)，分別是硬件集團(tuán)、軟件集團(tuán)、全球服務(wù)集團(tuán)和技術(shù)集團(tuán)。誰(shuí)都知道，IBM公司從此一路好轉(zhuǎn)，成為全球最具有潛力的技術(shù)公司。僅僅是IBM全球服務(wù)部，自1996年組建以來(lái)，到2001年時(shí)，年收入就達(dá)到了驚人的250億美元。

也有很多對(duì)組織視而不見(jiàn)的管理者。有一家中國(guó)公司，努力讓公司變得臃腫無(wú)比，它的結(jié)果如何呢？這家公司在幾年間迅速經(jīng)歷了營(yíng)業(yè)額從0到80億元，然后再?gòu)?0億到0元的商業(yè)游戲。它就是20世紀(jì)90年代瘋狂銷(xiāo)售口服液的三株公司。該公司只用幾年的時(shí)間，就迅速建立了比中國(guó)郵政網(wǎng)絡(luò)還復(fù)雜的銷(xiāo)售組織，管理層由不到200人增加到2 000人，公司完全陷入無(wú)管理秩序的狀態(tài)，總公司根本不知道如何衡量子公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，更無(wú)法監(jiān)督。這個(gè)瘋狂的公司在2010年僅剩下3個(gè)子公司。