在過去250年里，管理實際上一直是被科技的進步所推動的。

很長一段時間以來，我們一直在討論科技與管理的關(guān)系，到底是技術(shù)的發(fā)展、變化推動了管理的變遷，還是管理的變化推動了科技的發(fā)展？兩派為此爭論不休，但至今仍未爭出勝負。

讓我們回溯一下歷史：1864年，一項改變?nèi)祟悮v史的重要發(fā)明誕生了，它就是珍妮紡紗機。從這一天開始，商業(yè)科技開始用一種完全不同于近代與古代的速度發(fā)展，到今天已經(jīng)有250年的歷史，而反觀現(xiàn)代經(jīng)典管理理論的誕生，距今只有110年左右。

我認為，正是當整個社會的大生產(chǎn)進入到一個效率飛速提升的階段以后，人們?yōu)榱死^續(xù)維持和提升效率，才出現(xiàn)了科學管理這門學科。因此，在過去的250年里，管理實際上一直是被科技的進步所推動著的。

在過去的7年時間里，整個科技領(lǐng)域出現(xiàn)了一系列新的概念，諸如企業(yè)2.0、大數(shù)據(jù)、云計算等。與此同時，在管理的流派、方法論當中，也出現(xiàn)了一系列席卷全球的新風格和新風向。例如谷歌，它所倡導的OKR管理（目標與關(guān)鍵行動）就是在管理領(lǐng)域的企業(yè)級創(chuàng)新；再比如Netflix，它倡導的是“成年人”的管理文化，同樣是一項了不起的管理創(chuàng)新。反觀國內(nèi)，小米超級扁平化的組織形式，同樣是順應(yīng)自身發(fā)展而誕生的。

管理理論的革新

在這樣的情況下，或許我們應(yīng)該自問一下，這些管理方式和前面110年的管理理論到底有什么區(qū)別？它們是否脫離了舊有的框架，成為一種顛覆式的創(chuàng)新？

我想從幾個方面來進行總結(jié)：

首先是績效評估方式。

這一系列管理實踐中的新方法跟過去到底有什么不同？在常規(guī)管理中，績效評估方法，也就是基于對未來結(jié)果的預測，企業(yè)通常在上一年度就把下一年度的績效導向和目標設(shè)計得比較精確了。

但這個過程中會遇到很多不確定的因素，實際上在絕大多數(shù)企業(yè)里，員工在日常工作執(zhí)行的過程當中，往往為了最終績效成果去努力，而不一定按照順序去做，他們可能需要很多的試錯和探索機會。倘若從起點出發(fā)，不一定每條路徑都能帶來成果，有些路可能很明顯就是彎路，但仍然需要鼓勵員工去嘗試、創(chuàng)新。

傳統(tǒng)的績效管理方式是不鼓勵這樣的創(chuàng)新的，而新的管理方式當中的績效評估方法，會基于可精確結(jié)果的績效進行衡量，更多地去鼓勵員工在一些不明確的道路上試錯。

其次是資源的分配。

倘若你身處大企業(yè)中，你會對資源分配的方式感受比較深，小企業(yè)由于本身資源匱乏，這方面的感受不會那么強烈。但事實上，不管你有多少資源，你都將面臨分配問題。傳統(tǒng)的資源分配方法是依照業(yè)務(wù)板塊，根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊的產(chǎn)出來進行衡量，投入按照產(chǎn)出進行分配。

但現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始考慮到兩種情況，首先是業(yè)務(wù)發(fā)展的不確定性，其次是完全創(chuàng)新對資源分配的難以衡量性。倘若這項業(yè)務(wù)在過去對你的產(chǎn)出是0，你甚至也不確定今年會不會有產(chǎn)出，你怎么來分配資源，怎么對創(chuàng)新進行投入？一般情況下，企業(yè)都把非常大的投入用在了后面兩種情況中。而實際上，這一原理對于中小企業(yè)也是適用的。

再次是決策模型。

傳統(tǒng)企業(yè)的決策模型有三個，分別是專制、民主、共識。通常大家都覺得這三個模型已經(jīng)足夠，但實際上有一種更加適合現(xiàn)在的決策模型，我們稱之為“分散決策”。

我們知道，企業(yè)決策機制的中心環(huán)節(jié)是決策主體的確立，它是企業(yè)能否良性運作的關(guān)鍵條件。從經(jīng)濟發(fā)展的歷史來看，任何經(jīng)濟活動最初始的決策者都是單個的人，我們把這種以個人獨立的、互不重疊的決策權(quán)為特征的決策機制稱為分散型決策機制。

在企業(yè)里面，根據(jù)每個人的職能分配決定決策領(lǐng)域，如果你的決策領(lǐng)域只跟自己的決策有關(guān)，那就是專制型決策。但總會有一些決策影響到其他人，在這種情況下的決策環(huán)節(jié)，只需要跟另外一個決策領(lǐng)域的決策人達成一個共識決策就可以了。

這件事聽起來好像非常簡單，但是這樣的決策模型在企業(yè)的管理場景里，面對不同的情況，會變得非常不一樣。如果我們加上管理的高層、中層、基層，情況就變復雜了。你會發(fā)現(xiàn)在某一個決策領(lǐng)域中，如果遭遇另外一方的不同意見，這時候達成共識決策就顯得很困難。尤其是如果決策發(fā)生在老板和下屬之間的時候。能不能有這樣的溝通環(huán)境和文化，讓基層員工能夠提出反對意見，對于一個企業(yè)到底能不能做到分散決策，顯得至關(guān)重要。

最后是激勵機制。

在經(jīng)典的管理理論下，我們已經(jīng)有了非常有效的激勵工具，它們主要是物質(zhì)層面的，包括升職、關(guān)懷、榮譽等。倘若按照馬斯洛理論來解讀，這樣的激勵機制已經(jīng)走到極限了。

但我們有沒有想過一種更好的激勵模式？這個激勵模式能夠讓管理者從左右搖擺當中解脫出來，這就是我們所說的使命感激勵，要在管理文化中或多或少地植入使命感激勵。

有一個案例曾經(jīng)給了我非常大的啟發(fā)，那就是20世紀60年代美國的阿波羅計劃。阿波羅計劃一共只花了8年時間，從1960年到1969年，就把人送上了月球。8年的時間，如果你依靠一般的激勵、一般的管理模式，是非常難實現(xiàn)的。

后來，很多管理學家都對阿波羅計劃進行了研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在阿波羅計劃的激勵機制當中，出現(xiàn)最頻繁的驅(qū)動力，竟然是不想讓自己的隊友丟掉性命。員工們的表達非常簡單，他們說，我發(fā)現(xiàn)我的隊友都非常優(yōu)秀，所以我也要跟他們一樣優(yōu)秀。

在我們的激勵當中，倘若能找到這兩個點，企業(yè)的內(nèi)驅(qū)力就會非常強盛。因此，培養(yǎng)同情心、培養(yǎng)同理心，讓員工在企業(yè)里面跟同樣一種人共事非常重要。

適應(yīng)技術(shù)變革的管理方法

從剛才講到的這些在技術(shù)快速發(fā)展的過程當中的變化可以看出，我們的管理領(lǐng)域到底發(fā)生了什么樣的變化，到底什么樣的管理方法是適應(yīng)未來快速變化的技術(shù)環(huán)境的管理方法，無非就是要具備以下六個特點：

第一，建立一個合理合法而且可以持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式。這是有效管理的基石。

第二，通過對創(chuàng)新和價值觀的堅持，讓員工接受一個更崇高的目標。

第三，管理者帶頭倡導開放、溝通的企業(yè)文化。

第四，管理者更欣賞行動。

第五，企業(yè)給予員工大量的自由時間，允許彈性工作。

第六，企業(yè)完全沒有傳統(tǒng)的KPI考核。