建立客戶忠誠(chéng)度：來自被信任者的經(jīng)驗(yàn)

除非客戶信任品牌及其產(chǎn)品，否則建立和保持客戶忠誠(chéng)度是不可能實(shí)現(xiàn)的。下面有一些建立客戶信任和忠誠(chéng)度的具體案例。有一個(gè)案例中，企業(yè)剛從信任的大崩潰中恢復(fù)過來，信任的缺失不僅使它失去幾乎所有的生意，而且損壞到整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)。

服務(wù)于大眾的酒店：里茨—卡爾頓酒店（Ritz-Carlton）

通過利用信息技術(shù)和對(duì)其所有員工的培訓(xùn)，里茨—卡爾頓連鎖酒店發(fā)展成為最成功的豪華酒店之一，為客戶提供非常人性化的服務(wù)。里茨—卡爾頓酒店的戰(zhàn)略非常簡(jiǎn)單，絕沒有什么特殊之處，就是：通過提供可靠的（或者被人信任的）和有特色的服務(wù)，以及富有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，使它與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相區(qū)別。

被里茨—卡爾頓酒店采用的方法[使得酒店因其服務(wù)質(zhì)量而贏得了享有聲望的“鮑德里奇獎(jiǎng)”（Baldridge Award）]得以成功就在于其強(qiáng)調(diào)幾大主要原則，所有這些原則形成了有效領(lǐng)導(dǎo)力、成功的管理和執(zhí)行技能綜合的基礎(chǔ)。首先形成了一種高效的、人性化的服務(wù)愿景，然后是員工都愿意奉獻(xiàn)個(gè)人才智，提供高質(zhì)量的服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)這一愿景。IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了商務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，組織的文化變得非常強(qiáng)調(diào)捕捉和傳遞有關(guān)每一位客戶的有用信息，并能重復(fù)使用獲得的有關(guān)內(nèi)部流程和客戶需求方面的信息和知識(shí)。這些都說明了聆聽市場(chǎng)的必要性，快速專注于人、信息和流程并提供高度個(gè)性化的和體貼的服務(wù)的需要。

企業(yè)當(dāng)前的挑戰(zhàn)是要無差錯(cuò)地運(yùn)作整個(gè)酒店，還要通過精細(xì)化的市場(chǎng)戰(zhàn)略留住它的所有客戶。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，里茨—卡爾頓酒店花費(fèi)了數(shù)年時(shí)間積累更多關(guān)于其運(yùn)作流程的全面知識(shí)，積極將技術(shù)與個(gè)人的技能和創(chuàng)新力相結(jié)合。在實(shí)際運(yùn)作時(shí)，它做到了記錄下每個(gè)客戶的喜好，使用各種類型的信息系統(tǒng)收集、存儲(chǔ)信息，以及必要時(shí)的信息傳遞。例如，在每家連鎖酒店，員工會(huì)觀察顧客，記錄下他們的喜好，并將這類信息存儲(chǔ)在全公司范圍內(nèi)的信息網(wǎng)絡(luò)中。這能保證其他員工對(duì)信息的使用，從而提供最為人性化的服務(wù)，鞏固了與其客戶的關(guān)系而不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走客戶。當(dāng)客戶登記入住時(shí)，他們能獲得自己喜歡的房間和位置，在他們逗留在里茨—卡爾頓酒店的整個(gè)期間，管理人員會(huì)仔細(xì)觀察每一個(gè)客戶的所有細(xì)節(jié)，從而酒店提供的服務(wù)真正具有人性化，包括提供特別的枕頭、客戶喜歡的飲料、喜歡看的報(bào)紙，等等。

里茨—卡爾頓酒店的方法是批量定制（Mass Customization）影響力的一個(gè)極好例子：要能快速、有效和保證利潤(rùn)地提供滿足每個(gè)客戶的各種產(chǎn)品和服務(wù)。

宜家家居（IKEA）架設(shè)起了它的全球方法

宜家家居從20世紀(jì)40年代在瑞典建立以來，它已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)銷售獨(dú)具瑞典特色產(chǎn)品的全球性組織。宜家家居認(rèn)為自己能在不同國(guó)家的民族文化（之間的差異就像俄國(guó)與科威特、加拿大和馬來西亞的差異一樣大）生存并已成為其中的一部分。具體國(guó)家的銷售網(wǎng)具有各自的特性，但是，組織強(qiáng)調(diào)宜家家居的標(biāo)識(shí)無一例外地使用藍(lán)色和黃色，就像瑞典國(guó)旗上使用的顏色一樣。產(chǎn)品既有瑞典所特有的，也顯示其所在市場(chǎng)的特點(diǎn)；產(chǎn)品既有通用性，也有獨(dú)特性。

宜家家居在其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)獲得成功后，在20世紀(jì)70年代和80年代快速擴(kuò)張到歐洲。它們以同樣的方式銷售同樣的產(chǎn)品，還打破了零售業(yè)的一些傳統(tǒng)規(guī)則，其中的一些規(guī)則現(xiàn)在已經(jīng)在全球范圍內(nèi)被打破；許多企業(yè)不再告訴消費(fèi)者“我們扁平封裝我們的產(chǎn)品是為了運(yùn)輸和存儲(chǔ)產(chǎn)品時(shí)更容易和便宜”等想法，因?yàn)檫@樣說似乎忽視了“客戶第一”的規(guī)則。

當(dāng)宜家家居于20世紀(jì)80年代向北美市場(chǎng)擴(kuò)張時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)在全球市場(chǎng)上銷售普遍的產(chǎn)品并沒有單一的模式。與他們?cè)跉W洲的經(jīng)歷相反，他們?cè)诒泵篱_張的新店并沒能快速贏利。宜家家居從困難中認(rèn)識(shí)到，全球市場(chǎng)的出現(xiàn)和對(duì)各國(guó)文化中的觀念的接受并不是實(shí)施普遍解決方案時(shí)的全部法寶。

在北美，宜家家居意識(shí)到，它必須將其傳統(tǒng)的瑞典設(shè)計(jì)和低價(jià)供貨與消費(fèi)者需求和愿望方面的具體反應(yīng)相結(jié)合。例如，它在美國(guó)市場(chǎng)上改變了其家具的結(jié)構(gòu)，使櫥柜的抽屜更深，以滿足消費(fèi)者容納更多針織品的需求。另外，為了更好地符合消費(fèi)者的喜好，還銷售雙人大床，測(cè)量大小的是英寸，而不是厘米。到1997年，宜家家居在美國(guó)市場(chǎng)上銷售的近一半產(chǎn)品來源于當(dāng)?shù)兀忆N售的總產(chǎn)品中近1/3是專門為美國(guó)設(shè)計(jì)的。同樣，在近幾年打開俄羅斯市場(chǎng)時(shí)，它在面對(duì)俄羅斯的網(wǎng)絡(luò)上展示的產(chǎn)品與那些在歐洲其他國(guó)家展示的產(chǎn)品有著很大的差別。

宜家家居獲得的第一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)是企業(yè)在不同文化下擴(kuò)張不能依靠通用的解決方案。盡管我們可能變得更加國(guó)際化和折衷化，但我們?nèi)匀槐Ａ糇约旱奶厣蛯Ｗ⒂谧约旱钠肺丁?/p>

宜家家居在將產(chǎn)品和服務(wù)的通用性和獨(dú)特性相結(jié)合方面并不是獨(dú)一無二的。例如，在將Focus車型開發(fā)成國(guó)際性的汽車車型時(shí)，福特汽車公司也遭受了其早先試圖將Escort車型作為通用產(chǎn)品的失敗。這款車型也許是差不多的，但在細(xì)節(jié)上（比如，鑲邊裝飾以及懸架彈簧和其他裝置構(gòu)成和系統(tǒng)）進(jìn)行了改良，以滿足各個(gè)市場(chǎng)上的不同需求和不同環(huán)境條件基礎(chǔ)上的適用要求。類似的，MTV已經(jīng)從一種提供24小時(shí)電視音樂的通用性事物變成為一種在各個(gè)市場(chǎng)表現(xiàn)各自差異的東西。在歐洲，現(xiàn)在它能提供不同的語言電臺(tái)，這不僅使得MTV能滿足各地的需求，而且使其進(jìn)入當(dāng)?shù)氐膹V告市場(chǎng)，產(chǎn)生了地方上的額外收入。

品牌常常被它們的管理者挑剔，甚至更令人悲傷的是，被濫用。這掩蓋了一個(gè)事實(shí)，即一個(gè)品牌的價(jià)值就是消費(fèi)者獲得的認(rèn)識(shí)?，F(xiàn)在，的確值得重新回憶前面提到的英國(guó)的一項(xiàng)調(diào)查，其結(jié)果是現(xiàn)實(shí)中許多消費(fèi)者愿意多花30%的費(fèi)用購買被信任的品牌推出的新產(chǎn)品，也不會(huì)用少30%的錢買沒有品牌的產(chǎn)品。

隨著商業(yè)的全球化和文化的明顯融合，索尼、麥當(dāng)勞、宜家家居和美國(guó)有線新聞網(wǎng)絡(luò)等全球性品牌的出現(xiàn)，成功的戰(zhàn)略促使靈活性和差異性的增加，這樣才能創(chuàng)建信任和理解發(fā)展、繁榮的環(huán)境。成功的全球性企業(yè)有共同的競(jìng)爭(zhēng)策略和品牌，但在具體的環(huán)境里也使用獨(dú)特的解決方案。因此，它們能結(jié)合各地很大程度上因文化差異形成的需要和需求。為了成功地實(shí)施這些方案，組織需要成為具體社團(tuán)里的成員，了解各地消費(fèi)者的品味和期望。最基本的，這樣至少能防止試圖在伊斯蘭國(guó)家銷售“漢堡包”的錯(cuò)誤。更深入講，在相互理解和尊重的基礎(chǔ)上，有利于形成建設(shè)性的關(guān)系。管理者向海外消費(fèi)者銷售產(chǎn)品時(shí)要回答的問題包括：

●我該怎樣理解其他人持有的價(jià)值觀？

●我自己的價(jià)值觀應(yīng)該如何表現(xiàn)？

●我們?cè)撊绾畏窒砉餐膬r(jià)值觀？

聯(lián)邦快遞公司（FedEx）（不是Fed_-up，即受夠了）及其開放性的價(jià)值觀

聯(lián)邦快遞或者FedEx公司總部位于田納西州的孟菲斯，是一個(gè)在全球范圍內(nèi)提供各種貨物遞送服務(wù)和供應(yīng)鏈解決方案的集團(tuán)公司。這家公司實(shí)現(xiàn)了包裹和信息遞送的完全革新，到現(xiàn)在，每天有200000名聯(lián)邦快遞的員工和合同工在處理上百萬的貨運(yùn)。

聯(lián)邦快遞公司的價(jià)值觀是為客戶提供盡可能多的貨運(yùn)途徑，使自有資源盡可能適應(yīng)市場(chǎng)和客戶的需求，必要的時(shí)候還要轉(zhuǎn)化資源?，F(xiàn)任總裁和創(chuàng)立者弗雷德里克·W.史密斯（Frederick W.Smith）總結(jié)了另外兩點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)：消費(fèi)者要相信他們的包裹一定能及時(shí)到達(dá)，以及他們非?？粗刎浳锇l(fā)送過程中的信息。當(dāng)消費(fèi)者與聯(lián)邦快遞公司進(jìn)行合作時(shí)，他們相信這家公司一定會(huì)按期交付。為了實(shí)現(xiàn)這一挑戰(zhàn)，聯(lián)邦快遞公司培育了一種深入的、以人為導(dǎo)向的文化，強(qiáng)調(diào)每個(gè)員工的業(yè)績(jī)事關(guān)企業(yè)全局。由于持續(xù)關(guān)注聘用和留住高級(jí)人才，聯(lián)邦快遞公司累進(jìn)的政策和待遇，以及激勵(lì)人心的工作環(huán)境都為人們廣為接受。聯(lián)邦快遞公司熱情為客戶服務(wù)的態(tài)度和開放性帶來了卓越的成績(jī)，見表7.1。

表7.1　聯(lián)邦快遞公司服務(wù)帶來的巨大增長(zhǎng)

資料來源：經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫（Economist Intelligence Unit，EIU）。

強(qiáng)生公司（Johnson & Johnson）：放棄短期利益以保持消費(fèi)者信心

這是一個(gè)極具戲劇色彩、而且幸好很少發(fā)生的企業(yè)案例，由于一些消費(fèi)者使用此公司的產(chǎn)品之一后喪生，它差點(diǎn)失掉了消費(fèi)者對(duì)它的所有信心。這一案例發(fā)生在20世紀(jì)80年代早期，這種產(chǎn)品現(xiàn)在是美國(guó)止痛藥市場(chǎng)上最主要的用品之一。

1982年，強(qiáng)生公司旗下的子公司麥克尼爾健康消費(fèi)品公司（McNeil Consumer Products）面臨一場(chǎng)危機(jī)，有七名家住芝加哥曼哈頓西區(qū)的人突然死亡，而他們每人在死亡前都剛服用了加有氰化物的超強(qiáng)度泰勒諾膠囊（Extra-Strength Tylenol Capsules）。

這種有問題的膠囊被發(fā)現(xiàn)每粒中含有65毫克的氰化物，而足以使一個(gè)人死亡的氰化物數(shù)量是5～7微克，這就是說，調(diào)制這種藥的人使用了超過正常需要量10000倍的毒性物。針對(duì)這一中毒事件，西北社區(qū)醫(yī)院的院長(zhǎng)托馬斯·金（Thomas Kim）博士說：“受害者根本沒有生還的機(jī)會(huì)，他們?cè)诜幍膸追昼妰?nèi)就會(huì)死亡?！?/p>

強(qiáng)生公司面臨一個(gè)重大挑戰(zhàn)，它不僅要挽救這種產(chǎn)品，還要挽救整個(gè)公司的誠(chéng)信。

國(guó)家立即公布泰勒諾的危險(xiǎn)警告，相關(guān)產(chǎn)品也受到了警告。警察敦促芝加哥州方面利用各種擴(kuò)音設(shè)施宣布這一警告，同時(shí)，三個(gè)國(guó)家電視網(wǎng)在它們的晚間新聞廣播時(shí)都報(bào)告了因服用這種有害的藥品導(dǎo)致死亡的事件。一天后，食品和藥品管理局建議消費(fèi)者在“芝加哥系列中毒身亡事件未被澄清前”不要使用泰勒諾膠囊。

麥克尼爾健康消費(fèi)品公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)，并非所有的工廠都錯(cuò)誤地添加了超量的氰化物，盡管這些工廠可以獲得這些毒性物質(zhì)。強(qiáng)生公司的一位發(fā)言人告訴媒體，公司實(shí)行了嚴(yán)格的質(zhì)量控制，并向媒體展示了這種有毒藥物并非是由其工廠生產(chǎn)的。因?yàn)檫@種添加了氰化物的泰勒諾只在運(yùn)輸船上（來自強(qiáng)生公司的工廠）和芝加哥地區(qū)發(fā)現(xiàn)，所以權(quán)威機(jī)構(gòu)得出，當(dāng)泰勒諾到達(dá)伊利諾斯州時(shí)，這種中毒事件就應(yīng)該發(fā)生了。

這種有問題的膠囊來自四個(gè)不同的制造點(diǎn)。有證據(jù)表明，在過去的數(shù)周或者數(shù)月，這些藥物就是來自這些地方的倉庫。在一瓶這樣的藥物中，有的有5?；蛘吒俸杌锏哪z囊，可能有那么一瓶?jī)?nèi)就有10粒，它們被隨機(jī)地調(diào)制，然后進(jìn)入芝加哥地區(qū)五種不同商店的貨架上進(jìn)行銷售?？瓷先?，要對(duì)死亡事件承擔(dān)責(zé)任的人花費(fèi)了不少時(shí)間分配這些瓶裝藥。

關(guān)于含氰化物的膠囊的公布立即引起了全國(guó)范圍內(nèi)的恐慌。這個(gè)國(guó)家各個(gè)城市的人們都懷疑自己是否氰化物中毒而要求到醫(yī)院治療。

出現(xiàn)這次危機(jī)后，強(qiáng)生公司面臨的真是一個(gè)大難題。它需要找到解決亂改藥方的最好辦法，要既不損壞公司的名聲，又不損害這種贏利最多的產(chǎn)品——泰勒諾。許多營(yíng)銷專家認(rèn)為這種品牌注定了會(huì)被公眾懷疑它的安全性?！拔艺J(rèn)為人們絕不會(huì)再購買叫這種名字的藥品，”廣告總監(jiān)杰麗·黛拉·菲米娜（Jerry Della Femina）在危機(jī)發(fā)生的幾天后對(duì)《紐約時(shí)報(bào)》說，“可能會(huì)有廣告界人士認(rèn)為他能解決這種問題，如果強(qiáng)生公司聘請(qǐng)到這樣的人，我就會(huì)去雇用他，因?yàn)檫@樣，我就可以說服他將我們的水冷卻器用做冷酒器會(huì)更值得?！?/p>

黛拉·菲米娜錯(cuò)誤地假設(shè)泰勒諾再也不會(huì)銷售。但是，它不僅仍然是美國(guó)銷售量最高的非處方藥品之一，而且，它重新進(jìn)入市場(chǎng)所花費(fèi)的時(shí)間非常短。

強(qiáng)生公司的高層管理人員在關(guān)注自己企業(yè)的利潤(rùn)和其他財(cái)務(wù)問題之前，首先考慮給予消費(fèi)者安全感。董事會(huì)在召開會(huì)議時(shí)圍繞是否完全收回所有這種產(chǎn)品進(jìn)行了非常激烈的辯論。一些經(jīng)理認(rèn)為沒有必要這樣做，因?yàn)樗麄円呀?jīng)證實(shí)了受污的藥品只發(fā)生在很小的區(qū)域，因此，只需收回這些區(qū)域的產(chǎn)品。但是，首席執(zhí)行官?zèng)Q定撤回所有產(chǎn)品，必須由企業(yè)承擔(dān)大家不要看到的財(cái)務(wù)損失，這樣，才能向消費(fèi)者表示，消費(fèi)者的安全是強(qiáng)生公司首要的考慮因素。他通過處理泰勒諾事件向企業(yè)各級(jí)人員強(qiáng)調(diào)了公司的價(jià)值觀，即他們稱做的“我們的信條”。

沒有危機(jī)管理計(jì)劃適合于處理泰勒諾中毒事件，因?yàn)闆]有管理層會(huì)設(shè)想過或者準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)這么大的災(zāi)難性事件。因此，強(qiáng)生公司只得求助于他們的信條?！罢沁@一信條促使我們快速做出這樣的決定，最終導(dǎo)致快速恢復(fù)?！睆?qiáng)生公司當(dāng)時(shí)的總裁大衛(wèi)·R.克萊爾（David R.Clare）說。

這一信條在20世紀(jì)40年代中期就已確立，提出者是領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)生公司50年之久的羅伯特·伍德·約翰遜（Robert Wood Johnson）。連約翰遜自己也不知道他創(chuàng)立了一項(xiàng)卓越的公共關(guān)系管理計(jì)劃，他認(rèn)為企業(yè)應(yīng)對(duì)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任建立在通常的銷售和贏利之上。福斯特（Foster）解釋說，在這方面，約翰遜已經(jīng)通過其產(chǎn)品、員工、員工工作和生活的社區(qū)，以及股東表現(xiàn)了企業(yè)對(duì)消費(fèi)者和醫(yī)藥行業(yè)要承擔(dān)的責(zé)任。約翰遜認(rèn)為，如果他的企業(yè)認(rèn)真承擔(dān)這些責(zé)任，長(zhǎng)期來看企業(yè)一定能獲得發(fā)展。他認(rèn)為這一信條不僅符合道德觀，而且也是為企業(yè)長(zhǎng)期利益著想。

當(dāng)泰勒諾危機(jī)出現(xiàn)并隨著時(shí)間的推移變得越來越嚴(yán)重時(shí)，高層管理人員就將這一信條作為指導(dǎo)。正如這一信條所強(qiáng)調(diào)的，強(qiáng)生公司最重要的是要對(duì)公眾的利益負(fù)責(zé)。

公司立即通過媒體通告全國(guó)消費(fèi)者，請(qǐng)他們不要再使用任何類型的泰勒諾藥品。強(qiáng)生公司停止了泰勒諾藥品的生產(chǎn)和銷售，并召回市場(chǎng)上的所有這類膠囊，總共為3100萬瓶，零售價(jià)值超過1億美元。

這是大型公司處理危機(jī)的不尋常做法。在許多類似的案例中，企業(yè)常常首先做的是財(cái)務(wù)上的考慮，最終往往比它們?nèi)缒芰⒓闯袚?dān)責(zé)任在名譽(yù)上遭受的損失更大。有個(gè)很典型的例子是佩里爾資源公司（Source Perrier）曾遭遇的危機(jī)，當(dāng)時(shí)在此公司的瓶裝水中發(fā)現(xiàn)了苯。這家公司不但沒有承擔(dān)責(zé)任，反而宣布說這次污染是因?yàn)橐淮螣o意的事故。之后，它也只召回了北美極少部分的佩里爾瓶裝水。

當(dāng)在歐洲的瓶裝水里也發(fā)現(xiàn)了苯時(shí)，佩里爾資源公司面臨尷尬境地，它不得不宣布在全球范圍內(nèi)召回這種瓶裝水。很明顯，全世界的消費(fèi)者已經(jīng)多喝了數(shù)月的這種被污染的水。這家公司因此受到媒體的嚴(yán)厲抨擊，認(rèn)為它毫無誠(chéng)信，也不關(guān)注公眾安全。

與此相反，強(qiáng)生公司受到媒體的贊揚(yáng)，因?yàn)樗鼘?duì)社會(huì)負(fù)責(zé)任的行動(dòng)。除了全國(guó)范圍內(nèi)的警示和將泰勒諾藥召回，強(qiáng)生公司建立了與芝加哥警局、美國(guó)聯(lián)邦調(diào)查局及食品和藥品管理局的良好關(guān)系，使得能很快查出在泰勒諾膠囊中摻假的人和防止進(jìn)一步的危害。

杰麗·奈特（Jerry Knight）于1982年10月11日發(fā)表在《華盛頓郵報(bào)》的一篇文章贊揚(yáng)了強(qiáng)生公司對(duì)公眾的誠(chéng)實(shí)?！皬?qiáng)生公司有效地表明一個(gè)大型公司應(yīng)該如何處理災(zāi)難……它與三哩島核電站（Three Mile Island）事故不同，后者使得此公司遭受了比事故本身更深的損失。據(jù)報(bào)道，這家公司除了弄清死亡的人數(shù)外沒有做其他任何事情。而強(qiáng)生公司的管理層所做的是傳遞這樣一種信息，即公司是坦白的、深感懊悔的和富于同情心的，致力于找出真兇和保護(hù)公眾?！?/p>

強(qiáng)生公司還提供更換服務(wù)，所有購買泰勒諾膠囊的人如果愿意可以換成泰勒諾藥片。據(jù)估計(jì)，至少有上百萬瓶的泰勒諾膠囊正放在消費(fèi)者的家里。盡管這一做法花費(fèi)了強(qiáng)生公司數(shù)百萬美元，而且可能在召回的膠囊中可能再也沒有一點(diǎn)氰化物，但公司按照自己的信條做出這種選擇恰恰保住了公司的名聲。

在中毒事件發(fā)生前，對(duì)泰勒諾膠囊的廣告預(yù)算非常大，此藥已成為美國(guó)替代阿斯匹林最好的選擇，這一產(chǎn)品已經(jīng)獲得非處方止痛藥37%的市場(chǎng)。由于它是強(qiáng)生公司最大的贏利產(chǎn)品，此公司發(fā)動(dòng)了廣泛的營(yíng)銷和促銷計(jì)劃，使泰勒諾重新回到美國(guó)止痛藥銷量第一的位置。

董事長(zhǎng)詹姆士·E.伯克（James E.Burke）說：“關(guān)于此藥的恢復(fù)，它的確要花費(fèi)一定的時(shí)間、一定的資金，而且會(huì)遇到困難；但是我們認(rèn)為是一種道德推動(dòng)力和積極的因素要使泰勒諾恢復(fù)到事前它的卓越地位?！?/p>

在當(dāng)年11月，也就是芝加哥發(fā)生突然人員死亡事件，并在全國(guó)曝光后不到六個(gè)星期，強(qiáng)生公司的子公司麥克尼爾健康消費(fèi)品公司在新澤西州的銷售推介會(huì)上，發(fā)布了它為恢復(fù)泰勒諾的公共關(guān)系計(jì)劃，有五大主要因素促成了麥克尼爾以及強(qiáng)生公司恢復(fù)了正常：

●當(dāng)年11月，泰勒諾膠囊被重新投入生產(chǎn)，但外殼是三層封閉的、防止污染的新包裝物。當(dāng)年12月，這種新產(chǎn)品開始出現(xiàn)在各個(gè)市場(chǎng)的貨架上，這使得麥克尼爾健康消費(fèi)品公司成為第一個(gè)對(duì)食品和藥片管理局的新規(guī)則和全國(guó)防污染包裝命令做出反應(yīng)的首家醫(yī)藥行業(yè)的企業(yè)。

●為了勸導(dǎo)對(duì)這一牌子的藥片有戒心的消費(fèi)者重新恢復(fù)這一藥片的使用，麥克尼爾健康消費(fèi)品公司給任何可能購買泰勒諾產(chǎn)品的人提供抵用2.5美元的優(yōu)待券。

●麥克尼爾健康消費(fèi)品公司的銷售人員計(jì)劃通過實(shí)施新的價(jià)格政策恢復(fù)泰勒諾的入庫和上架水平，給消費(fèi)者的折扣高達(dá)25%。

●他們還開始實(shí)施一種全新的廣告活動(dòng)，這項(xiàng)活動(dòng)于1983年開始投入使用。

●最后，強(qiáng)生公司聘用了超過2250名銷售人員到各個(gè)醫(yī)院向人們推介這種新產(chǎn)品。在推介活動(dòng)中投放了上百萬美元資金，以支持泰勒諾重新投放市場(chǎng)。

結(jié)果是，恢復(fù)工作取得巨大的成功，一場(chǎng)潛在的災(zāi)難反被轉(zhuǎn)化獲得消費(fèi)者比危機(jī)前還要多的信任感的良機(jī)。

組織如何成為一個(gè)受人信任的品牌

Orange公司品牌運(yùn)營(yíng)部副總裁杰里米·戴爾（Jeremy Dale）

客戶忠誠(chéng)度是Orange公司成功的關(guān)鍵。在當(dāng)今的商業(yè)社會(huì)，企業(yè)日益將他們的注意力放在了建立客戶忠誠(chéng)度上。忠誠(chéng)度是建立與消費(fèi)者的良好關(guān)系的結(jié)果，而建立持續(xù)良好的關(guān)系的基礎(chǔ)就是信任。

無論何時(shí)，都必須獲得信任。客戶對(duì)某個(gè)組織信任的水平并不是一成不變的：它會(huì)發(fā)展，也會(huì)衰減。將來，最成功的企業(yè)將是那些能建立消費(fèi)者的信任，以及在此基礎(chǔ)上的客戶忠誠(chéng)度的企業(yè)。

Orange公司的品牌就是建立在信任的基礎(chǔ)上。信任的獲得就是要為消費(fèi)者做正確的事。每秒鐘的廣告促銷、不吝嗇優(yōu)惠購物券的發(fā)放、電話通知后24小時(shí)內(nèi)無條件更換，這些只是Orange公司樂于為它的消費(fèi)者做正確事情的可以看到的極少一部分。在一個(gè)充滿了虛假承諾和隱性收費(fèi)的市場(chǎng)，消費(fèi)者都樂于接受值得他們信任的公司。零售商可能會(huì)說，現(xiàn)在有兩類人：有一類人進(jìn)來說“要買一部移動(dòng)電話”，另一類人說他們想“加入Orange公司”。Orange公司變成了一種潮流。

如果說明顯地為消費(fèi)者做正確的事在建立信任的基礎(chǔ)中至關(guān)重要，那么，持續(xù)地累積這個(gè)基礎(chǔ)則對(duì)于保護(hù)這個(gè)基礎(chǔ)非常必要。消費(fèi)者需要相信一個(gè)公司不僅在為他們“努力”，而且會(huì)持續(xù)這么做。不能說，一次讓消費(fèi)者獲得利益，而另一次卻損失了利益，雙方的每一次交易都非常重要。企業(yè)需要堅(jiān)決杜絕錯(cuò)誤的發(fā)生，因?yàn)槊恳淮尾缓玫慕?jīng)歷都會(huì)消除一些消費(fèi)者心中已有的信任感，而相反，每一次好的經(jīng)歷都加深了信任的痕跡。

在任何關(guān)系中，總會(huì)有一些決定性的時(shí)刻，而對(duì)于信任最為關(guān)鍵的時(shí)刻莫過于當(dāng)事情出錯(cuò)時(shí)。當(dāng)某東西將要威脅已經(jīng)存在的信任時(shí)，同時(shí)也是一個(gè)企業(yè)建立更近一步信任關(guān)系的最佳時(shí)機(jī)。如果問題得到妥善解決，消費(fèi)者受到人性化的對(duì)待，則他們會(huì)認(rèn)為他們對(duì)于這家企業(yè)的信任是值得的，這是信任得到鞏固，并進(jìn)一步加強(qiáng)。

我的經(jīng)歷是一家企業(yè)處理問題的方式遠(yuǎn)比最初的問題本身更能決定最終的結(jié)果。如果問題處理得好，則積極的后果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過最初問題的消極后果。但是，如果處理不當(dāng)，則通常比問題本身更能造成消費(fèi)者的不滿。

絕沒有理由糟糕地對(duì)待消費(fèi)者。我曾經(jīng)聽到一個(gè)關(guān)于某企業(yè)的有趣故事，這家企業(yè)推行對(duì)其員工對(duì)消費(fèi)者的態(tài)度采用零忍受度的方法。這是一家大型的人身保險(xiǎn)公司；它有好幾百萬的客戶，每年也會(huì)受到72000宗消費(fèi)者投訴。但第二年，這個(gè)投訴數(shù)量已經(jīng)下降到312宗，再下一年還不到100宗。它通過引入一條規(guī)則實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。公司的看法是，假如有許多電話是來自那些剛剛失去愛人的人，則沒有理由不給予他們足夠的關(guān)心和同情。他們引入的規(guī)則是如果任何一名員工遭到投訴，則這名員工的上司就應(yīng)在第二天上午親自去拜訪投訴的消費(fèi)者，向消費(fèi)者道歉并解決遇到的問題。這些經(jīng)理們?cè)谥芰脑缟匣ú涣硕嗌贂r(shí)間就能到達(dá)米德爾斯布勒或其他地方，但他們卻向消費(fèi)者表明了對(duì)他們下屬的行為是負(fù)責(zé)的。

這條規(guī)則產(chǎn)生了非常大的影響力。它展示了公司內(nèi)部期望的對(duì)待消費(fèi)者的態(tài)度。它懲罰終端判定的（即消費(fèi)者認(rèn)為的）不好行為，并且它確保經(jīng)理們承擔(dān)起這樣一種責(zé)任：他們的團(tuán)隊(duì)必須保護(hù)整個(gè)公司最珍貴的資產(chǎn)，即消費(fèi)者的信任。

任何致力于建立與消費(fèi)者的信任關(guān)系的企業(yè)都必須承認(rèn)，信任只有在相互作用后才能建立，那些最關(guān)注消費(fèi)者的企業(yè)會(huì)做兩件事：他們努力增加雙方相互作用的次數(shù)，他們還盡可能最大化他們中每個(gè)人的影響。

在Orange公司，我們積極地鼓勵(lì)我們的客戶能定期參觀公司在主要街區(qū)的店面，在這些店里，我們的員工（現(xiàn)在應(yīng)該稱他們?yōu)殡娫捙嘤?xùn)師，而不是銷售經(jīng)理了）會(huì)向人們展示電話有哪些更多用途（他們是在展示，而不是銷售）。這一創(chuàng)舉取得了顯著的成效，客戶們定期會(huì)來到店里，并帶來三明治或者巧克力送給我們的電話培訓(xùn)師表示感謝。

我將上面的內(nèi)容歸納為四點(diǎn)原則，這些對(duì)于建立消費(fèi)者信任都是非常重要的。它們分別是：

●向消費(fèi)者展示你在為他們做正確的事。

●堅(jiān)決杜絕做錯(cuò)事，做事的基礎(chǔ)要正確。

●抓住處理消費(fèi)者關(guān)系中的決定性時(shí)刻，以建立信任。

●努力創(chuàng)造更多與消費(fèi)者的接觸機(jī)會(huì)，并讓每次機(jī)會(huì)都發(fā)揮作用。

能在這四方面獲得成功無疑會(huì)帶來持續(xù)增長(zhǎng)的客戶忠誠(chéng)度和信任感。要做到所有這些事項(xiàng)，必須在你的一線員工身上進(jìn)行投資。但是最重要的是，組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)帶頭保護(hù)和建立企業(yè)最具價(jià)值的資產(chǎn)：消費(fèi)者的信任。

建立消費(fèi)者信任的基礎(chǔ)

有了上面所說的信念，你應(yīng)采用什么行動(dòng)才能發(fā)展和增加消費(fèi)者對(duì)你的信任呢？

下面有一個(gè)簡(jiǎn)單的流程能用于建立信任（見圖7.1）。缺失任何一步都得讓你從頭開始，并使得未來信任的建立更加困難。這種方法可以在團(tuán)隊(duì)成員或委托人中實(shí)施，因?yàn)樵谶@些人員中必須建立信任。

圖7.1　信任的建立流程

信任的破裂還是信任的建立：雇用咨詢?nèi)藛T的玄機(jī)

當(dāng)前大多數(shù)的組織都會(huì)雇用咨詢?nèi)藛T。這類人建立信任的能力通常并不是決定是否雇用的標(biāo)準(zhǔn)之一，至少還不是明顯的一條標(biāo)準(zhǔn)。但是，信任是極其重要的，尤其在培訓(xùn)過程中的關(guān)系必須具有坦誠(chéng)開放同時(shí)保守機(jī)密的特點(diǎn)。下面是一位咨詢師對(duì)于建立委托信任關(guān)系的看法。

建立委托信任關(guān)系：一個(gè)新觀點(diǎn)

克倫·L.奧塔扎博士（Karen L.Otazo）

“信任關(guān)系取決于我們不要關(guān)注自己的利益而關(guān)注別人利益的意愿?！薄说谩し≒eter Farquharson），20世紀(jì)早期的英國(guó)板球隊(duì)員

你剛剛雇用了一名咨詢?nèi)藛T，此人詢問了許多問題，獲取了關(guān)于你組織的許多信息。但是，這些信息就能幫助這名咨詢師運(yùn)用他的技能嗎？或者這就能為你的組織帶來益處嗎？

將咨詢師引入你的組織的確是確定戰(zhàn)略或創(chuàng)新思路、獲得新的視角和購買專家知識(shí)甚至“外在的推動(dòng)因素”的一種好方法。但是，雇用咨詢師是一件需要技巧的事情：咨詢關(guān)系的本質(zhì)決定了企業(yè)能否獲得它需要的東西，或者只是將錢投入了咨詢的無底黑洞。

盡管公司是從咨詢師那里“借鑒”才識(shí)，而不是“購進(jìn)”員工，但這個(gè)過程仍然涉及時(shí)間和資金的投入。反過來，對(duì)于咨詢師來說，委托關(guān)系也影響到他或她的財(cái)務(wù)狀況和職業(yè)聲譽(yù)。

下面是一些“信任建立者”和一些“信任破壞者”的案例，應(yīng)該引起公司和咨詢師的足夠重視。

信任破壞者：“出租車司機(jī)”的做法

“你認(rèn)為你不像咨詢師”是我聽到的最美妙的贊美詞之一。它使得我意識(shí)到我看起來與客戶是伙伴關(guān)系，是他們組織中的一分子。因此，當(dāng)客戶只想雇用我一個(gè)小時(shí)，甚或一分鐘時(shí)我會(huì)覺得很奇怪。

我曾經(jīng)與來自供應(yīng)鏈行業(yè)的一名精打細(xì)算的客戶打過交道，他在謹(jǐn)慎地查看合同的每個(gè)字眼上就花費(fèi)了大量的時(shí)間。這名客戶非常摳門，因此他只關(guān)注錯(cuò)誤的方面。當(dāng)我試圖引導(dǎo)他關(guān)注最后的結(jié)果（畢竟這才是我去那里所提供的幫助，而不是過程中的具體細(xì)節(jié)）時(shí)，他都沒法“領(lǐng)會(huì)”。這樣一種“出租車司機(jī)”的做法沒法讓他繼續(xù)對(duì)我足夠的信任，我退出了這個(gè)項(xiàng)目。

無一例外，我再也不會(huì)像“出租車司機(jī)”一樣做事。我發(fā)現(xiàn)，將咨詢工作按照每天計(jì)算使得咨詢師就如同小時(shí)工，而不是致使項(xiàng)目成功的合作伙伴。而且，真正的伙伴關(guān)系對(duì)于信任的建立是必要的。

一名高端客戶曾說，在我提供咨詢的一個(gè)工作區(qū)只工作六小時(shí)，因此，他們不應(yīng)該支付全天八小時(shí)的工資。但是，我是花費(fèi)了好幾天的時(shí)間用于準(zhǔn)備這次咨詢，而且，也沒法再在我的工作時(shí)間里壓榨掉這兩小時(shí)呀！我簡(jiǎn)直驚嘆于這種極端吝嗇的做法。類似的狀況都表明以天計(jì)算費(fèi)用的做法對(duì)于優(yōu)秀的咨詢工作毫無意義。

信任建立者：建立相互關(guān)聯(lián)的合同

一名咨詢師或者一家公司簽訂合同的方法很能說明問題。他們?cè)敢饣ㄙM(fèi)與整個(gè)過程所需的同樣多的時(shí)間嗎？我曾簽訂的一份合同花費(fèi)了九個(gè)月的時(shí)間才完成，結(jié)果，每個(gè)參與者都“真正參與進(jìn)來”。這次締約包括協(xié)商的一個(gè)“一攬子約定”，或者說所有含成本在內(nèi)的項(xiàng)目?jī)r(jià)格和期望都列入其中，甚至包括為客戶提供了與咨詢師合作時(shí)的工作路徑。這個(gè)先進(jìn)的一攬子項(xiàng)目的價(jià)格使得雙方都樂于奉獻(xiàn)，并建立起相互關(guān)聯(lián)的合同，而不是契約關(guān)系。

在這九個(gè)月的合同締結(jié)過程中，其實(shí)曾有三名咨詢師參與其中。當(dāng)其中一名讓這家客戶感到失望時(shí)，我向這家客戶表示了我愿意參與的意愿，之后開始與那些失望的經(jīng)理們合作。

我在咨詢時(shí)的底線是咨詢師和企業(yè)雙方都應(yīng)該有慷慨大方的品質(zhì)。這就是說，在必要的時(shí)候能給予比合同里規(guī)定的更多的付出，并且要對(duì)對(duì)方的需要負(fù)責(zé)。例如，當(dāng)我的某位客戶正在經(jīng)歷一次大變革時(shí)，我給予他更多的時(shí)間幫助他度過危機(jī)。他工作的企業(yè)也絕不會(huì)質(zhì)疑我的工作或者該支付給我的報(bào)酬，這將促使我更努力地工作。

做一名咨詢師就像做一名短期工的職員。就像員工要有意識(shí)地努力“把握”他們的工作和他們的公司一樣，一名優(yōu)秀的咨詢師也要“把握住”他的客戶和客戶的需求，并要使計(jì)劃做的比實(shí)際的任務(wù)分配更周全。“把握”客戶各時(shí)段需求的過程既是一種樂趣，也是整個(gè)咨詢工作的有機(jī)組成部分。

信任破壞者：“只有一個(gè)計(jì)謀的人”和“咨詢師偷偷摸摸的行動(dòng)”

“大多數(shù)我不信任的人都是那些想要提升我們的生活但只采取單方面行動(dòng)的人。”——弗蘭克·赫伯特（Frank Herbert），20世紀(jì)的科幻小說家。

盡管我在自己的公司和咨詢生涯中做過許多不同的事情，但我的專長(zhǎng)仍然是對(duì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和評(píng)估。我還有一長(zhǎng)串推介給不同專業(yè)或不同地方的客戶的其他專長(zhǎng)。沒有人能成為全才。在公司里，我曾經(jīng)雇用了一名咨詢師，她在給私人秘書授權(quán)、讓他們輔助經(jīng)理的工作方面有特長(zhǎng)。但是，當(dāng)要她解決一群私人秘書內(nèi)部的沖突時(shí)，她沒法發(fā)揮她的專長(zhǎng)，最終沒能很好地解決這一問題。這種“只有一個(gè)計(jì)謀的人”并不少見，要注意特別防范他們。

在雇用咨詢師期間，我尤其不喜歡我招進(jìn)公司的咨詢師背著我偷偷地做私活。我寧愿由我支付他們做私活獲得的報(bào)酬！咨詢師的職責(zé)就應(yīng)該是讓公司代表都了解客戶需要的額外咨詢項(xiàng)目。對(duì)于客戶，我希望能盡量了解他們的需求是為了防止“咨詢師偷偷摸摸的行為”：咨詢師在組織里的胡作非為。“咨詢師偷偷摸摸行為”的一個(gè)具體不良表現(xiàn)是“迂回的做法”，即咨詢師直接向高層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，而繞過真正負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)展的人。我能確保將合適的人放在合適的工作任務(wù)上的惟一方法是，審查每個(gè)任務(wù)請(qǐng)求和咨詢師與任務(wù)的匹配程度。

一個(gè)至今印象深刻的此類行為的例子是一名來自大型咨詢公司的戰(zhàn)略咨詢師，他習(xí)慣于運(yùn)用他自己的技能，提出一些高見和概念。當(dāng)與他合作的經(jīng)理需要獲得變革領(lǐng)導(dǎo)力方面的幫助時(shí)，他沒有與我協(xié)商就開始給他們上培訓(xùn)課程。不幸的是，他在人際關(guān)系技巧、領(lǐng)導(dǎo)行為和激勵(lì)方面的知識(shí)幾乎為零。是什么使得他自以為能勝任這項(xiàng)工作呢？他將與人合作都看做是戰(zhàn)略的延伸。在他的客戶都抱怨他們沒能獲得幫助后，他解釋說他在人際關(guān)系技巧方面有很好的知識(shí)背景，他都已經(jīng)獲得了“最高效的人的七大習(xí)慣”的認(rèn)證。很明顯，他認(rèn)為人們都是戰(zhàn)略的變體，任何反對(duì)這一看法的人就會(huì)遭遇失敗。我很快找到一名合適的人選，他在人際關(guān)系技巧和領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)方面有專長(zhǎng)。

信任建立者：向權(quán)威人士告知“真相”

咨詢師對(duì)于權(quán)威人士說奉承的話很容易，但要說出真正需要改進(jìn)的地方卻很難。如果管理者們真的想要學(xué)習(xí)，事先就要告訴他們需要聽的，而不是想要聽的。一名好的咨詢師要為動(dòng)態(tài)的個(gè)體，或者集體文化負(fù)責(zé)，讓他們采取行動(dòng)。這種“推動(dòng)力”需要足夠強(qiáng)大，以激發(fā)他們付諸行動(dòng)，但是也要足夠輕緩，以防止引起“反彈力”，或者組織的抵制。

一位管理人員曾與另一名咨詢師合作得很不愉快，他表示他想與我合作，因?yàn)槲摇白鍪聢?jiān)定”。按照他的說法，我能告知“事實(shí)真相”，讓客戶引起足夠重視。我有點(diǎn)失望，但是我能理解他們的意思，我認(rèn)識(shí)到咨詢師的職責(zé)就類似于催化劑。我們能施加極大的影響，促成積極的改變，然而在獎(jiǎng)賞時(shí)是沒有我們的份，也沒人“記住”我們的工作。

咨詢師與客戶之間的信任關(guān)系絕不是輕易能建成的。發(fā)展相互信任的伙伴關(guān)系需要花費(fèi)時(shí)間。通過在信任建設(shè)過程中的投資和提防破壞信任的人，每個(gè)人最終都能達(dá)到目標(biāo)。在合作的過程中，客戶與咨詢師可以建成一種互惠互利的關(guān)系，這樣，雙方付出更多，同時(shí)也能獲得比期望更好的結(jié)果。