華為的冬天

文/任正非

【檢討背景】

2000年的華為如同一列高速行駛的列車，絲毫沒有減速的跡象。這一年，華為的銷售額達(dá)到了220億元人民幣，比1999年增長了100億元，利潤達(dá)26億元，躍居中國IT企業(yè)的榜首，全體華為員工士氣高昂。

但是，2000年年底，任正非突然拋出了“華為的冬天”一說，振聾發(fā)聵地提出“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們怎么辦”？這番話無疑給行走在坦途大道上的全體華為員工潑了一大盆冷水。

任正非的冷水并非隨便潑的。雖然，此時國內(nèi)IT業(yè)依舊風(fēng)光無限，業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，2001年中國電信業(yè)增長速度將保持在20%以上，但是，“寒流”已經(jīng)在國際電信市場上肆虐。國際電信巨頭朗訊（Lucent）業(yè)績迅速下滑、MOTOROLA也遇到了前所未有的困境。任正非敏感地覺得，華為也將遇到前所未有的麻煩，但華為的技術(shù)基礎(chǔ)、資本積累遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上國際電信巨頭，一旦遇到市場增長大幅度放緩，危機(jī)來臨，華為抵御“寒冬”的能力將遠(yuǎn)遠(yuǎn)弱于國際電信巨頭。屆時，國際電信巨頭還有“咸魚翻身”的機(jī)會，華為恐怕就復(fù)生無望。

在任正非看來，華為過去的成功恰恰不能說明今后還能持續(xù)成功，甚至可能是失敗的開始。他引用《彼得原理》中的一個著名觀點：“沒有什么事比成功更失敗的了”，以此告誡華為人要戒驕戒躁，保持清醒的頭腦。

2001年2月，華為與愛默生電氣簽下秘密協(xié)議，將非核心業(yè)務(wù)華為電氣以65億元人民幣的天價賣給全球電氣大王愛默生，并改名為安圣電氣。這為華為準(zhǔn)備了一大筆“過冬”的資金，任正非曾經(jīng)信心十足地告訴華為人，這筆資金，可以讓華為支撐兩年。同時，華為內(nèi)部繼續(xù)改進(jìn)流程，提高人均效率。

任正非的預(yù)測隨后被證明是正確的。2001年，美國IT泡沫破裂波及中國，大量IT公司倒閉。而華為由于有足夠的現(xiàn)金流，沒有受到什么影響，且業(yè)務(wù)量繼續(xù)增長。當(dāng)年，華為銷售額增至255億，利潤27億，利潤仍穩(wěn)居國內(nèi)行業(yè)第一。

任正非

公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出海的。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過？我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果思考這個問題的人太少，也許寒流就會來臨得更早。居安思危，不是危言聳聽。

我到德國考察時，看到第二次世界大戰(zhàn)后德國恢復(fù)得這么快，非常感動。當(dāng)時他們的工人團(tuán)結(jié)起來，提出要降工資，不增工資，從而加快了經(jīng)濟(jì)建設(shè)，所以戰(zhàn)后德國經(jīng)濟(jì)增長很快。如果華為公司危機(jī)真的到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司？如果這樣就行的話，危險就不危險了。因為，危險一過去，我們可以逐步將工資補回來。銷售增長，就可以將被迫裁掉的人請回來。這算不了什么危機(jī)。如果兩者同時都進(jìn)行，還是不能挽救公司該怎么辦，想過沒有？

10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是因為這樣，華為才存活了10年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，怎樣才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來的，大家要準(zhǔn)備迎接失敗，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。

目前情況下，我認(rèn)為我們公司從上到下，還沒有真正認(rèn)識到危機(jī)，那么當(dāng)危機(jī)來臨的時刻，我們可能會措手不及。我們是不是已經(jīng)麻木，是不是頭腦里已經(jīng)沒有危機(jī)這根弦了，是不是已經(jīng)沒有自我批判能力或者已經(jīng)很少了？那么，如果四面出現(xiàn)危機(jī)，我們可能是真沒有辦法了。那我們只能說“你們別罷工了，我們本來就準(zhǔn)備不上班了，快關(guān)了機(jī)器，還能省點電”。如果我們現(xiàn)在不能研究出危機(jī)來臨時的應(yīng)對方法和措施，公司就不可能持續(xù)存活下去。

這3年來的管理要點講的都是人均效益問題。不抓人均效益增長，管理就不會進(jìn)步。因此，一個企業(yè)最重要、最核心的就是追求長遠(yuǎn)地、持續(xù)地實現(xiàn)人均效益增長。當(dāng)然，這不僅僅是當(dāng)前財務(wù)指標(biāo)的人均貢獻(xiàn)率，而且也包含了人均潛力的增長。企業(yè)不是要大，也不是要強、短時間的強，而是要有持續(xù)存活下去的能力與適應(yīng)力。我們有一位員工寫了一篇文章《還能改進(jìn)嗎？還能改進(jìn)嗎？》，只有不斷改進(jìn)，我們才有希望。但是華為公司有多少員工在本職崗位上在改進(jìn)，有多少人在研究上還能再改進(jìn)？我們的干部述職報告所有指標(biāo)都是人均效益指標(biāo)。人均效益指標(biāo)降低了，我們就堅定不移地降工資。如果你連降工資都不能接受，我認(rèn)為你就沒有必要再留在華為公司奮斗了。一個部門領(lǐng)導(dǎo)沒有犯過什么錯誤，但人均效益沒有增長，他就應(yīng)下臺。另一個部門的領(lǐng)導(dǎo)犯過一些錯誤，當(dāng)然不是品德錯誤，是大膽工作、大膽承擔(dān)責(zé)任，缺經(jīng)驗而產(chǎn)生的錯誤，而人均效益增長，他就應(yīng)受到重視。若他犯的錯誤，是集體討論過的，錯了以后又及時改正了，他應(yīng)受到提拔。各級干部部門，要防止明哲保身的干部被晉升。在一個系統(tǒng)中，人均效益的指標(biāo)連續(xù)不增長，那么主要部門領(lǐng)導(dǎo)與干部部門的人，應(yīng)集體辭職。因為，人是他們選的，您選了些什么人？！

在當(dāng)前情況下，我們一定要居安思危，一定要看到可能會出現(xiàn)的危機(jī)。大家知道，有個世界第一流的公司，確實了不起，但去年說下來就下來了，眨眼之間這個公司就幾乎崩潰了。當(dāng)然，他們有很好的研究基礎(chǔ)，有良好的技術(shù)儲備，他們還能東山再起。最多這兩年衰退一下，過兩年又會領(lǐng)先于世界。而華為有什么呢？我們沒有人家雄厚的基礎(chǔ)，如果華為再沒有良好的管理，那么真正崩潰后，將會一無所有，再也不能復(fù)活。

華為公司老喊“狼來了”，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來。今年我們要廣泛展開對危機(jī)的討論，討論華為有什么危機(jī)，你的部門有什么危機(jī)，你的科室有什么危機(jī)，你的流程有什么危機(jī)。還能改進(jìn)嗎？還能再改進(jìn)嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不會死，就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有改進(jìn)，如果改進(jìn)一點，我們就前進(jìn)了。

一、均衡發(fā)展，就是抓最短的一塊木板

我們怎樣才能活下來？同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產(chǎn)量增加15%，你可能僅僅維持工資不變或者還可能略略下降。電子產(chǎn)品價格下降幅度一年還不止15%吧？我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多干一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進(jìn)我們的管理。在管理改進(jìn)中，一定要強調(diào)改進(jìn)我們最短的那一塊木板。各部門、各科室、各流程主要領(lǐng)導(dǎo)都要抓薄弱環(huán)節(jié)。要堅持均衡發(fā)展，不斷地強化以流程型和時效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè)，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化工作，提高貢獻(xiàn)率。為什么要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發(fā)、營銷，但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)等很多系統(tǒng)，這些不被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒干。因此，全公司一定要建立起統(tǒng)一的價值評價體系、統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內(nèi)部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價值如何體現(xiàn)？創(chuàng)新必須轉(zhuǎn)化成商品，才能產(chǎn)生價值。我們重視技術(shù)、重視營銷，這一點我并不反對，但每一個鏈條都是很重要的。研發(fā)相對用戶服務(wù)來說，同等級別的一個用戶服務(wù)工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強一些。所以，如果我們不認(rèn)同售后服務(wù)體系，那么這體系就永遠(yuǎn)不是由優(yōu)秀的人來組成的。不是由優(yōu)秀的人來組織，就是高成本的組織。因為他飛過去修機(jī)器，去一趟修不好，又飛過去還修不好，再飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠(yuǎn)程指導(dǎo)就能修好，我們能節(jié)省多少成本??！因此，我們要強調(diào)均衡發(fā)展，不能老是強調(diào)某一方面。比如，我們公司老發(fā)錯貨，發(fā)到國外的貨又發(fā)回來了，錯發(fā)的運費、貨款利息不也要計成本嗎？因此要建立起一個均衡的考核體系，才能使全公司的短木板變成長木板，桶裝水才會更多。我們這幾年來研究了很多產(chǎn)品，但I(xiàn)BM還有許多西方公司到我們公司來參觀時就笑話我們浪費很大，因為我們研究了很多好東西就是賣不出去，這實際上就是浪費。我們不重視體系的建設(shè)，就會造成資源上的浪費。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價值體系，要強調(diào)公司整體核心競爭力的提升。

二、對事負(fù)責(zé)制與對人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個是擴(kuò)張體系，一個是收斂體系

為什么我們要強調(diào)以流程型和時效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請示上級。這是錯的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應(yīng)快速讓它通過。執(zhí)行流程的人，是對事情負(fù)責(zé)，這就是對事負(fù)責(zé)制。事事請示，就是對人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。我們要簡化不必要確認(rèn)的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運行呢？現(xiàn)在我們機(jī)關(guān)有相當(dāng)?shù)牟块T，以及相當(dāng)?shù)木幹?，在制造垃圾，然后這些垃圾又進(jìn)入分撿、清理，制造一些人的工作機(jī)會。制造這些復(fù)雜的文件，搞了一些復(fù)雜的程序，以及不必要的報表、文件，來養(yǎng)活一些不必要的機(jī)關(guān)干部。機(jī)關(guān)干部是不能產(chǎn)生增值行為的。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機(jī)關(guān)。秘書有權(quán)對例行的管理工作進(jìn)行處理，經(jīng)理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件作出處理。例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低。一定要減少編制，我們的機(jī)關(guān)編制過于龐大了。在同等條件下，機(jī)關(guān)干部越少越好，當(dāng)然不能少得一個也沒有。因此，我們一定要堅定不移地把一部分機(jī)關(guān)干部派到直接產(chǎn)生增值效益的崗位上去。機(jī)關(guān)的考評，應(yīng)由直接服務(wù)部門進(jìn)行打分，它要與機(jī)關(guān)的工資、獎金掛鉤。這也是客戶導(dǎo)向，內(nèi)部客戶也是客戶。

市場部的機(jī)關(guān)是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛，每天都向辦事處要報表，今天要這個報表，明天要那個報表，這是無能的機(jī)關(guān)干部。辦事處每一個月把所有的數(shù)據(jù)填一個表，放到數(shù)據(jù)庫里，機(jī)關(guān)要數(shù)據(jù)就到數(shù)據(jù)庫里找。從明天開始，市場部把多余的干部組成一個數(shù)據(jù)庫小組，所有數(shù)據(jù)只能向這個小組要，不能向辦事處要。辦事處一定要給機(jī)關(guān)打分，不要給他們打那么好的分，要讓他們吃一點虧，否則他們不會明白這個道理，就不會好好為你們服務(wù)，讓你們作戰(zhàn)有力。在給龐大的機(jī)關(guān)消腫的這個變革過程中，會觸及許多人的利益，也會碰到許多矛盾，領(lǐng)導(dǎo)干部要起模范作用。要有人敢于承擔(dān)責(zé)任，不敢承擔(dān)責(zé)任的人就不能當(dāng)干部。當(dāng)工程師也很光榮嘛。

在本職工作中，我們一定要敢于負(fù)責(zé)任，使流程速度加快。對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個位置，千萬不要丟掉這個利益。凡是要保全自己利益的人，要免除他的職務(wù)，他已經(jīng)是變革的絆腳石了。在去年的一年里，如果沒有改進(jìn)行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進(jìn)的，是不是可以就地免除他的職務(wù)？他所屬部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當(dāng)了。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當(dāng)干部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進(jìn)的干部可以就地免職。

三、自我批判是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具

我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判?？偟哪繕?biāo)是提升公司整體核心競爭力。為什么要強調(diào)自我批判？我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會對自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。自我批判不光是個人進(jìn)行自我批判，組織也要對自己進(jìn)行自我批判。通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己，逐步走向職業(yè)化，走向國際化。只有認(rèn)真地自我批判，才能在實踐中不斷吸收先進(jìn)，優(yōu)化自己。公司認(rèn)為自我批判是個人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要再提拔他們了。兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降級使用。在職在位的干部要奮斗不息、進(jìn)取不止。干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心、使命感。我們對普通員工不作獻(xiàn)身精神的要求，他們應(yīng)該對自己付出的勞動，取得合理的報酬。只對有獻(xiàn)身精神的員工作要求，將他們培養(yǎng)成干部。另外，我們對高級干部實行嚴(yán)格要求，不對一般干部實行嚴(yán)格要求。因為都實行嚴(yán)格要求，我們的管理成本就太高了。因為管理也要花錢的呀，不產(chǎn)糧食的事我們要少干。因此我們對不同級別的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個武器的干部都不能提拔。自我批判從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以后認(rèn)為公司內(nèi)部斗爭激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是他們說完不又握著手打仗去了嗎？我希望這種精神能一直往下傳，下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風(fēng)細(xì)雨。我認(rèn)為，批評別人應(yīng)該像是請客吃飯，應(yīng)該像是繪畫、繡花，要溫良恭儉讓。一定不要把內(nèi)部的民主生活會變成有火藥味的會議，高級干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層應(yīng)越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進(jìn)步也不遲。我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細(xì)細(xì)致致地幫人家分析他的缺點，提出改進(jìn)措施，和風(fēng)細(xì)雨式最好。我相信只要我們持續(xù)下去，這比那種暴風(fēng)驟雨式的革命更有效果。

四、任職資格及虛擬利潤法是推進(jìn)公司合理評價干部的有序、有效的制度

我們要堅定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態(tài)，才會使有貢獻(xiàn)、有責(zé)任心的人盡快成長起來。激勵機(jī)制要有利于公司核心競爭力戰(zhàn)略的全面展開，也要有利于近期核心競爭力的不斷增長。

什么叫領(lǐng)導(dǎo)？什么叫政客？這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識到以色列是一個小國，處在幾億阿拉伯人的包圍中，盡管幾次中東戰(zhàn)爭以色列都戰(zhàn)勝了。但不能說50年、100年以后，阿拉伯人就不會發(fā)展起來，今天不以土地?fù)Q和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強大起來，他們又會重新流離失所。要是這樣猶太人再過2000年還回不回得來，就不一定了。而大多數(shù)人，只看重眼前的利益，沙龍是強硬派，會為猶太人爭得近期利益，人們擁護(hù)了他。我終于看到猶太人也像我們一樣短視。我們的領(lǐng)導(dǎo)都不要迎合群眾，但推進(jìn)組織目的，要注意工作方法。一時犧牲眼前的利益，但換來的是長遠(yuǎn)的發(fā)展。我曾經(jīng)在與一個世界著名公司，也是我們公司全方位的競爭對手的合作時講過，我是拉賓的學(xué)生，我們一定要互補、互助，共同生存。我只是用崇敬拉賓，來比喻與競爭對手的長期戰(zhàn)略關(guān)系。如何掌握任職資格的應(yīng)用，是對各級干部的考驗。我們公司在推行激勵機(jī)制時，不要有短期行為，我們要強調(diào)可持續(xù)發(fā)展。既要看到他的短期貢獻(xiàn)，也要看到組織的長期需求。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。同時，我們要推行以正向考核為主，但要抓住關(guān)鍵事件逆向考事，事就是事情的事。對每一件錯誤要逆向去查，找出根本原因以求改進(jìn)。并從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)良的干部。我認(rèn)為正向考核很重要，逆向考事也很重要。要從目標(biāo)決策管理的成功，特別是成功的過程中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各級領(lǐng)導(dǎo)干部。在失敗的項目中，我們要善于總結(jié)，其中有不少好干部也應(yīng)得到重視。要避免考績絕對化、形而上學(xué)。特別是要從有實踐經(jīng)驗、有責(zé)任心、有技能，且本職工作做得十分優(yōu)秀的員工中選拔和培養(yǎng)骨干。

干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。區(qū)別一個干部是不是好干部，是不是忠臣，標(biāo)準(zhǔn)有四個：第一，你有沒有敬業(yè)精神，對工作是否認(rèn)真，改進(jìn)了，還能改進(jìn)嗎？還能再改進(jìn)嗎？這就是你對工作的敬業(yè)精神。第二，你有沒有獻(xiàn)身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法來進(jìn)行任職資格評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認(rèn)為獻(xiàn)身精神是考核干部的一個重要因素。一個干部如果過于斤斤計較，這個干部絕對做不好，你手下有很多兵，自私、斤斤計較，你的手下能和你合作得好嗎？沒有獻(xiàn)身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻(xiàn)身精神。第三點和第四點，就是要有責(zé)任心和使命感。我們的員工是不是都有責(zé)任心和使命感？如果沒有責(zé)任心和使命感，為什么還想要當(dāng)干部？如果你覺得你還是有一點責(zé)任心和使命感的，那就要進(jìn)一步加強，否則最終還是要把你降職的。

五、不盲目創(chuàng)新才能縮小龐大的機(jī)關(guān)

廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機(jī)關(guān)的改革就是這樣?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機(jī)關(guān)。為什么？因為我們建設(shè)了IT。為什么要建設(shè)IT？道路設(shè)計時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰也坐不起這個火車。因此，當(dāng)我們公司的組織體系和流程體系建設(shè)起來的時候，就不要這么多的高級別干部了，方丈就可以減少了。建立流程的目的就是要提高單位生產(chǎn)效率，減掉一批干部。如果一層一層都減少一批干部，我們的成本下降很快。規(guī)范化的格式與標(biāo)準(zhǔn)化的語言，使每一位管理者的管理范圍與內(nèi)容更加擴(kuò)大。信息越來越發(fā)達(dá)，管理的層次就越來越少，維持這些層級管理的官員就會越來越少，成本就下降了。要保證IT能實施，一定要有一個穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，穩(wěn)定的流程。盲目創(chuàng)新只會破壞這種效率。我們不要把創(chuàng)新炒得太熱。我們希望不要隨便創(chuàng)新，要保持穩(wěn)定的流程。要處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關(guān)系。盡管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，但對一個正常的公司來說，頻繁地變革，內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。不變革又不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率。變革，究竟變什么？這是嚴(yán)肅的問題，各級部門切忌草率。一個有效的流程應(yīng)長期穩(wěn)定運行，不應(yīng)有一點問題就常去改動它，改動的成本會抵消改進(jìn)的效益。已經(jīng)證明是穩(wěn)定的流程，盡管發(fā)現(xiàn)它的效率不是很高，除非我們整體設(shè)計或大流程設(shè)計時發(fā)現(xiàn)缺陷，而且這個缺陷非改不可，其他時候就不要改了。今年所有的改革必須經(jīng)過嚴(yán)格的審批、證實，不能隨意去創(chuàng)新和改革，這些創(chuàng)新和改革的成本太高。我們要堅持“小改進(jìn)，大獎勵”，這是我們長期堅持不懈的改良方針。應(yīng)在小改進(jìn)的基礎(chǔ)上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標(biāo)流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡化、優(yōu)化、再固化。這個流程是否先進(jìn)，要以貢獻(xiàn)率的提高來評價。我年輕時就知道華羅庚的一句話，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我們有些員工，交給他一件事，他能干出10件事來，這種創(chuàng)新是不需要的，是無能的表現(xiàn)。這是制造垃圾，這類員工要減少使用。所以今年有很多變革項目，但每個變革項目都要以貢獻(xiàn)率來考核。既要實現(xiàn)高速增長，又要同時展開各項管理變革，錯綜復(fù)雜，步履艱難，任重而道遠(yuǎn)。各級干部要有崇高的使命感和責(zé)任意識，要熱烈而鎮(zhèn)定，緊張而有序?！爸未髧缗胄□r”，我們做任何事情都要小心謹(jǐn)慎，不要隨意把流程破壞了，發(fā)生連鎖錯誤。大家在處理相互之間的人際關(guān)系上也要保持冷靜，稍不冷靜就惹麻煩。千萬不要有浮躁的情緒，戒驕戒躁，收斂自我，少一些沖動，多一些理智。我們要堅決反對形而上學(xué)、幼稚浮躁、機(jī)械教條和唯心主義。在管理進(jìn)步中一定要實事求是，特別要反對形左實右。表面上做得很正確，其實效率是很低的。

六、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速地服務(wù)于業(yè)務(wù)需要

我們要繼續(xù)堅持以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)、以會計為監(jiān)督的宏觀管理方法與體系的建設(shè)。什么叫以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)？就是要敢于創(chuàng)造和引導(dǎo)需求，取得“機(jī)會窗”的利潤。也要善于抓住機(jī)會，縮小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫以會計為監(jiān)督？就是為保障業(yè)務(wù)實現(xiàn)提供規(guī)范化的財經(jīng)服務(wù)，規(guī)范化就可以快捷、準(zhǔn)確和有序，使賬務(wù)維護(hù)成本低。規(guī)范化是一把篩子，在服務(wù)的過程中也完成了監(jiān)督。要把服務(wù)與監(jiān)控融入全流程。我們也要推行逆向?qū)徲?，追溯?zé)任，從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部，鏟除沉淀層。以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)、以會計為監(jiān)督的管理模式，就是要為推行區(qū)域、業(yè)務(wù)的行政管理與統(tǒng)一財務(wù)服務(wù)的行政管理相分離做準(zhǔn)備（財務(wù)IT，將實行全國、全球統(tǒng)一管理）。

七、面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì)

我們要以正確的心態(tài)面對變革。什么是變革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。這時候必須要有一個強有力的管理機(jī)構(gòu)，才能進(jìn)行利益的重新分配，改革才能運行。在改革的過程中，從舊的利益分配平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環(huán)過程，是促使企業(yè)核心競爭力提升與效益增長所必需的。但利益分配永遠(yuǎn)是不平衡的。我們在進(jìn)行崗位變革時也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管做什么，都要有一個正確的心態(tài)來對待。如果沒有一個正確的心態(tài)，我們的改革是不可能成功的，也不可能被接受。特別是隨著IT體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門要將富余的干部及時輸送至新的工作崗位上去，及時地疏導(dǎo)，才會避免以后的過度裁員。

我在美國時，在和IBM、Cisco、Lucent等幾個大公司的領(lǐng)導(dǎo)討論問題時談到，IT是什么？他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工操作，以降低運作成本，增強企業(yè)競爭力。我們也將面臨這個問題。伴隨著IPD、ISC、財務(wù)四統(tǒng)一、支撐IT的網(wǎng)絡(luò)等逐步鋪開和建立，中間層消失。我們預(yù)計大量裁掉干部的時間大約在2003年或2004年。今天要看到這個局面，我們現(xiàn)在正在擴(kuò)張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉。不管是對干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過，像日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng)建開始就強調(diào)來去自由。同時，公司與社會間的勞動力流動是必要的，公司不用的、富余的勞動力在社會上其他地方可能是需要的，社會上也許有一些我們短缺的人才。公司內(nèi)長木板和短木板的交換也需要崗位與人員的流動。我們要及時地疏導(dǎo)員工到新崗位上去，才會避免以后過度裁員。內(nèi)部流動是很重要的。當(dāng)然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。因此今天來說，我們各級部門真正關(guān)懷干部，就不是保住他，而是要疏導(dǎo)他，疏導(dǎo)出去。在新崗位上盡量使用和訓(xùn)練老員工，老員工也應(yīng)積極去占領(lǐng)，不然補充了新人，新人也有選擇的權(quán)利。只有公司核心競爭力提升了，才會有全體員工價值實現(xiàn)的機(jī)會。我們要消除變革中的阻力，這種阻力主要來自中高級干部。我們正處在一個組織變革的時期，許多中高級干部的職務(wù)都會相對發(fā)生變動。我們愿意聽取干部的傾訴，但我們也要求干部服從，否則變革無法進(jìn)行。待3年后，變革已進(jìn)入正常秩序，我們愿意遵照干部的意愿及工作崗位的可能，接受其調(diào)整愿望。對于干部，我們只有這樣一個方法，愿意聽你們講一講，講完后還是要到分配的崗位工作。對于基層員工要“干一行，愛一行，專一行”，努力提高自己本職工作的技能。要嚴(yán)格控制基層員工的轉(zhuǎn)崗，轉(zhuǎn)崗一定要得到嚴(yán)格的審查與批準(zhǔn)。我認(rèn)為基層員工就是要發(fā)展專業(yè)技能，專業(yè)技能提高了也可以拿高工資。對已經(jīng)轉(zhuǎn)崗的和以后將要轉(zhuǎn)崗的，只要不能達(dá)到新崗位的使用標(biāo)準(zhǔn)，而原工作崗位已由合格員工替代的，建議各部門先勸退。各部門不能在自己的流程中，有多余的冗積和沉淀。哪一個部門的干部工作效率不高，應(yīng)由這個部門的一把手負(fù)責(zé)任。我們要減少工作協(xié)調(diào)與調(diào)度會議，即使對于那些必須開的、開完要立即實行的會議，也要減少參加這些會議的人員數(shù)量。同時要禁止在上班時間召開技能培訓(xùn)類遠(yuǎn)期目標(biāo)的會議，更不得在上班時間舉行如體檢、溝通、聯(lián)歡之類的活動，要確保工作時間與質(zhì)量得到貫徹落實。

八、模板化是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶

我們認(rèn)為規(guī)范化管理的要領(lǐng)是工作模板化，什么叫做規(guī)范化？就是我們把所有的工作做成標(biāo)準(zhǔn)模板，就按模板來做。一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經(jīng)達(dá)到國際化、職業(yè)化了，按現(xiàn)在的文化程度，3個月就能掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導(dǎo)各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重復(fù)運行的流程，工作一定要模板化。一項工作達(dá)到同樣績效，少用工又少用時間，這才說明管理進(jìn)步了。我們認(rèn)為，抓住主要的模板建設(shè)，又把相關(guān)模板的流程連接起來，才會使IT成為現(xiàn)實。在這個問題上，我們要加強建設(shè)。

九、華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的

現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。我們可否抽一些時間，研討一下如何迎接危機(jī)？IT業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷一些。我們還太嫩，公司經(jīng)過10年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)歷挫折，就不知道如何走向正確的道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)歷磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備。

我們在討論危機(jī)的過程中，最重要的是要結(jié)合自身來想一想。我們所有員工的職業(yè)化程度都是不夠的。我們提拔干部時，首先不能講技能，要先講品德，品德是我講的敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。危機(jī)并不遙遠(yuǎn)，死亡卻是永恒的，這一天一定會到來，我們一定要相信。從哲學(xué)上來說，從任何自然規(guī)律上來說，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒地認(rèn)識到我們存在的問題，就能延緩這個時刻的到來。繁榮的背后就是蕭條。玫瑰花很漂亮，但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相輔相成的，不可能絕對。今年我們還處在快速發(fā)展中，員工的收入都會有一定程度的增加，在這個時期研究冬天的問題，比較瀟灑，所以我們提前在繁榮時期來研究這個問題。不能居安思危，就必死無疑。

危機(jī)的到來是不知不覺的，我認(rèn)為所有的員工都不能站在自己的角度和立場想問題。如果你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果你們不能正確對待變革，抵制變革，公司就會死亡。在這個過程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要與同志們團(tuán)結(jié)好，提高組織效率，并把好干部送到別的部門去，使部下有提升的機(jī)會。減少了編制，就避免了裁員和壓縮。在改革過程中，很多變革總會觸及某些員工的利益和矛盾，希望大家不要發(fā)牢騷、說怪話，特別是我們的干部要自律，不要傳播小道消息。我認(rèn)為，每一個人都要站在嚴(yán)格要求自己的角度說話，同時也要把自己的家屬管好。一個傳播小道消息、不能自律的人，是不能當(dāng)干部的，因為你部下的許多事你都知道，你有傳播的習(xí)慣，你會不觸及部下？他們能相信你？因此，所有的員工都要自律以及制止小道消息的傳播，幫助公司防止這些人成為干部。

十、安安靜靜地應(yīng)對外界評論

對待媒體的態(tài)度，希望全體員工都要低調(diào)，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示于社會。我們主要是對政府負(fù)責(zé)任，對企業(yè)的有效運行負(fù)責(zé)任。對政府的責(zé)任就是遵紀(jì)守法，我們?nèi)ツ辏?001年，編者注）繳給國家的增值稅、所得稅是18個億，關(guān)稅是9個億，加起來一共是27個億。估計我們今年在稅收方面可能再增加百分之七八十，可能要繳給國家40多個億。我們已經(jīng)對社會負(fù)責(zé)了。媒體有他們自己的運作規(guī)律，我們不要去參與，有的員工到網(wǎng)上去辯論，是幫公司的倒忙。媒體說你好，你也別高興，你未必真好。說你不好，你就看看是否有什么地方可改進(jìn)，報道實在有出入的，也不要去計較，時間長了就好了。希望大家要安安靜靜的。前幾年國外媒體說我們資不抵債，虧損嚴(yán)重，快要垮了，不是它說垮就垮的。也許它還麻痹了競爭對手，幫了我們的忙。半年前，也還有人說我公司資不抵債，突然去年年底美國媒體又說我們富得流油，還說我有多少錢。我看公司并不富，我個人也沒多少錢。你們看我像有錢人嗎？你們最了解，我常常被人誤認(rèn)為是老工人。財務(wù)對我最了解，去年年底，我才完完全全還清了我欠公司的所有債，這個世紀(jì)才成為無債的人。當(dāng)然我買了房子、買了車。我原來是10萬元買了一臺廣州廠處理的標(biāo)志車，后來許多領(lǐng)導(dǎo)跟我談，還是買一輛好一些的車，萬一車禍能抗一下。所以媒體說我們富，就富了？我看未必。而且美國媒體別有用心的編造，不知安的什么心。所以我們的員工都要自律，也要容忍人家的不了解，不要去爭論。有時候媒體是在炒作我們，我們的員工要低調(diào)，不要回應(yīng)，否則就是幫公司的倒忙。

我可以肯定地說，我同你們在座的人一樣，一旦華為破產(chǎn)，我們都將一無所有。所有的增值都必須在持續(xù)生存中才能產(chǎn)生。要持續(xù)發(fā)展，沒有新陳代謝是不可能的。包括我被代謝掉，都是永恒不變的自然規(guī)律，是不可抗拒的，我也會以平常心對待。

我認(rèn)為，我們要嚴(yán)格要求自己，把自己的事做好，把自己不對的地方改正。別人說得對的，我們就改；別人說得不對的，時間長了就會證實他說的沒道理。我們要以平常心對待。我希望大家能夠真正成長起來，挑起華為的重?fù)?dān)，分擔(dān)整個公司的憂愁，使公司不要走上滅亡之路。為了大家，大家要努力。希望大家正確對待社會上對我們的一些評論，希望大家安安靜靜的。我想，每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能為你帶來更大的效益。國家的事由國家管，政府的事由政府管，社會的事由社會管，我們只要做一個遵紀(jì)守法的公民，就完成了我們對社會的責(zé)任。只有這樣，我們的公司才能安全、穩(wěn)定。不管遇到什么問題，我們的員工都要堅定不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走。嚴(yán)格自律，不該說的話不要亂說。特別是干部要管好自己的家屬。我們?nèi)A為人都是非常有禮貌的人。當(dāng)社會根本認(rèn)不出你是華為人的時候，你就是華為人；當(dāng)這個社會認(rèn)出你是華為人的時候，你就不是華為人，因為你的修煉還不到家。

“沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春”。網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對兩三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時制造業(yè)就按慣性進(jìn)入了收縮期。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)大漲的慣性結(jié)果。記住一句話，“物極必反”，這一場網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會像它曾經(jīng)熱得讓人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就能活下來。

數(shù)字不是全部，精彩才是人生！