我的天性是，每干一件事情，無論是否出于興趣和個(gè)人意愿，總能通過自己的思考，賦予這項(xiàng)工作以意義。從前面的章節(jié)讀者可以看到，我一直到1999年8月還在為合資公司的事操心，仍然向任正非建言，進(jìn)一步發(fā)揮各地合資企業(yè)的作用，但其實(shí)1998年底我已經(jīng)不是合資合作部的總監(jiān)了。

1998年10月之后我被任命為華為結(jié)構(gòu)事業(yè)部總監(jiān)兼合資合作部顧問。

有一天，任正非跟我說：“李玉琢，公司要成立結(jié)構(gòu)事業(yè)部，你愿不愿意去做？”憑我對(duì)任正非的了解，他能主動(dòng)征求個(gè)人的意見，是對(duì)一個(gè)人非常客氣了。能享受他這種客氣的人，在華為不多。我當(dāng)時(shí)沒有馬上答應(yīng)，而是考慮了兩天之后才接受任命。

我最后決定接受基于以下幾個(gè)理由：第一，任正非并沒有完全割斷我和合資合作部的關(guān)系，讓我兼任合資合作部的顧問，還可以繼續(xù)“垂簾聽政”，這使我在心理上多少有些安慰；第二，電信分營(yíng)已經(jīng)開始，合資企業(yè)再做下去的可能性已經(jīng)不大；第三，之前我曾向任正非建議在華為應(yīng)盡快實(shí)行事業(yè)部制，任正非當(dāng)時(shí)并沒有采納。今天他有了要成立事業(yè)部的想法，并且要我去做第一個(gè)，也許想搞試點(diǎn)，搞好了再推廣。

另外，任正非對(duì)實(shí)行事業(yè)部制一直在權(quán)衡利弊、反復(fù)思考、猶豫不決。他把這樣一件事交給我，也隱含著對(duì)我的信賴。一旦把結(jié)構(gòu)事業(yè)部做好了，不僅可以打消他的顧慮，還可以推廣開來，推動(dòng)華為經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的改革——意義十分重大。

結(jié)構(gòu)事業(yè)部是華為第一個(gè)事業(yè)部制的試點(diǎn)。在這短暫的任職期間（1998年10月至1999年10月），我所做的主要工作，就是如何把結(jié)構(gòu)事業(yè)部做好，推動(dòng)華為實(shí)行事業(yè)部體制。

在企業(yè)變大的道路上，有一個(gè)必經(jīng)的關(guān)卡，就是企業(yè)的分蘗、領(lǐng)導(dǎo)的分權(quán)。企業(yè)從小到大一個(gè)人管慣了，交給別人管一部分，或者有一部分決定由別人來做，不僅是不習(xí)慣，更多的是不放心。民營(yíng)企業(yè)、家族企業(yè)都會(huì)如此。這是企業(yè)家成長(zhǎng)道路上，在思想層面上的一次痛苦蛻變，是企業(yè)家精神世界的一次煉獄。

隨著一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品品種越來越多，市場(chǎng)區(qū)域越來越大，人員不斷擴(kuò)充，必然導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)增加，龐大、臃腫、混亂，一竿子捅到底的直線式管理已經(jīng)失效了。信息傳遞、決策速度不僅減慢，而且層層傳遞會(huì)不斷變形。一個(gè)企業(yè)變大了，反而變笨了。所謂的“大企業(yè)病”就是這樣產(chǎn)生的。

解決這個(gè)問題的一個(gè)重要手段，就是劃小經(jīng)營(yíng)單位的體積?？v向上，分條條，將不同產(chǎn)品線作為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的實(shí)體，財(cái)務(wù)上獨(dú)立核算。這就是在日本普遍實(shí)行的事業(yè)部制。

劃小經(jīng)營(yíng)單位，管理跨度小了，難度降低，企業(yè)決策的及時(shí)性、靈活性增強(qiáng)了，效率大大提高。但是這樣做有一個(gè)前提，事業(yè)部之上的管理機(jī)構(gòu)，總公司的職能一定要明確，哪些權(quán)力在事業(yè)部，哪些權(quán)力在總公司，哪些該管，哪些不該管，該管的怎么管，這方面一定要講究——這就是管理上的合理性、分寸感，不然就會(huì)出現(xiàn)一統(tǒng)就死、一分就亂的情形。

但事業(yè)部不具有法人資格，也就是說，它還只是一個(gè)經(jīng)營(yíng)和管理實(shí)體，并不是一個(gè)企業(yè)實(shí)體。它的主要干部需要總公司任命，它每年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃需要總公司批準(zhǔn)，它的資金貸款需要總公司統(tǒng)一管理。它只是另立門戶，但并沒有單獨(dú)飛翔。

比事業(yè)部更進(jìn)一步的是實(shí)行子公司制，具有獨(dú)立法人資格，可以實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。分權(quán)的成功與否又有賴于事業(yè)部、子公司領(lǐng)導(dǎo)人的能力水平，以及總公司的管理得當(dāng)。

事業(yè)部體制的實(shí)質(zhì)是適度放權(quán)。但是，所謂的“適度”是個(gè)模糊的概念，這個(gè)“度”究竟如何把握，仍須根據(jù)具體的情況加以確定，不可一概而論。隨著事業(yè)部制的推行一定要有一套相應(yīng)的管理制度作為權(quán)力劃分和管理尺度的基礎(chǔ)。

在分權(quán)問題上，任正非是相當(dāng)謹(jǐn)慎的：他提出，在中央集權(quán)的基礎(chǔ)上，層層有序分權(quán)，口號(hào)是“充分授權(quán)，嚴(yán)格監(jiān)督”。

《華為基本法》明確規(guī)定：事業(yè)部的總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)和審計(jì)總監(jiān)由公司任免。在利潤(rùn)分配上，事業(yè)部的全部利潤(rùn)由公司根據(jù)戰(zhàn)略和目標(biāo)統(tǒng)一分配。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)決策權(quán)也不包含在華為事業(yè)部的權(quán)力之中。

這樣，分到華為事業(yè)部總經(jīng)理手上的權(quán)力相當(dāng)有限。作為事業(yè)部對(duì)外擴(kuò)張動(dòng)力的三大權(quán)力——經(jīng)營(yíng)權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)和人事權(quán)，都掌握在公司手中。以這樣的認(rèn)識(shí)即使在華為內(nèi)部推行事業(yè)部制，也與一般人理解的事業(yè)部相去甚遠(yuǎn)。

在任職結(jié)構(gòu)事業(yè)部之前，我曾經(jīng)向任正非提出過建議：“應(yīng)該立即著手成立事業(yè)部，用一兩年的時(shí)間解決好。如果華為早搞的話，不僅會(huì)有更多的生長(zhǎng)點(diǎn)，更多的干部也會(huì)成長(zhǎng)起來?！钡撬麉s莫名其妙地對(duì)我說：“以莫貝克做試點(diǎn)，實(shí)行事業(yè)部制?！睘榇?，我專門給他寫了一個(gè)報(bào)告：“拿莫貝克做試點(diǎn)，說法上不妥，莫貝克不是事業(yè)部，而是一個(gè)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的獨(dú)立法人，只不過你一直把它當(dāng)做部門而已，用它搞事業(yè)部不僅不是進(jìn)步，反而是倒退?！?/p>

把華為中央研究部中負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的100多人和采購(gòu)部門負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)件采購(gòu)的30人合在一起，就組成了結(jié)構(gòu)事業(yè)部。任正非并沒有明確事業(yè)部有哪些權(quán)力，實(shí)際上等于重新組建了一個(gè)部門，主要負(fù)責(zé)通信產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)件的采購(gòu)工作。

我任總監(jiān)，還有四個(gè)副總監(jiān)：梁華、易少山、張中石、蘇志毅，后兩位是老同志，年齡比我還大。除梁華外，其他三人分別來自生產(chǎn)系統(tǒng)、技術(shù)文檔室、采購(gòu)部門。

在我到來之前，總監(jiān)是梁華博士。交接工作時(shí)，梁華問我：“李總，我們這里是最不受重視的地方，你怎么會(huì)到這里來？”

我從梁華那里感覺到，結(jié)構(gòu)事業(yè)部的人情緒很消沉，大家覺得自己是被華為邊緣化了。在與其他人的接觸中，也感覺到同樣的情緒。這樣一種情緒怎么可能把結(jié)構(gòu)事業(yè)部搞好？必須讓大家振作起來。

我召集大家開會(huì)，說服大家正確認(rèn)識(shí)目前的變動(dòng)：“大家對(duì)目前的變動(dòng)想不通，可以理解，因?yàn)闆]有人跟你們把事情說得很清楚。華為為什么要建立結(jié)構(gòu)事業(yè)部？是要通過這種方式把你們拋棄嗎？肯定不是。沒有結(jié)構(gòu)事業(yè)部這些人的工作，華為的產(chǎn)品將不是產(chǎn)品，就像一個(gè)人沒有穿衣服。結(jié)構(gòu)事業(yè)部的組建，在華為是一個(gè)新事物。為何要組建？是要為華為公司的發(fā)展探索一條新的道路，也就是探索實(shí)行事業(yè)部制的新路子?！?/p>

我接著說道：“隨著華為公司的發(fā)展，要避免大企業(yè)病，發(fā)掘新的增長(zhǎng)點(diǎn)，實(shí)行事業(yè)部制是非常有效的方式。國(guó)際上很多大企業(yè)，尤其日本，實(shí)行事業(yè)部制很普遍，也很有效。華為要改革，我們是問路石。至于對(duì)結(jié)構(gòu)事業(yè)部的工作受不受重視，首先，任何一項(xiàng)工作都值得重視。重視不重視不在于別人怎么看，完全在于自己怎么看，怎么對(duì)待。你重視，別人才會(huì)重視。如果連自己都不看好，別人重視有什么用？我們把自己的工作做得出色，別人不重視也不可能。我們的工作是做什么的？是為華為的通信產(chǎn)品做‘西服’的。用戶買華為的設(shè)備，首先看到的是什么？就是產(chǎn)品的西服（外表）。造型精美，工藝精湛，人家才會(huì)喜歡。他們第一眼看到的，絕不是電路板，也不是軟件程序，而是我們的作品——結(jié)構(gòu)及工藝。我們的工作效果如何，決定用戶對(duì)華為產(chǎn)品的第一眼印象?！?/p>

經(jīng)過一番認(rèn)識(shí)的校正，結(jié)構(gòu)事業(yè)部的工作很快出現(xiàn)了新氣象。大家知道自己的一個(gè)設(shè)計(jì)、一張圖紙、畫一條線對(duì)產(chǎn)品的作用和意義，工作自然就來勁了。其實(shí)很多工作就是這樣，道理弄明白，就會(huì)產(chǎn)生力量?？上Т蠖鄶?shù)管理者不注意這一點(diǎn)。自己都沒想明白，說服和動(dòng)員他人就不可能。

新氣象的更重要的原因是來自新體制的優(yōu)越性。過去中央研究部幾千人，部門眾多，專業(yè)復(fù)雜，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門被放在最無足輕重的位置上。除非出問題了找你。至于結(jié)構(gòu)方面、工藝方面、材料方面、表面處理等方面怎么發(fā)展，提出什么要求，開發(fā)什么新產(chǎn)品，沒有人管你。

但是現(xiàn)在不同了，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是事業(yè)部的主要業(yè)務(wù)，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)人員是事業(yè)部的主力軍，大家都圍繞他們轉(zhuǎn)，沒有人敢不重視。目標(biāo)和方向也有了。引進(jìn)新技術(shù)，支持新設(shè)計(jì)，開發(fā)新項(xiàng)目，配套新產(chǎn)品，工作多得干不完。事業(yè)部與其他開發(fā)部門、銷售部門的溝通也增多了。大家開始關(guān)心新產(chǎn)品何時(shí)推向市場(chǎng)，以便讓市場(chǎng)用戶看到自己的新設(shè)計(jì)，聽到別人的一句贊美。

過去做樣機(jī)，采購(gòu)結(jié)構(gòu)件，沒有人考慮選哪個(gè)廠家，很隨便。廠家是否適合后續(xù)批量訂貨，質(zhì)量有沒有保證，價(jià)格是否合適，都不管?，F(xiàn)在不同了，這些問題事業(yè)部都得操心。凡是與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有關(guān)的事，責(zé)任是明確的。

過去在龐大的中央研究部里，結(jié)構(gòu)方面的事都是小事?，F(xiàn)在在結(jié)構(gòu)事業(yè)部，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝加工、電鍍噴涂、產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格高低的事，都是大事。因?yàn)檫@些事情都由結(jié)構(gòu)事業(yè)部負(fù)責(zé)，無處可以推卸。

人們逐漸發(fā)現(xiàn)結(jié)構(gòu)事業(yè)部所做的事情挺有意義，工作也挺有干頭，挺有效率，是挺招人喜歡的一個(gè)部門。

我接手結(jié)構(gòu)事業(yè)部的時(shí)候，結(jié)構(gòu)件的供應(yīng)商特別多，良莠不齊，行業(yè)關(guān)系非常復(fù)雜，有的供貨商條件不具備，供貨的質(zhì)量也不理想。

為了摸清底數(shù)，保證質(zhì)量，我?guī)е少?gòu)人員、工藝人員用了大約一個(gè)月的時(shí)間，考察了所有為我們加工機(jī)柜、結(jié)構(gòu)件的幾十家供貨商。看過之后讓大家一一寫鑒定意見，然后再確認(rèn)哪幾家可以合作，哪幾家必須淘汰。這樣清理之后，機(jī)柜和結(jié)構(gòu)件加工只保留了七八家條件好、實(shí)力強(qiáng)、價(jià)格合適的加工供貨廠家。電鍍和噴涂廠家也是這樣逐一實(shí)地考察之后，加以清理和歸攏的。

這些考察又是一個(gè)學(xué)習(xí)過程。記得到電鍍廠家考察，我才搞明白，電鍍的每一道工序都很嚴(yán)格，稍不注意，電鍍就達(dá)不到要求。因此后來我只看兩點(diǎn)：一是清洗的池子有幾個(gè)，凡不夠九個(gè)的，工序上必定有省略，清洗一定不干凈，電鍍效果一定不會(huì)好；再看有沒有化驗(yàn)室。沒有化驗(yàn)室的，池子里的清洗液就沒有化驗(yàn)過，就不會(huì)及時(shí)更換清洗液，很難將電鍍件的表面清洗干凈，自然達(dá)不到電鍍的要求；有化驗(yàn)室的，還要抽查他們的化驗(yàn)記錄，沒有化驗(yàn)記錄的，說明他們只是擺設(shè)，根本沒有起作用。還知道，電鍍件太復(fù)雜的地方，要想達(dá)到電鍍層厚度，需要采用脈沖方式電鍍。

在華為的統(tǒng)一部署下，結(jié)構(gòu)事業(yè)部還成立了以我為首的結(jié)構(gòu)件采購(gòu)團(tuán)，采購(gòu)團(tuán)的常任秘書是羅濤。我們對(duì)全部結(jié)構(gòu)件進(jìn)行分類，根據(jù)“二八原則”，確定對(duì)量大、價(jià)高的部件由采購(gòu)團(tuán)與確認(rèn)過的加工廠家直接談判，包括敲定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、供貨價(jià)格和訂貨數(shù)量。采購(gòu)人員只需根據(jù)框架協(xié)議每月下單訂貨就是了，避免了采購(gòu)人員亂談價(jià)、吃回扣等可能帶來的問題。這項(xiàng)工作不僅使采購(gòu)物料的渠道規(guī)范，質(zhì)量有保證，采購(gòu)物料成本也大幅下降，因?yàn)椴少?gòu)量大，哪怕只降1％的價(jià)格，效果也很可觀。

回公司后，我們還針對(duì)結(jié)構(gòu)加工和采購(gòu)中的問題，調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，在結(jié)構(gòu)事業(yè)部里增設(shè)了技術(shù)工藝部，制定工藝標(biāo)準(zhǔn)，以加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的考察和認(rèn)證；增設(shè)商務(wù)部，以加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)價(jià)格、采購(gòu)額度分配的控制以及合同的管理。

結(jié)構(gòu)事業(yè)部存在的最大問題，是不能單獨(dú)面向市場(chǎng)。它只能為華為的通信產(chǎn)品做內(nèi)部配套。華為開發(fā)每一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，結(jié)構(gòu)事業(yè)部必須承擔(dān)結(jié)構(gòu)部分的設(shè)計(jì)任務(wù)。由于內(nèi)部配套不是買賣關(guān)系，沒有給提供的結(jié)構(gòu)件定價(jià)（這一點(diǎn)不如莫貝克），結(jié)構(gòu)事業(yè)部也就無法獨(dú)立核算，自然也就做不到員工待遇和效益掛鉤。

真正的事業(yè)部必須獨(dú)立面對(duì)市場(chǎng)或者單獨(dú)進(jìn)行成本核算，成為由利益驅(qū)動(dòng)的、創(chuàng)造的價(jià)值可以衡量的經(jīng)濟(jì)體；其次它有自主開發(fā)產(chǎn)品、自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)利；第三，工資與事業(yè)部的效益掛鉤。因此，說到底，結(jié)構(gòu)事業(yè)部?jī)H僅是一個(gè)探索，充其量只能算是準(zhǔn)事業(yè)部。

盡管如此，結(jié)構(gòu)事業(yè)部在那一年（1998年10月至1999年10月）仍然做得紅紅火火，鋁型材機(jī)柜、拼裝機(jī)柜的設(shè)計(jì)以及布線機(jī)柜的獨(dú)立加工，都是那時(shí)搞出來的；幾十上百家機(jī)柜、結(jié)構(gòu)件、鍍鋅、噴涂供應(yīng)商的走訪、考察、清理、認(rèn)證，也都在那時(shí)形成制度；工藝和品質(zhì)管理工作第一次在設(shè)計(jì)工作中受到重視，具有否決權(quán)，并對(duì)供應(yīng)廠家提出認(rèn)證條件要求。結(jié)構(gòu)事業(yè)部的干部員工第一次感覺到自己工作的地位與價(jià)值。

在結(jié)構(gòu)事業(yè)部工作了一年，看得出任正非還在猶豫不決之中。一個(gè)準(zhǔn)事業(yè)部的實(shí)驗(yàn)的確無法充分體現(xiàn)事業(yè)部制的全部?jī)?yōu)越性，因此也無法說服任正非。1999年底，在我離開華為以后，結(jié)構(gòu)事業(yè)部是否存在下去也是一個(gè)疑問?？傊谕菩惺聵I(yè)部制方面，華為再未邁出另一步。

1994年初，我在四通時(shí)曾與段永基一起，到日本接受過三周的培訓(xùn)，那時(shí)日本的教授講過一個(gè)概念，企業(yè)超過500人，就要注意“大企業(yè)病”。1999年6月，在給任正非的報(bào)告中，我曾提醒任正非華為也要小心和避免“大企業(yè)病”：

華為公司目前規(guī)模已近萬人，銷售額已近百億，這樣大的一個(gè)企業(yè)，所遇到的第一個(gè)問題，就是其管理跨度和難度已非同尋常，如不能及時(shí)調(diào)整和改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以及管理方式，以適應(yīng)新的形勢(shì)和變化，將會(huì)遇到越來越多的困難，甚至?xí)霈F(xiàn)嚴(yán)重的低效率和低效益等“大企業(yè)病”，這是國(guó)內(nèi)外大企業(yè)在其迅速發(fā)展過程中，都要經(jīng)歷過的一個(gè)過程。

據(jù)我所知，解決這一問題的一個(gè)重要途徑，就是劃小經(jīng)營(yíng)單位，公司實(shí)行集團(tuán)化管理，這樣既可保持統(tǒng)一大企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，又能具有小企業(yè)的活力，并有可能繼續(xù)推動(dòng)企業(yè)的高速發(fā)展。

因此，我建議，公司在推進(jìn)事業(yè)部制方面，應(yīng)加快步伐，不要等到明年（2000年）、后年（2001年），而在今年的第三季度應(yīng)有步驟地開始進(jìn)行，到明年底全部完成。以產(chǎn)品類別為主劃分的獨(dú)立財(cái)務(wù)核算的事業(yè)部，開發(fā)、生產(chǎn)（整機(jī)組裝、調(diào)試）、銷售、服務(wù)一條龍，事業(yè)部員工的工資獎(jiǎng)金等要與事業(yè)部效益掛鉤。每一個(gè)事業(yè)部學(xué)會(huì)過日子，學(xué)會(huì)算賬，公司整體的賬就好算了。大家都不算賬，都不與效益掛鉤，都躲在公司的大樹下面乘涼，不僅新的生長(zhǎng)點(diǎn)難以發(fā)育成長(zhǎng)，公司還會(huì)出現(xiàn)大鍋飯，這樣下去是肯定會(huì)出現(xiàn)問題的。

我的話任正非聽進(jìn)去與否我不知道，因?yàn)樗麤]有回答我。

1999年9月3日，我最后一次向華為高層進(jìn)行建議，不過這一次是寫給董事長(zhǎng)孫亞芳的，名字叫“建議精兵簡(jiǎn)政”：

孫總：

上次市場(chǎng)部會(huì)議上，我對(duì)公司目前的經(jīng)營(yíng)情況有了大致的了解，應(yīng)當(dāng)說今年前八個(gè)月的情況不理想，尤其與年初的預(yù)算相差甚遠(yuǎn)，主要原因，是宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與電信市場(chǎng)的不景氣造成的。我出差時(shí)曾詢問過愛立信北方地區(qū)負(fù)責(zé)人，情況也類似。估計(jì)到年底前，不會(huì)有大的改觀，至于明年如何，現(xiàn)在還難以預(yù)料。

面對(duì)宏觀低迷給企業(yè)帶來的普遍的經(jīng)營(yíng)困難，應(yīng)對(duì)正確的企業(yè)，正好借此機(jī)會(huì)，積極調(diào)整結(jié)構(gòu)，大力改善管理，消除前幾年高速發(fā)展中未及時(shí)處理的弊端，為明年以后的更好發(fā)展，積蓄力量，準(zhǔn)備條件。在政策方法上亦應(yīng)適當(dāng)調(diào)整。

一般來說，高速發(fā)展期以開源為主，低迷期以節(jié)流為主。裁減冗員，減少人員費(fèi)用，提高效率，實(shí)際上是減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)的重要途徑之一。這一做法，國(guó)際上的大公司都曾做過，記得藍(lán)色巨人IBM在90年代初，就曾裁員16萬人（由40萬人變?yōu)?4萬人），并通過改善組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，重新確立其國(guó)際大公司地位。我認(rèn)為，華為公司有必要以適當(dāng)?shù)姆椒ň?jiǎn)政。

會(huì)議上討論市場(chǎng)部的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，我感到十分的復(fù)雜，壘床架屋，縱橫交錯(cuò)，讓人恍入迷宮，進(jìn)而反觀整個(gè)公司，也有類似情況。機(jī)構(gòu)復(fù)雜以及多余機(jī)構(gòu)的存在，是導(dǎo)致責(zé)任不明、效率低下、費(fèi)用升高的另一個(gè)重要原因。我們可不可以站在一個(gè)高度上，改造我們的組織結(jié)構(gòu)，重新審視每一個(gè)部門設(shè)立的必要性，并對(duì)其中人員的編制，做出一個(gè)定量的要求。很多部門和很多干部，長(zhǎng)期以來，過慣了順境和大手大腳的日子。一下子難以適應(yīng)降低費(fèi)用、節(jié)約成本的緊日子，這種情況，尤其心理承受能力，可能是今后一段時(shí)間內(nèi)的最大問題。

在討論中，我還感覺到一個(gè)情況，就是公司為了控制人員、費(fèi)用，可謂絞盡腦汁，但我們很多部門包括辦事處，卻常常有相反的想法和做法，成了貓與老鼠的游戲，這種情況實(shí)際上與國(guó)營(yíng)體制已很類似，靠控制肯定不是辦法。能否改變思路和方式，在我們的基層部門建立一種自我約束的機(jī)制呢？我在今年初曾建議，把辦事處改造成非獨(dú)立法人的獨(dú)立核算的銷售分公司，也許是一個(gè)有效的解決辦法。

一個(gè)銷售分公司，它必須在管理上、在用人規(guī)模上和費(fèi)用開支上，與自己的銷售以及利潤(rùn)情況緊緊地掛起鉤來，把主要費(fèi)用由剛性的變成浮動(dòng)的，這對(duì)調(diào)適公司與基層關(guān)系更為有利。公司市場(chǎng)總部對(duì)這些銷售分公司實(shí)行宏觀管理、監(jiān)控、政策指導(dǎo)。

另一個(gè)建議是，可否利用已建立的合資企業(yè)，來減少辦事處直派人員的數(shù)量，把大量的市場(chǎng)工作，交由合資企業(yè)承擔(dān)，如基層銷售、商務(wù)、催款、工程安裝、售后服務(wù)、行政后勤等，辦事處只保留20—30個(gè)精干的人員隊(duì)伍，其他人員由合資企業(yè)在當(dāng)?shù)卣衅浮⑴囵B(yǎng)、承擔(dān)。由于這些人員不必有華為總部相同的工資，也不必配股分紅，更不需大量的補(bǔ)助和出差費(fèi)用，僅此一項(xiàng)，估計(jì)就可節(jié)約人工費(fèi)用和市場(chǎng)費(fèi)用一半以上。

以上建議，純屬個(gè)人拙見，僅供參考。

李玉琢

1999年9月3日

這份建議針對(duì)華為的“大企業(yè)病”而發(fā)，方法仍然是我不斷提議的“用合資企業(yè)代替辦事處”或用事業(yè)部、分公司劃小經(jīng)營(yíng)單位。但是，這份建議仍然是石沉大海。

也許我的這些建議正好犯了任正非的忌諱：大建議不鼓勵(lì)。記得合資合作部有一個(gè)年輕人離開華為時(shí)給任正非寫了一份建議書，任正非看都沒看就扔到了紙簍里。