專家點(diǎn)悟

溝通是一門精深的藝術(shù)，有了真誠(chéng)與愛心，寬容與耐心，架設(shè)在上下級(jí)心靈之間的橋梁就會(huì)暢通無阻。

溝通需要從營(yíng)造和諧的環(huán)境出發(fā)，做到上級(jí)有支持、同級(jí)有配合、下級(jí)不拆臺(tái)；要向上級(jí)定時(shí)匯報(bào)、適時(shí)匯報(bào)、系統(tǒng)匯報(bào)、誠(chéng)實(shí)匯報(bào)；在主持工作時(shí)還應(yīng)召開會(huì)前會(huì)、會(huì)中會(huì)、會(huì)后會(huì)；同級(jí)之間要各安其位、換位思考、人際融通；對(duì)待下屬要做到“信、公、嚴(yán)”，保證溝通沒有障礙，下屬與上級(jí)的交流推心置腹。

圖4-1　職業(yè)化的溝通技巧

人類文明的進(jìn)程與溝通有關(guān)，企業(yè)的和諧同樣也與溝通有關(guān)?？鬃邮谕饺В⑷寮宜枷?；馬可·波羅將中國(guó)文化傳播到歐洲；玄奘到天竺取經(jīng)，引進(jìn)了佛教，這是早期人類傳遞思想和文化的方式。

有了印刷術(shù)之后，大量印制的圖書進(jìn)一步擴(kuò)大傳播速度與影響力。近代電話、廣播、電視、傳真乃至互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)明，讓信息的交流達(dá)到全球化、即時(shí)性的地步。因此，信息傳播的質(zhì)量與速度決定了文明進(jìn)步的程度。

企業(yè)內(nèi)部也是如此，擅長(zhǎng)溝通的組織進(jìn)步速度就比較快，防范問題的能力也比較高，文化的統(tǒng)一性和團(tuán)隊(duì)的和諧性也比較強(qiáng)。

第一，要培養(yǎng)清晰、精準(zhǔn)、有效的溝通表達(dá)能力。

溝通分為書面溝通和口語溝通兩種方式。書面溝通方式包括：營(yíng)運(yùn)計(jì)劃書、備忘錄、工作記錄、調(diào)查報(bào)告、往來公文、廣告文案、電子郵件、產(chǎn)品說明書等；口語溝通方式包括：發(fā)表演說、主持會(huì)議、記者采訪、培訓(xùn)員工、銷售說明、采購(gòu)協(xié)議、商業(yè)談判等。

培養(yǎng)清晰、精準(zhǔn)、有效的溝通表達(dá)能力是每一位職業(yè)經(jīng)理人的必備功夫。表達(dá)技能主要目的在于確認(rèn)、了解接受對(duì)象，包括清晰的邏輯、修辭能力，聲調(diào)、肢體語言以及表情的搭配。

在企業(yè)管理中，經(jīng)理人有50%以上的時(shí)間用于溝通，例如，開會(huì)、談判、指示、評(píng)估。但是，工作中50%以上的障礙同樣都是在溝通中產(chǎn)生的。一個(gè)不能和下屬進(jìn)行溝通的職業(yè)經(jīng)理人是無法帶領(lǐng)好一個(gè)團(tuán)隊(duì)的。

企業(yè)績(jī)效能否得到提升，75%取決于良好的人際溝通?？梢哉f，企業(yè)管理工作尤其需要管理者的有效溝通，無論是計(jì)劃、組織、指揮、決策、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、授權(quán)還是控制，無不要求管理人員具備良好的語言及非語言的溝通技能。

企業(yè)管理的最高境界是和諧，協(xié)調(diào)就能實(shí)現(xiàn)這種和諧美。職業(yè)經(jīng)理人要與董事會(huì)、黨、團(tuán)、工會(huì)等協(xié)調(diào)，要與其他領(lǐng)導(dǎo)成員協(xié)調(diào)，要與下級(jí)協(xié)調(diào)，還要與企業(yè)外部的有關(guān)單位、人員搞好關(guān)系。如果沒有多方面的協(xié)調(diào)，企業(yè)的工作就難以開展下去。

據(jù)美國(guó)一家調(diào)研機(jī)構(gòu)顯示，在他們所調(diào)查的300名企業(yè)成功人士中，有85%的成功人士認(rèn)為，善于溝通、善于推廣自己理念的人，更容易得到外界的幫助。只有15%的人將成功歸功于自己的專業(yè)知識(shí)和技巧。這項(xiàng)調(diào)查表明，越善于溝通的人，工作績(jī)效提升的幾率越大。

圖4-2　需要溝通的領(lǐng)域

松下幸之助曾說過：“企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通。”企業(yè)需要溝通才能存活和發(fā)展，同樣的道理，員工也需要溝通，這樣才能有行動(dòng)力，才能把工作做好。

如果你采取生硬的命令式管理方式，這樣所得到的結(jié)果往往適得其反。而溝通、引導(dǎo)的方式常?？梢皂樌麑?shí)現(xiàn)目標(biāo)，使員工樂于發(fā)揮自己的行動(dòng)力。

施樂公司的總裁，為了使公司獲得美國(guó)質(zhì)量體系最高的麥爾肯質(zhì)量獎(jiǎng)，每個(gè)星期都要舉行一場(chǎng)對(duì)內(nèi)的專題演講，花大量的時(shí)間、精力把企業(yè)的使命、愿景通過他的溝通，讓所有的中高級(jí)主管都能理解并行動(dòng)起來。

第二，充分溝通，化解矛盾，統(tǒng)一行動(dòng)。

本土的招數(shù)可以借鑒，楊元慶先生將自己的成功總結(jié)為溝通四步驟，被稱之為“聯(lián)想溝通四步驟”：一是“找到責(zé)任崗位直接去溝通”，即直接找到解決問題涉及的關(guān)鍵崗位協(xié)調(diào)解決；二是“找該崗位的直接上級(jí)溝通”，即可以要求關(guān)鍵崗位的上級(jí)予以幫助；三是“報(bào)告自己上級(jí)去幫助溝通”，即可以要求自己的上級(jí)去找那個(gè)關(guān)鍵崗位進(jìn)行溝通；四是“找到雙方共同上級(jí)去解決”。

通過充分溝通和統(tǒng)一行動(dòng)就能讓自己了解公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及公司的經(jīng)營(yíng)狀況。在此基礎(chǔ)上，將自我目標(biāo)與公司發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，在以后的工作中有明確的方向感，降低對(duì)工作的抵觸情緒，提高工作的主動(dòng)性，從而提升自己的行動(dòng)力。

百度深知只有企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)、共同發(fā)展，才能走得長(zhǎng)遠(yuǎn)，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

因此，百度在做出任何與員工有關(guān)的決策之前，人力資源管理部門的人都會(huì)深入到業(yè)務(wù)部門中，通過直接溝通的方式，了解員工的真實(shí)想法和需求，在綜合考慮雙方利益基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的制度并予以實(shí)施，讓員工切身感受到公司的關(guān)懷。

百度的溝通方式是開放的、直接的和有效的。員工在完成任務(wù)的過程中，遇到任何問題或有什么新想法，都可以與身邊的同事、部門領(lǐng)導(dǎo)甚至公司總裁進(jìn)行討論和交流。這正是百度著名的“CC（抄送）文化”，即公司的每個(gè)員工都可以將其觀點(diǎn)與他的上司或是組員直接進(jìn)行溝通，員工也可以把自己的觀點(diǎn)發(fā)送到電子信箱中，甚至還可以組織討論會(huì)，參會(huì)人可以包括公司高層以及同部門或不同部門的任何相關(guān)人員。

在日常工作中，領(lǐng)導(dǎo)與員工、員工與員工之間的溝通必不可少。溝通不是形式，需要掌握技巧，只有這樣，才能達(dá)到溝通的目的。

溝通最主要的是向上級(jí)請(qǐng)示、匯報(bào)，這是職業(yè)經(jīng)理人工作中非常重要的一環(huán)。因?yàn)?，我們?nèi)〉昧松霞?jí)的支持，就有了執(zhí)行和開展工作的一把“利劍”。

在《西游記》中，為什么唐僧能做領(lǐng)導(dǎo)？因?yàn)樘粕猩霞?jí)無限支持的資源。當(dāng)唐僧遇到困難時(shí)，觀音菩薩、普賢菩薩、文殊菩薩、如來等都支持他。最大的支持就是觀音菩薩送給他的緊箍咒，用于控制孫悟空。

這些都是上級(jí)給他的支持，所以說能夠獲得上級(jí)支持的職業(yè)經(jīng)理人是聰明的。

愚者錯(cuò)失機(jī)會(huì)，智者善抓機(jī)會(huì)，成功者創(chuàng)造機(jī)會(huì)，機(jī)會(huì)只給準(zhǔn)備好的人。怎樣才能求得上級(jí)的支持呢？

1.要維護(hù)上級(jí)的面子

上級(jí)的面子有時(shí)就是企業(yè)的面子，不論是內(nèi)部運(yùn)作還是外部運(yùn)作，在企業(yè)管理中，對(duì)待上級(jí)的指令必須絕對(duì)服從，對(duì)待上級(jí)的做法必須給予支持。所以，一定要維護(hù)好他的面子，必須從戰(zhàn)略的高度考慮問題，支持領(lǐng)導(dǎo)的正確決策，積極維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威。

2.要維護(hù)好上級(jí)的意圖

聰明的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)時(shí)刻按照上級(jí)的意圖行動(dòng)，必須不折不扣地傳達(dá)上級(jí)的意愿，并且在行動(dòng)的過程中，要貫徹如一，不能按照自己的意愿自作主張。否則，即便你將事情做對(duì)了，他也不買你的賬。

3.要維護(hù)好上級(jí)的威信

這包括兩個(gè)方面：一要維護(hù)好上級(jí)的威嚴(yán)，不能在領(lǐng)導(dǎo)背后指指點(diǎn)點(diǎn)，議論紛紛，這會(huì)讓他的威信掃地；二要維護(hù)好他的信任度，最愚蠢的員工就是背后和同事議論他的領(lǐng)導(dǎo)。

4.正確的請(qǐng)示和匯報(bào)

俗話說“多請(qǐng)示，多匯報(bào)，出的問題黨知道”。其實(shí)不然，我們需要的是正確的匯報(bào)和請(qǐng)示。

匯報(bào)對(duì)于你的工作非常重要，你找領(lǐng)導(dǎo)叫匯報(bào)，領(lǐng)導(dǎo)找你則叫檢查，這兩個(gè)性質(zhì)是不同的。所以，你必須做到正確的匯報(bào)，不要多匯報(bào)，也不要少匯報(bào)。

圖4-3　求得上級(jí)支持的技巧

同樣，工作中需要請(qǐng)示，但不是多請(qǐng)示，也不是少請(qǐng)示，而是要正確的請(qǐng)示。

（1）在這種情況下你不應(yīng)該請(qǐng)示：第一，在你職責(zé)范圍之內(nèi)的不要請(qǐng)示。上級(jí)將任務(wù)交給你，是信任你的表現(xiàn)。如果你為了討好上級(jí)而經(jīng)常請(qǐng)示，這樣反而會(huì)讓上級(jí)反感你，會(huì)認(rèn)為你沒能力，下次不會(huì)將任務(wù)交給你。第二，你已經(jīng)認(rèn)為是對(duì)的事情或已經(jīng)確鑿的事情不要再請(qǐng)示。第三，在你權(quán)力范圍之內(nèi)的事情不要請(qǐng)示。

（2）在這種情況下你應(yīng)該請(qǐng)示：第一，在你職權(quán)范圍之外的事情你必須請(qǐng)示。第二，在你決策有困難的時(shí)候你要請(qǐng)示。什么叫決策困難？就是你不知道如何處理好某件事情的時(shí)候。這時(shí)候的請(qǐng)示有兩個(gè)好處：首先你的上級(jí)會(huì)幫你解決問題；其次如果你辦錯(cuò)了，有人會(huì)幫你分擔(dān)一部分責(zé)任。第三，橫跨其他部門的事情你必須請(qǐng)示，讓你的上級(jí)來協(xié)調(diào)。如果你擅自做主，將很難平衡平級(jí)的人。

怎樣才能做到正確的匯報(bào)呢？

第一，要定時(shí)匯報(bào)。有些工作需定期匯報(bào)，比如，一個(gè)月一匯報(bào)，一周一匯報(bào)。你要分析好匯報(bào)的時(shí)機(jī)，不要等有困難時(shí)再匯報(bào)，更不要憑心情好壞去匯報(bào)。

定時(shí)匯報(bào)很重要，它會(huì)讓上級(jí)覺得你就是風(fēng)箏，他就是線，你是在他的牽引下踏實(shí)工作的。倘若你像封疆大吏，三年沒有匯報(bào)情況，上級(jí)就無法了解公司的發(fā)展?fàn)顩r。這樣，你就無法得到上級(jí)的信任與賞識(shí)。所謂君疑臣則臣必死，治國(guó)、治家、治企業(yè)都是一個(gè)道理。

所以，要做到定時(shí)匯報(bào)，這是一個(gè)聰明的職業(yè)經(jīng)理人的責(zé)任，也是做下屬的責(zé)任。

第二，要適度地匯報(bào)，不要無限度地匯報(bào)。什么是適度？適度就是適量、適時(shí)。我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)當(dāng)中存在以下三種情況：

一是把匯報(bào)當(dāng)作報(bào)告的機(jī)會(huì)。好不容易接近領(lǐng)導(dǎo)，就報(bào)告誰說領(lǐng)導(dǎo)什么壞話，誰和誰搞了一件什么事情。領(lǐng)導(dǎo)聽了很憤怒，也很好奇。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)很關(guān)心別人對(duì)自己的評(píng)價(jià)。包括我們各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，下屬如何評(píng)價(jià)我們，你真的知道嗎？所以，領(lǐng)導(dǎo)都喜歡聽別人打小報(bào)告，但絕對(duì)不喜歡打小報(bào)告的人。所以，聰明的人，不會(huì)把匯報(bào)當(dāng)作打小報(bào)告或整人的機(jī)會(huì)。

二是把匯報(bào)當(dāng)作討好上司的法寶。這件事情本來他能做也來請(qǐng)示，問領(lǐng)導(dǎo)這樣做行不行？你看我做到這種程度下一步該做什么？聰明的你不要使用這種小伎倆。因?yàn)?，久而久之，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)識(shí)破你這一套，這樣做，不但得不到領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，反而讓他生厭。

三是借匯報(bào)邀功請(qǐng)賞。分內(nèi)的事情匯報(bào)是應(yīng)該的，你做不好是不應(yīng)該的。比如，我有一個(gè)朋友在哈爾濱某大型企業(yè)做總經(jīng)理，他跟我講了一個(gè)關(guān)于他的故事。有一天，一個(gè)采購(gòu)部經(jīng)理去找他，說：“劉總，我采購(gòu)了一批豆粕，你猜我省了多少錢？”我朋友說：“你省了多少錢？”“2萬元?！薄芭?，我知道了?！蔽遗笥岩娝恢闭局粍?dòng)，就說：“你干嗎，還不去工作。”“我是想看看你對(duì)我的態(tài)度?！薄拔业膽B(tài)度一句話，這是你應(yīng)該做的?！?/p>

所以，在匯報(bào)工作時(shí)，最忌諱邀功請(qǐng)賞。

第三，要系統(tǒng)地匯報(bào)。匯報(bào)也有一個(gè)套路。匯報(bào)時(shí)，可以說明這段時(shí)間內(nèi)，你做了什么，做得怎么樣。如果你能做到這樣系統(tǒng)地匯報(bào)，那么，即使你的工作不是很完美，上級(jí)也不會(huì)對(duì)你橫加指責(zé)。

第四，要學(xué)會(huì)誠(chéng)實(shí)匯報(bào)。在向上級(jí)匯報(bào)時(shí)，應(yīng)做到誠(chéng)實(shí)，不弄虛作假。因?yàn)檎\(chéng)實(shí)是一種策略，不誠(chéng)實(shí)帶來損失的不僅是你，還有公司。

改革開放之初，山東一家國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)派親屬前往廣州發(fā)送水泥。結(jié)果這個(gè)親屬因不熟悉業(yè)務(wù)，被人欺騙，還謊稱水泥被暴雨淋濕，給公司造成300多萬元的經(jīng)濟(jì)損失。

誠(chéng)實(shí)更是一種智慧，因?yàn)樵谄髽I(yè)當(dāng)中基本上是沒有秘密的。

比如，我指導(dǎo)的一家公司今天發(fā)生的事情，明天早上老板馬上知道。久而久之，我感到非常驚奇，我問一個(gè)副總：“劉總為什么大事小情尤其是工作之外的事情他都知道呢？”他笑著說：“謝老師你不知道，他在公司最少有三四十名眼線做臥底?！?/p>

誠(chéng)實(shí)也是一種機(jī)會(huì)，站得越高，看得越遠(yuǎn)。作為企業(yè)的上層領(lǐng)導(dǎo)可以俯瞰企業(yè)的方方面面。所以，誠(chéng)實(shí)有時(shí)也會(huì)給你帶來成功的機(jī)會(huì)。因?yàn)檎\(chéng)實(shí)的人也必定是一個(gè)可靠的人，很容易被上級(jí)重視。而那些油頭粉面、油嘴滑舌的人反而會(huì)與成功背道而馳。

跨國(guó)公司為何講伙伴戰(zhàn)略，就是為了資源共享、互惠互利。企業(yè)中同級(jí)更需要伙伴。眾人拾柴火焰高，要做好工作，還必須得到你同級(jí)的配合。

1.學(xué)會(huì)各安其位

職場(chǎng)中，最忌諱跨越職能，急于表現(xiàn)，搶占別人的功勞。

職業(yè)足球隊(duì)和業(yè)余球隊(duì)最大的區(qū)別在哪里？業(yè)余球隊(duì)共有22個(gè)球員，其中20個(gè)球員追球。與業(yè)余球隊(duì)相比，職業(yè)球隊(duì)更具規(guī)范性，后衛(wèi)、前鋒、中鋒，每個(gè)職位各有分工。如果沒有分工，就沒有秩序；沒有秩序，就容易造成混亂。踢球如此，企業(yè)管理也是如此。

各安其位有三點(diǎn)：第一，不越權(quán)辦事；第二，不越位干涉；第三，不越級(jí)指揮。作為企業(yè)主管，你要清楚下面還有中層主管和基層員工，你直接指揮就是越位。

2.學(xué)會(huì)換位思考

換位思考是消除隔閡、轉(zhuǎn)化矛盾的溶解劑。學(xué)會(huì)換位思考是一種修煉，更是一種境界。要達(dá)到這種修煉和境界，需要學(xué)會(huì)站在別人的立場(chǎng)從以下三方面去思考：一是將心比心。我們經(jīng)常談到人性，什么是人性？將心比心就是人性。二是理解對(duì)方的難處，設(shè)身處地地想想對(duì)方的環(huán)境、處境、利益以及他這樣做的原因。三是調(diào)換立場(chǎng)，站在對(duì)方的立場(chǎng)上，設(shè)想你是對(duì)方，你會(huì)怎樣做。

在企業(yè)管理中，換位思考是一種先進(jìn)的管理理念和增進(jìn)團(tuán)結(jié)的階梯。對(duì)于企業(yè)來說，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間需要換位思考。作為領(lǐng)導(dǎo)，在做決策之前如果能夠多為員工利益著想就能起到積極的作用。作為員工，也應(yīng)站在領(lǐng)導(dǎo)的角度，考慮企業(yè)的利益，這樣就能相互理解。

同事間多一些換位思考，崗位上就可以架起相互理解的橋梁，就可消除“不和諧的音符”，使團(tuán)隊(duì)更具有凝聚力。

可見，換位思考不僅可以縮短領(lǐng)導(dǎo)與員工、員工與員工之間的距離，還可以拉近彼此的感情，達(dá)到相互理解的目的，形成一個(gè)共同的愿景。

圖4-4　搞好同級(jí)配合

3.學(xué)會(huì)人際融通

職場(chǎng)中的人際融通從來沒有像今天這樣成為現(xiàn)代職業(yè)人士成功的必然條件。

現(xiàn)在，很多職場(chǎng)人士都抽出空余時(shí)間爭(zhēng)分奪秒地學(xué)習(xí)人際關(guān)系的理論，為什么？因?yàn)榇蠹野l(fā)現(xiàn)，人際關(guān)系是管理中非常重要的內(nèi)容。

我們常說，企業(yè)管理的難度系數(shù)不僅僅在于銷售額。比如，企業(yè)一年20億元的銷售額可能由兩個(gè)人完成，你說這需要花大力氣去管理嗎？不需要。企業(yè)管理的難度系數(shù)與公司的人數(shù)成正比，人數(shù)越多，管理越困難。為什么呢？因?yàn)槿耸菢O其復(fù)雜的動(dòng)物，難以揣摩其真實(shí)的心理。

搞好人際融通，就要把人際關(guān)系納入到企業(yè)管理的范疇。如果一個(gè)企業(yè)中人際關(guān)系特別好，企業(yè)的效率卻反而低下；如果一個(gè)企業(yè)的人際關(guān)系很糟糕，企業(yè)效率也同樣低下，這是為什么呢？

在企業(yè)人際關(guān)系走中間路線，不能太好，也不能太壞。公司上下相處得像兄弟，而兄弟之間要講義氣，能講管理嗎？不能！如果大家相處不融洽，許多工作則無法進(jìn)行。所以，中間路線最適合我們中國(guó)人，老祖宗講中庸之道，最好的辦法是“三不原則做底線”：

一是上級(jí)不發(fā)無名之火；

二是同級(jí)不去隔岸觀火；

三是下級(jí)不讓領(lǐng)導(dǎo)發(fā)火。

要做好工作，首先就要傾聽下級(jí)的心聲。

中國(guó)臺(tái)灣的宏碁電腦為迎接競(jìng)爭(zhēng)，便在組織中強(qiáng)力建立了這種不留一手的文化。評(píng)定職業(yè)經(jīng)理人的能力，不單單是看他個(gè)人的工作成效，還要看他是否會(huì)培養(yǎng)和提高部屬的能力。

培育部屬的能力模型包括評(píng)鑒培訓(xùn)需求、制定培訓(xùn)目標(biāo)、編寫培訓(xùn)教材、選用教學(xué)方法、應(yīng)用教學(xué)工具以及評(píng)鑒培訓(xùn)成果的能力。工具上則有調(diào)查法、目標(biāo)樹、心理圖像法、教學(xué)技法、教學(xué)器材、破冰技巧等。

總結(jié)企業(yè)組織流程運(yùn)行不暢的原因，其中很重要的一點(diǎn)就是企業(yè)的各級(jí)主管經(jīng)理與下屬關(guān)系緊張，耽誤了決策的執(zhí)行。

因此，作為職業(yè)經(jīng)理人必須處理好與下屬的關(guān)系，為此要掌握三個(gè)尺度：

第一個(gè)尺度叫“信”。

一要有誠(chéng)信。輕言必寡信，所以少說為妙，少承諾為佳。一旦給對(duì)方承諾，就應(yīng)予以兌現(xiàn)。

二要有威信。什么叫作威信呢？威信是指領(lǐng)導(dǎo)者在下屬心目中的威望和信譽(yù)，是使下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者信任和服從的一種精神感召力。

威信可以概括為三句話：對(duì)外有好名聲；對(duì)內(nèi)講究親和力；關(guān)鍵時(shí)刻露一手。

戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，秦國(guó)商鞅在國(guó)王的支持下準(zhǔn)備變法革新，為了獲得平民百姓的支持，商鞅在首都南門豎立一根三丈長(zhǎng)的木桿，貼出告示：“將木桿移置北門者，給予黃金三百兩?！崩习傩詹恢渲芯売傻准?xì)，沒有人敢去，一天后，商鞅增加賞額至一千兩黃金。這時(shí)，一個(gè)膽大的人決心去搬這根木頭。他費(fèi)了半天工夫，累得滿頭大汗，終于將木桿移到了北門。商鞅當(dāng)即指示，給他一千兩黃金。這個(gè)消息很快傳遍了秦國(guó)城鄉(xiāng)，老百姓都認(rèn)為商鞅言而有信，說出來的話必定能夠?qū)嵭?。這樣，商鞅即將推出的改革就有了良好的社會(huì)輿論基礎(chǔ)。

在實(shí)際工作中，有的領(lǐng)導(dǎo)言而無信，對(duì)下屬、同事許下的承諾不予兌現(xiàn)，試問，這樣的領(lǐng)導(dǎo)談何威信？“急與之期而觀其信”，守信的人自然會(huì)得到大多數(shù)人的擁戴，反之，就會(huì)受到詆毀和抨擊。

第二個(gè)尺度叫“公”。

一要公平，一視同仁，不偏袒任何一方；二要公正；三要公心，做事要出自一顆誠(chéng)心，大家就會(huì)信服你。

圖4-5　傾聽下級(jí)心聲要掌握的三個(gè)尺度

我在蓬萊指導(dǎo)的一個(gè)企業(yè)開展競(jìng)聘上崗，其中有一個(gè)女員工在企業(yè)是一個(gè)財(cái)務(wù)部經(jīng)理。她人緣不好，幾乎將公司里的人都得罪遍了。在開展競(jìng)聘上崗時(shí)，她說：“謝老師，我不競(jìng)聘上崗了，肯定選不上。”我說：“你是這個(gè)公司的財(cái)務(wù)主力，相信大家會(huì)給你公正的一票?！苯Y(jié)果怎么樣？在競(jìng)聘上崗時(shí)，她得了最高分。為什么？她雖然把公司所有的人都得罪了，但是得到認(rèn)可是因?yàn)樗鲎砸活w公心。

第三個(gè)尺度叫“嚴(yán)”。

一要嚴(yán)格，就是對(duì)待工作要認(rèn)真，對(duì)待下屬要嚴(yán)格。二要嚴(yán)謹(jǐn)，指的是待人接物要嚴(yán)謹(jǐn)。三要嚴(yán)密，就是在工作的計(jì)劃中，思維要嚴(yán)密。

只有做好“信、公、嚴(yán)”這三點(diǎn)，你和下級(jí)的溝通就沒有障礙，這樣才能受到下級(jí)的尊重與擁護(hù)。

你真的肯于傾聽下屬的心聲嗎？是不是也習(xí)慣性地用自己的權(quán)威打斷手下的發(fā)言？

我們經(jīng)常犯這樣的錯(cuò)誤：在下屬還沒有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經(jīng)驗(yàn)大加評(píng)論和指揮。打斷下屬的發(fā)言，這一方面容易做出片面的決策；另一方面使員工產(chǎn)生不被尊重的錯(cuò)覺，容易產(chǎn)生挫敗感。久而久之，下屬將對(duì)你失去信任。所以，只有與下屬保持良好的溝通，你才能將工作做得“如魚得水”。

在柯達(dá)公司，每一個(gè)新員工都有一本關(guān)于職工建議制度及其獎(jiǎng)勵(lì)辦法的小冊(cè)子，這本小冊(cè)子能很快使職工熟悉建議制度的內(nèi)容。每周的職工周報(bào)開辟有專欄對(duì)建議被采納的情況進(jìn)行報(bào)道。該公司根據(jù)長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)，制訂了一套標(biāo)準(zhǔn)，用以確定所采納建議的價(jià)值及建議人應(yīng)得到的獎(jiǎng)金數(shù)額。發(fā)獎(jiǎng)金的辦法是由負(fù)責(zé)建議工作的秘書將獎(jiǎng)金支票分發(fā)給各單位主管，單位主管要把獎(jiǎng)金支票授給得獎(jiǎng)人。

柯達(dá)的建議制度現(xiàn)在已經(jīng)被美國(guó)和其他一些國(guó)家的企業(yè)廣為采用，同時(shí)也成為企業(yè)管理學(xué)和組織行為學(xué)研究的對(duì)象。

在國(guó)內(nèi)外的不少企業(yè)中，強(qiáng)化職工參與提供合理化建議大多只是流于形式，得不到真正的貫徹與實(shí)施。

所以，企業(yè)要想發(fā)揮每一個(gè)員工的特長(zhǎng)與潛力，實(shí)現(xiàn)管理中的民主化，應(yīng)該像柯達(dá)一樣，將好的制度建議真正落到實(shí)處。這樣，不僅能減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的失誤，而且還能調(diào)動(dòng)職工的積極性。

良好的會(huì)議管理和溝通技巧，是上下級(jí)溝通的一條主要渠道，可以幫助你走出管理困境。

有時(shí)，大家常抱怨中國(guó)企業(yè)的會(huì)議太多，這絕對(duì)是對(duì)中國(guó)企業(yè)的一種誤解。

據(jù)美國(guó)和中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)的一家調(diào)查機(jī)構(gòu)的調(diào)查顯示，中國(guó)企業(yè)的會(huì)議只占美國(guó)企業(yè)會(huì)議的1/2，占日本企業(yè)會(huì)議的1/3。但是大家為什么很抵觸和反感會(huì)議呢？因?yàn)楦杏X沒用，總是議而不決，決而不行。所以，對(duì)會(huì)議有兩個(gè)批評(píng)：第一個(gè)叫“大尾巴會(huì)”，綿延無期。第二個(gè)叫“一人談”。我在寧波指導(dǎo)的一家公司的領(lǐng)導(dǎo)就喜歡開“大尾巴會(huì)”，從下午4點(diǎn)一直開到深夜10點(diǎn)，滔滔不絕。而其他開會(huì)成員則吃面包、聊天、打毛衣以及睡覺，各行其是。

為避免以上情況發(fā)生，作為職業(yè)經(jīng)理人，首先要學(xué)會(huì)開會(huì)。因?yàn)?，?huì)議是一個(gè)可以集中解決、討論問題，集中發(fā)布命令、統(tǒng)一思想的手段，是組織中互相溝通信息、交換意見以及形成決策的重要活動(dòng)。

會(huì)議的類型不同，其目的、對(duì)象也不同，場(chǎng)地布置方式和主持方式也有不同。比如，有溝通意見、交流信息的討論型會(huì)議，有傳達(dá)信息、發(fā)布信息的傳達(dá)型會(huì)議，有產(chǎn)生共識(shí)以及激勵(lì)為主的共識(shí)型會(huì)議。

圖4-6　會(huì)議

那么，如何分辨會(huì)議的類型、做好會(huì)前的準(zhǔn)備工作？怎樣處理會(huì)議的其他相關(guān)事項(xiàng)？

（1）掌握會(huì)議的三種類型：

①紅旗型。由領(lǐng)導(dǎo)主持，大家參與，一般用于命令和決議表達(dá)的會(huì)議。

②鼓手型。企業(yè)要統(tǒng)一步調(diào)、統(tǒng)一思想，大家對(duì)某個(gè)問題分歧很大，必須要統(tǒng)一到高層的思想當(dāng)中來。一般用于針對(duì)統(tǒng)一思想和統(tǒng)一步調(diào)的會(huì)議。

③百花型。會(huì)議成員暢所欲言、各抒己見。一般用于討論和解決問題的會(huì)議。

（2）學(xué)會(huì)開會(huì)的三個(gè)步驟：

即會(huì)前有計(jì)劃，會(huì)中有控制，會(huì)后進(jìn)行追蹤、落實(shí)。我們又把它叫做會(huì)前會(huì)、會(huì)中會(huì)、會(huì)后會(huì)。

首先，會(huì)前要明確我們的目的、議題及日程是什么。其次，會(huì)中要學(xué)會(huì)掌握會(huì)議時(shí)間，做好會(huì)議筆記。最后，會(huì)議結(jié)束后，對(duì)在會(huì)議中解決的問題要積極落實(shí)。計(jì)劃是否周密，會(huì)中的控制是否得當(dāng)，該誰發(fā)言，該誰討論，該討論什么，怎樣進(jìn)行控制，最后如何追蹤都決定了會(huì)議的成功與否。

為了節(jié)省會(huì)議時(shí)間，應(yīng)采取的措施和有效辦法是：

（1）會(huì)前做好準(zhǔn)備，不開無目的、無意義或議題不明確的“糊涂會(huì)”。

（2）聯(lián)系實(shí)際，解決問題，不開傳聲筒式的“本本會(huì)”。

（3）權(quán)衡輕重緩急，抓住重點(diǎn)，不開“扯皮會(huì)”。

（4）發(fā)揮民主，集思廣益，不開家長(zhǎng)式的“包辦會(huì)”。

（5）講究實(shí)效，不開一“報(bào)告”、二“補(bǔ)充”、三“強(qiáng)調(diào)”、四“表態(tài)”、五“總結(jié)”式的“八股會(huì)”。

（6）不開七時(shí)開會(huì)、八時(shí)到、九時(shí)領(lǐng)導(dǎo)做報(bào)告的“遲到會(huì)”。

（7）不開與議題無關(guān)人員的“陪坐會(huì)”。

（8）不開名為開會(huì)、實(shí)為游山玩水的“旅游會(huì)”。

總之，我們要精簡(jiǎn)會(huì)議時(shí)間，提高會(huì)議效率，盡量做到有準(zhǔn)備地開，無重復(fù)地開，有目的地開。

▲他山之石

英特爾的溝通體系

英特爾公司非常重視內(nèi)部溝通體系的建設(shè)。在公司總部，專門設(shè)有一個(gè)“全球員工溝通部”，促進(jìn)溝通體系與團(tuán)隊(duì)發(fā)展。

溝通渠道

英特爾公司在內(nèi)部推崇并采取開放式的溝通模式，公司內(nèi)部的溝通是雙向的，既有自上而下的溝通，也有自下而上的溝通。

網(wǎng)上直播，網(wǎng)上聊天

英特爾公司為電腦制造了“奔騰的心”，推動(dòng)世界進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)信息時(shí)代，自身也成為網(wǎng)絡(luò)科技的受惠者。公司的高層管理人員經(jīng)常通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，向全球員工介紹公司最新的業(yè)務(wù)發(fā)展以及某個(gè)專業(yè)問題的情況。

公司的管理層還通過網(wǎng)上聊天和員工進(jìn)行互動(dòng)的溝通，現(xiàn)場(chǎng)回答員工提出的各種問題。

季度業(yè)務(wù)報(bào)告會(huì)

季度業(yè)務(wù)報(bào)告會(huì)是英特爾公司進(jìn)行員工溝通的重要方式，這是一種一對(duì)多或多對(duì)多的溝通，是一種面對(duì)面的溝通。

在季度業(yè)務(wù)報(bào)告會(huì)上，不單是公司向員工通報(bào)公司最新的業(yè)務(wù)發(fā)展情況，還現(xiàn)場(chǎng)對(duì)員工所提出的問題進(jìn)行解答。

員工問答

在英特爾季度業(yè)務(wù)報(bào)告會(huì)之前，為了了解員工所關(guān)注的問題與所顧慮的事情，各部門內(nèi)部采用員工問答的方法，預(yù)先了解員工的心聲。這也成為英特爾公司內(nèi)部一種有效的溝通渠道。

員工簡(jiǎn)報(bào)

在英特爾公司每個(gè)星期都會(huì)定期出版一期員工快報(bào)，讓員工自由取閱，把公司及工廠里發(fā)生的最新和最重要事情、消息通過簡(jiǎn)報(bào)的形式告知員工。

一對(duì)一面談

一對(duì)一的面談是自下而上的溝通中比較常用的重要方式，通常通過員工會(huì)議的形式進(jìn)行。主要包括：由員工制訂會(huì)議的議程、員工對(duì)自己職業(yè)發(fā)展的看法、對(duì)經(jīng)理人員作相關(guān)評(píng)價(jià)等。

定期的部門會(huì)議

英特爾公司中各業(yè)務(wù)與職能部門定期召開會(huì)議。經(jīng)理人會(huì)定期和所有的下屬進(jìn)行及時(shí)溝通，聽取員工的建議與想法，傳達(dá)公司的政策與各項(xiàng)業(yè)務(wù)決策。

全球員工關(guān)系調(diào)查

在英特爾企業(yè)每年都進(jìn)行一年一度的全球員工關(guān)系調(diào)查。英特爾公司總部會(huì)派人到全球各個(gè)國(guó)家與地區(qū)的分公司，對(duì)員工關(guān)系與溝通情況進(jìn)行調(diào)查。

門戶開放式的溝通

同許多全球著名的500強(qiáng)公司一樣，英特爾采取門戶開放式的溝通。有時(shí)，員工的顧慮與意見不愿直接與其上司面談。公司的人力資源部為此專門設(shè)有一名員工關(guān)系顧問負(fù)責(zé)與員工進(jìn)行面談。

員工關(guān)系顧問對(duì)所了解的信息進(jìn)行獨(dú)立的調(diào)查，然后將所調(diào)查的結(jié)果送交給公司有關(guān)部門。

無論是自上而下的溝通，還是自下而上的溝通，英特爾公司都希望能夠構(gòu)建起一個(gè)完整的員工溝通的環(huán)，通過這些管道，公司可以獲得員工的反饋及建議，并采取相應(yīng)的措施，給員工滿意的答復(fù)。