Chapter1　設(shè)計思考，獨缺思考

當(dāng)設(shè)計思考被神化以后，我擔(dān)心重視根本問題的人會越來越少。設(shè)計創(chuàng)新最需要的是“思考”，而思考的來源就是脈絡(luò)，了解脈絡(luò)才能思考問題的前因后果，學(xué)會思考脈絡(luò)才能設(shè)計出令人驚嘆的創(chuàng)新。

我有點驚訝，當(dāng)我提到這本書有關(guān)“脈絡(luò)”時，多數(shù)人感到疑惑。如果發(fā)音不是很準(zhǔn)，還有人以為是“賣肉”。許多人認(rèn)為這兩個字太學(xué)術(shù)了點，尤其當(dāng)我談到創(chuàng)新的“脈絡(luò)”時，更多人眼中流露出迷惘的神情。所以，我一直在思考如何將“脈絡(luò)”說清楚?；旧希@本書要強(qiáng)調(diào)的是，在設(shè)計或?qū)雱?chuàng)新時，不能不知道使用者所處的脈絡(luò)。到底什么是脈絡(luò)？讓我先談?wù)勔话闳藢γ}絡(luò)的理解，再介紹實務(wù)上要如何了解脈絡(luò)。

其實，多數(shù)人習(xí)慣日復(fù)一日地生活，感知漸漸變得麻木了，對許多顯而易見的細(xì)節(jié)視而不見。我有位朋友，他能言善道，但是每次都在不對的時機(jī)說話，因而人際關(guān)系一直不太好。有人說，那是因為他搞不懂狀況，很冒失，很不得體。我說呢，是因為他總是弄不清楚人、事、時、地、物，在人家傷悲之時，他戲謔；當(dāng)人家歡喜的時候，他盡提些掃興的事?？傊麤]弄清楚事情的來龍去脈就炫耀起文采。他，不了解“脈絡(luò)”。

脈絡(luò)，是醫(yī)院的天花板

我常逢人就問他們對“脈絡(luò)”的直覺是什么。大多數(shù)人會聯(lián)想到中醫(yī)診斷中的“脈絡(luò)”，也就是醫(yī)生用手把住病人的經(jīng)脈，望聞問切。對中醫(yī)而言，他們要看的是系統(tǒng)的整體。頭痛，可能要醫(yī)腳；心痛，可能要醫(yī)腎。要了解人體系統(tǒng)，中醫(yī)不僅要看病人表面的痛處，更要透過經(jīng)脈（運輸線）與經(jīng)絡(luò)（節(jié)點）來追蹤痛因之根本。這樣的說法用在創(chuàng)新中也頗為貼切，因為創(chuàng)新之所以未竟全功，和氣血不順之理相符。若能找出創(chuàng)新所處的社會脈絡(luò)，就能找到真正的病因，也就能找到解套的方法。

《莊子·養(yǎng)生主》中庖丁解牛的故事也可以說明脈絡(luò)。庖丁是位屠夫，他的刀很少損壞，且拆解牛只之效率極高。一位朋友要庖丁透露一點秘訣。他說，屠牛之時，不要看著牛身體的部位，而要看著筋肉的脈絡(luò)，順肌理下刀，便會減少對刀子的磨損，速度也會更快。對庖丁而言，脈絡(luò)是肌肉之紋理。

在赤壁之戰(zhàn)中，諸葛亮談笑之間，借東風(fēng)以制敵。他之所以能料事機(jī)先，并非因為他通神明之道，而是他能理解天象的脈絡(luò)。熱門劇集《CSI》里的探員，也是有系統(tǒng)地搜集物證，才能抽絲剝繭，了解犯罪脈絡(luò)，找到兇犯。

脈絡(luò)就是事情運行的緣由。愈復(fù)雜的問題，愈需要厘清脈絡(luò)，也才能對問題有深刻的了解，不至于“誤診”，使得導(dǎo)入的方案反而惡化了既有的問題。了解脈絡(luò)就是為了一探事出之因。我們可以由歷史下手，了解脈絡(luò)。通過分析過去發(fā)生的事，解釋現(xiàn)在的問題，又通過了解現(xiàn)在的問題，推測未來事件可能的發(fā)展軌跡。^[1]我們也可以由行為下手了解脈絡(luò)，例如通過社群特定的互動模式。脈絡(luò)也具有文化性。人的信仰、使命感與價值觀都是左右人類行為的重要力量。當(dāng)創(chuàng)新導(dǎo)入到組織中，這些文化脈絡(luò)就會左右創(chuàng)新被運用的方式。人們常常身處在此文化脈絡(luò)中，變得太習(xí)慣了，所以反而看不見。

我記得有一家美國醫(yī)院為了提高服務(wù)質(zhì)量，改善對病人的醫(yī)療照護(hù)，請了國際知名顧問公司來幫忙。管理顧問提出了各種令人驚嘆的數(shù)字、炫目的改善流程圖與昂貴的信息科技方案。后來，這家醫(yī)院又找了一家設(shè)計公司（IDEO）來評估。^[2]一周后，設(shè)計人員給院方主管看了一個三分鐘的錄像，那是他們將錄像機(jī)架在病人頭上，記錄病人躺在床上一天所看到的世界。設(shè)計公司的建議是:改變天花板。病人一天中，一半以上的時間看不到“人類”，只看到天花板。他們唯一能看到人的時候，是護(hù)士用輪椅帶他們?nèi)ミM(jìn)行各種檢查的時候。

要如何改善對病人的服務(wù)？醫(yī)生與護(hù)士看完影片后，決定不去導(dǎo)入昂貴的信息系統(tǒng)。他們先布置天花板，用圖畫點綴。然后，他們在輪椅上裝上一個后照鏡，讓病人與護(hù)士說話時可以看到護(hù)士的臉。你看，不用花大錢也可以大幅提升服務(wù)品質(zhì)，只要你知道“脈絡(luò)”。

脈絡(luò)，要看到使用者痛點

要分析“脈絡(luò)”，我們要先知道三個重要的概念:情境、行動、歷程。

脈絡(luò)中有“情境”，情境中有人在特定的時間與地點進(jìn)行特定的活動。了解創(chuàng)新所在的脈絡(luò)必須先掌握時間與空間的坐標(biāo)。特定時空下，社會中的事實往往是相對的。比方說，在德國，脫了鞋子進(jìn)別人家是不禮貌的行為。但在日本，穿著鞋進(jìn)別人家會被認(rèn)為是野蠻的。不同地點、不同時代，人們所認(rèn)定的對或錯都不盡相同。這些時空情境是厘清脈絡(luò)的重要線索。在任何情境中導(dǎo)入創(chuàng)新，人才是主角，科技只是配角。若讓科技凌駕于人，以失敗收場是早晚的事。

情境中也少不了“行動”（Action）。進(jìn)行創(chuàng)新就會產(chǎn)生行動，有些行動是弄不清楚狀況，隨機(jī)反應(yīng)的；有些行動卻會漸漸形成具體樣貌，變成人們的“工作實務(wù)”（Practice）^[3]。從工作實務(wù)中觀察創(chuàng)新的應(yīng)用，就能找出脈絡(luò)。這也是研究“行動”如此重要的原因。許多人常?？谑切姆牵f一套做一套。^[4]所以，如果只是聽使用者嘴巴說什么，不知道他們心里想什么，也不了解他們做了什么，就會導(dǎo)致我們設(shè)計出叫好不叫座的產(chǎn)品。

為了創(chuàng)新，人會在特定情境中產(chǎn)生一系列的行動，當(dāng)使用者的工作實務(wù)串在一起時，會形成特定的過程，隨著時間演化，就成了“歷程”（Process）^[5]。所以，脈絡(luò)更是一個動態(tài)的概念，會隨著時間變化。比如蛹轉(zhuǎn)化為蝴蝶，如果不知道其中歷程，你會以為蛹與蝴蝶完全不相干。了解歷程中的行動，就可以了解工作或生活的脈絡(luò)，也就可以找到創(chuàng)新的靈感。這讓我想起兩個故事。

我有一位朋友在統(tǒng)一集團(tuán)擔(dān)任產(chǎn)品企劃經(jīng)理。她發(fā)現(xiàn)，臺北人常在繁忙之余小憩一番，三五個同伴湊一塊兒喝點東西聊聊天，但是去咖啡廳耗時又費錢，特別是這些年來臺灣經(jīng)濟(jì)不太景氣。于是，她想出了在7-11便利商店喝咖啡的概念，推出“城市咖啡”，還找了當(dāng)紅的氣質(zhì)女星桂綸鎂做代言人。這項咖啡小憩的創(chuàng)新看起來平常，背后卻有三個生活脈絡(luò):這位朋友注意到低價消費的時代；她看到臺北人在忙碌的生活中，對“小憩”的需求；她看到臺北人對清新形象的渴望（她要是找名媛來代言，效果肯定不一樣）。因為能看到臺北人的工作與生活脈絡(luò)，她讓小憩暫飲的創(chuàng)新大放異彩。

諾基亞在印度推出手機(jī)，是另一個讓人津津樂道的故事。印度人其實不需要很復(fù)雜的手機(jī)功能。因為鄉(xiāng)村農(nóng)民負(fù)擔(dān)不起手機(jī)費用，通常也不需要隨時待機(jī)。對低收入的印度農(nóng)民來說，手機(jī)就像私人的公共電話。為了省錢，他們常與親人或同村莊的朋友共享一部手機(jī)。此外，印度因為基礎(chǔ)建設(shè)尚不完備，常常斷電，在鄉(xiāng)村生活的人們經(jīng)常摸黑走路回家。因此，諾基亞為印度市場特別推出了有共享功能的手機(jī)，讓每位用戶都能夠在手機(jī)上有自己的賬號。而且，還把手機(jī)的外形設(shè)計得亮晶晶的，并提高屏幕亮度，讓用戶晚上可以把手機(jī)當(dāng)手電筒用，即使停電也能找到回家的路。諾基亞看到印度人的生活脈絡(luò)，找到了創(chuàng)新靈感，解決了使用者的問題。

脈絡(luò)，就是人在特定情境中的想法與行動。第二章到第五章要探索的就是使用者的想法與做法，了解使用者的生活與工作脈絡(luò)，就能看見使用者的問題與痛點，套用原研哉的話，我們就聽到了使用者的“悲鳴之聲”。

脈絡(luò)，要看到組織作為

分析脈絡(luò)時要考慮組織作為（Organizing）^[6]，也就是組織經(jīng)一定時間發(fā)展所形成的運行原則，它支持著創(chuàng)新有效地應(yīng)用。當(dāng)科技獨立存在時，不會有太大用處。若科技依循一套組織作為運行起來，就會非常厲害。就像在武俠小說里，刀原是中性的對象，被外行人拿著耍弄，就成了鈍兵器，但被武林高手使用，就成了寶刀。有些企業(yè)把精良的科技導(dǎo)入組織后，往往看不到創(chuàng)新功效，就是因為企業(yè)復(fù)制了科技，卻忘了引進(jìn)與科技相配合的“組織作為”。組織作為不只是用科技來支持某種運作原則，更包括運行這套原則時，企業(yè)成員長年積累的能力、做事的例規(guī)以及工作的行為。

要說明組織作為，快遞公司是一個很好的例子。隨著經(jīng)濟(jì)不景氣與競爭加劇，現(xiàn)在連郵局都提供廉價快遞服務(wù)，快遞公司訂單越來越少，獲利也因此越來越低。但是，有一家例外，它就是荷蘭商天遞股份有限公司（TNT）。一般消費者很少知道“天遞”是一間靠創(chuàng)新賺大錢的企業(yè)。

成立于1946年，總部位于荷蘭的天遞公司是全球四大物流公司之一。天遞在全球雇有161500名員工，服務(wù)遍及200余國家和地區(qū)。天遞于1991年進(jìn)入臺灣，比其他幾家外商物流公司進(jìn)入得晚?？偨?jīng)理李澄娟就在那年加入天遞。她是天遞全球唯一的女性總經(jīng)理，也是快遞業(yè)首位臺灣女總經(jīng)理。臺灣天遞公司有300余名員工，產(chǎn)值是同行的2倍。2008、2009年的金融風(fēng)暴導(dǎo)致運輸噸數(shù)大減，不少快遞公司開始放無薪假或裁員，但天遞的營業(yè)額仍達(dá)十余億元新臺幣，“三節(jié)”^[7]獎金照發(fā)。我因緣際會在臺灣政治大學(xué)認(rèn)識了李澄娟，也意外地了解到天遞創(chuàng)新背后的“組織作為”。

聽到天遞公司的創(chuàng)新作為，我很驚訝。我在新加坡時曾研究過一家大型的快遞公司，那家公司向來講求效率至上，凡事都要標(biāo)準(zhǔn)化，以運籌檢核點管控貨物。這種設(shè)立檢核點的做法也是全球快遞業(yè)行之多年的生存法則。天遞公司卻反其道而行，不用標(biāo)準(zhǔn)化、檢核點的做法。你要是問李澄娟，天遞公司用的是什么運籌管理系統(tǒng)，她會微微一笑，然后告訴你:“服務(wù)是不能標(biāo)準(zhǔn)化的?！崩?，天遞會配合一家意大利時尚公司，很沒有空間觀念地在貨車箱中裝上衣架，讓客戶方便運送和清點服裝。

臺灣的主力產(chǎn)業(yè)是信息和生技產(chǎn)業(yè)，天遞的服務(wù)也隨之而變。例如，一家生產(chǎn)筆記本電腦的公司講究的是搶先上市，為此天遞與這家公司的代工廠不斷協(xié)調(diào)，打造了一個獨有的物流網(wǎng)絡(luò)，從下單、集貨、空運、出關(guān)到配送，全部整合處理，最后還幫這家公司與歐洲客戶商議價格，協(xié)商通路布局，提升歐洲市場的占有率。

在生產(chǎn)初期，天遞的訂貨系統(tǒng)就鏈接到這家計算機(jī)公司的5家代工廠。計算機(jī)公司一接單，天遞馬上就能知道出貨信息，并且通知代工廠要生產(chǎn)多少產(chǎn)品、生產(chǎn)哪些型號、最晚何時要上飛機(jī)。代工廠據(jù)此推估生產(chǎn)時程與產(chǎn)量，這樣既可以避免過度生產(chǎn)，又能配合天遞飛機(jī)的運輸班次。在這個階段，生產(chǎn)時程、提貨時間、航班時間是關(guān)鍵點。多年的合作經(jīng)驗讓天遞摸索出要在第三季就包飛機(jī)，以避免艙位不足，確保能趕上年底歐美市場的圣誕節(jié)旺季；而且預(yù)排班機(jī)涉及復(fù)雜的規(guī)劃，如果做得好就可以避免支付額外價錢，降低營運成本。

當(dāng)貨送到歐洲，就面臨著清關(guān)與貨物課稅問題。其他同業(yè)的清關(guān)港口與機(jī)場很有限（FedEx在法國，UPS則在德國），天遞的優(yōu)勢是在全歐洲各港口都可清關(guān)。這樣一來，任何飛往歐洲的班機(jī)都可為天遞所用。

高單價的科技產(chǎn)品要報稅時，客戶要負(fù)擔(dān)巨額的現(xiàn)金流。于是，天遞為客戶尋找有關(guān)稅優(yōu)惠，可做月結(jié)、年結(jié)的機(jī)場與港口。像在荷蘭便有關(guān)稅優(yōu)惠，所以天遞多把貨物從荷蘭運送到歐洲各國的賣場。此外，天遞幫客戶在海關(guān)開設(shè)報稅賬戶。這個賬戶里有代墊款，以避免客戶報稅時現(xiàn)金調(diào)度不及的情況。天遞還會視客戶需求，安排較急的貨優(yōu)先報關(guān)。

從機(jī)場將貨品送往各賣場也是一門學(xué)問。天遞要給多達(dá)十個賣場提貨，而這些賣場可能又有十多個不同的賣家。天遞要在短時間內(nèi)重新混裝貨物并運送出正確的數(shù)量、型號，抵達(dá)正確的賣場。天遞還幫計算機(jī)公司管庫存，如果賣家還沒付錢，貨就暫時不送。如果賣場的倉儲空間不足，天遞也可以應(yīng)需求先代管庫存。

生物科技是臺灣另一個新興產(chǎn)業(yè)。為這個產(chǎn)業(yè)提供運輸服務(wù)有多難？有一次，某生物科技公司的研發(fā)人員必須兩天內(nèi)將新藥送往印度檢測，但是在臺灣地區(qū)申請印度簽證要花好多天時間，整個公司又沒有人有印度簽證。如此一來，該公司會趕不上檢測時程，因此延誤上市時間，造成重大虧損。求助無門之下，這家生物科技公司委托天遞運送新藥。天遞靈機(jī)一動，派一位員工先將貨物由臺北送往新加坡，到當(dāng)?shù)卦俎D(zhuǎn)手交給印度籍的天遞員工（新加坡有許多印度移民），再由該印度籍員工從新加坡搭飛機(jī)前往印度送貨。如此一來，就不用擔(dān)心印度簽證的問題了。

還有一次，臺灣罕見疾病基金會找上門來。有一名曾生出罕見疾病胎兒的媽媽又懷孕了。為了檢驗胎兒是否健康，基金會必須在36小時內(nèi)把檢體從高雄送到南澳大利亞靠海岸的阿德萊德（Adelaide）檢驗中心。在這之前，罕見疾病基金會已找過其他物流公司，得到的答案都是“不行”。為什么沒人要接這筆生意？

運送檢體必須兼顧溫控、濕控，還要與時間賽跑。檢體超過一天半就會損壞。進(jìn)入機(jī)場需要填海關(guān)申報書，一般貨艙出關(guān)可能就要耗掉4到8小時，更何況檢體必須不斷加干冰保存。加干冰這項工作看起來簡單，但對航空公司而言，干冰是危險品，不是每家航空公司都愿意運送。負(fù)責(zé)運送的公司得先搜尋有意愿載運的航空公司，在國外轉(zhuǎn)機(jī)也要考慮是否可行，而轉(zhuǎn)機(jī)就代表要花更多時間。

天遞卻接下了這個任務(wù)。在接下任務(wù)前，天遞推演了整個過程，打聽如何配合澳大利亞機(jī)場及海關(guān)，了解相關(guān)規(guī)定，備妥所有文件，回推運送所需時間，再告知位于高雄的醫(yī)院可以在何時進(jìn)行檢體擷取手術(shù)。在這位媽媽進(jìn)行羊膜穿刺當(dāng)天，天遞派人在高雄預(yù)備，手術(shù)一完成，即刻搭機(jī)南下，將檢體送往澳大利亞雪梨機(jī)場。一到機(jī)場，早已待命的天遞員工即刻添加干冰，并同時完成清關(guān)作業(yè)，接著再馬上轉(zhuǎn)機(jī)到阿德萊德機(jī)場，抵達(dá)后火速以專車送往實驗室。最后，那位媽媽順利產(chǎn)下了健康的寶寶。

天遞的專屬服務(wù)是制勝的關(guān)鍵。一般2千克內(nèi)的包裹收費約為600元新臺幣左右，但是類似重量的檢體，專屬服務(wù)的收費卻是15000元新臺幣，因為這不是人人都可以做得了的生意。相較之下，天遞的年營業(yè)額雖不比一般貨運公司高，但獲利能力卻是令人羨慕的。

為何天遞可以提供這樣的服務(wù)？要知道其秘訣，我們必須先了解天遞獨特的“組織作為”。天遞在各國家和地區(qū)都有專屬服務(wù)小隊（Special Service Team）。這是一個跨部門的組織，成員來自業(yè)務(wù)、運務(wù)、客服等部門。不管在哪一國家或地區(qū)，小隊的成員必須在一小時內(nèi)回復(fù)客戶能否完成托付案件。在臺灣地區(qū)，專屬服務(wù)小隊主要負(fù)責(zé)三個領(lǐng)域:信息科技、生命科學(xué)、電子電訊?？鐕⒖绲貐^(qū)的專屬服務(wù)則由全球項目管理團(tuán)隊（Global Account Management Team）負(fù)責(zé)。

專屬服務(wù)小隊怎樣衡量能否接下任務(wù)？他們運用“全球鏈接”（Global Link Plus）系統(tǒng)，那里面記載著各國有關(guān)貨物運送的規(guī)定、人名以及價格。如此，各分公司提供專屬服務(wù)時該找誰、要付出多少成本，就一清二楚了。所以，當(dāng)天遞接到任務(wù)時，團(tuán)隊成員就能馬上登入系統(tǒng)，通過寄發(fā)電子郵件來找尋適合的專家一起完成任務(wù)。這是因為天遞的員工習(xí)慣了非標(biāo)準(zhǔn)化的案件。所以每次遇到新案件時，員工都能按照客戶需求去重新定義問題、預(yù)測運送過程中的意外挑戰(zhàn)、設(shè)計新的運送方式。這是天遞獨到的組織作為。不了解這個脈絡(luò)，光是引進(jìn)“全球鏈接”系統(tǒng)是無法實現(xiàn)創(chuàng)新服務(wù)的。

引進(jìn)一項創(chuàng)新不只是要學(xué)會用科技，更要學(xué)會科技中的“精神”，^[8]也就是其中組織的作為?？萍伎梢再I得到，但是它內(nèi)含的組織作為卻是買不到的，必須靠自己發(fā)展。這道理不難懂，假若你想學(xué)少林功夫，光拿本書來練練招式是沒用的。就算你學(xué)會所有招式的“形”，你也學(xué)不會每招每式中運氣提神、施力制敵的“神”。

分析脈絡(luò)時一定不可忽略了組織作為，否則就看不到人，看不到行動，看不到作為。第六章到第九章以四個案例說明了一個組織如何能有所為，有所不為。掌握了組織作為，脈絡(luò)就浮現(xiàn)出來了。

脈絡(luò)，要使機(jī)構(gòu)被看見

在創(chuàng)新的過程中，使用者不是在真空中創(chuàng)新。任何使用者都必須在某種機(jī)構(gòu)中進(jìn)行開發(fā)或?qū)雱?chuàng)新。例如，家庭便是一種機(jī)構(gòu)，父母會管教子女在家里不可以將音響開得太大聲。學(xué)校也是一種機(jī)構(gòu)，學(xué)校會要求學(xué)生要將大多時間花在學(xué)習(xí)上。教育體制是更大的機(jī)構(gòu)，規(guī)范所有老師的教學(xué)方式與學(xué)生的學(xué)習(xí)方法。企業(yè)也是一種機(jī)構(gòu)，企業(yè)會以文化引導(dǎo)員工的價值觀，以規(guī)定來管理員工的生產(chǎn)活動，以慣例來規(guī)范員工的互動模式。社會更是一種機(jī)構(gòu)，社會中有些女性不可以在外拋頭露臉，有些卻可以在職場揚眉吐氣。

機(jī)構(gòu)是脈絡(luò)不可分割的一部分，任何一項新政策的背后都有一種無形的力量宰制著其運行的方式。例如，學(xué)校要推行一項新的教學(xué)方案，背后會有教育主管部門這類機(jī)構(gòu)的制約。機(jī)構(gòu)的“規(guī)范”通常是長期的。機(jī)構(gòu)會左右使用者的思維，會規(guī)范使用者的行動。機(jī)構(gòu)有穩(wěn)定社會的力量，讓組織可以循規(guī)蹈矩地運作。但是，機(jī)構(gòu)也會制約使用者，讓創(chuàng)新者缺乏資源，捉襟見肘。某種程度上，創(chuàng)新其實是一種具有顛覆性的力量，指出機(jī)構(gòu)中不合理的思維或做法。但是，當(dāng)創(chuàng)新超出機(jī)構(gòu)可以容忍的程度時，機(jī)構(gòu)便會限制創(chuàng)新，維護(hù)機(jī)構(gòu)所希望的秩序。

所以，在其中的成員會逐漸養(yǎng)成習(xí)慣，習(xí)慣成自然，之后形成習(xí)俗而不自知。成員的心智認(rèn)知也就僵固了。這也是為什么好的創(chuàng)新不見得會被使用者接受，因為使用者的心可能已被機(jī)構(gòu)制約，頑固到無法接受新的事物。這些脈絡(luò)不管是來自歷史、社會、文化，還是政治等方面，往往都不易被使用者察覺。找出這些脈絡(luò)，我們就可以在制約中找出問題的癥結(jié)，就可以找到創(chuàng)新的靈感。

完美的科技，放入矛盾的脈絡(luò)中，不是被棄之不用，就是用了以后產(chǎn)生更多不好的效果，危害組織與社會。第十、十一章以兩個故事說明機(jī)構(gòu)如何扼殺創(chuàng)新，并且討論如何以創(chuàng)意來回應(yīng)機(jī)構(gòu)的制約。重點是，遇到機(jī)構(gòu)時，千萬別對抗，要回應(yīng)，而且要以巧思回應(yīng)。

有設(shè)計，但是沒思考

最近，《商業(yè)周刊》的一則新聞^[9]引起企業(yè)的騷動，報道說臺灣企業(yè)與名校紛紛引進(jìn)設(shè)計思考（Design Thinking），說是能帶動創(chuàng)意，引導(dǎo)創(chuàng)新。設(shè)計思考這個概念是斯坦福大學(xué)跨領(lǐng)域設(shè)計學(xué)院與知名顧問公司IDEO聯(lián)合炒作的時尚管理理論。這篇報道把設(shè)計思考說得如神話一般，好像企業(yè)用了之后馬上就可以創(chuàng)意無限，讓新產(chǎn)品源源不斷涌出。這樣神化設(shè)計思考讓我很擔(dān)心，因為那樣可能會讓重視根本問題的人越來越少。這就像因飲酒過多得肝病的人不去減少應(yīng)酬，過正常生活，反而拼命吃藻類補(bǔ)藥，以為吃了補(bǔ)藥肝病就會好。肝這種器官原來是很強(qiáng)壯的，如果被弄到生病，可見這個人應(yīng)該是長期在蹂躪肝臟。那么，吃幾顆補(bǔ)藥就會好，怎么可能！企業(yè)長期不重視創(chuàng)新，喜歡抄襲別人的產(chǎn)品，也不想長期培養(yǎng)研究人才，指望著花大錢上幾天“設(shè)計思考”課程就可以讓工程師都成為發(fā)明家，顯然是不切實際的。

問題出在哪里？設(shè)計思考其實只是一套通用工具，讓團(tuán)隊在創(chuàng)意發(fā)想^[10]過程中有步驟可循。這套工具的確可以系統(tǒng)地帶出創(chuàng)新構(gòu)想，但是光靠一套工具是不夠的^[11]。設(shè)計創(chuàng)新最需要的是“思考”，而思考的重點就是脈絡(luò)。了解脈絡(luò)才能思考問題的前因后果，也才能做出令人驚嘆的創(chuàng)新。

讓我再用一個故事來說明。2007年，某家公司營運不佳，虧損約600萬元新臺幣。問這位經(jīng)營者公司擁有多少會員，他不知道。問他客戶都是從哪里來的，他也不知道。問他是如何營銷面膜的，他說促銷活動、團(tuán)購網(wǎng)頁、博客代言、客戶數(shù)據(jù)庫營銷都做了，就是沒效果。我并不驚訝。像這種搞不清楚狀況的網(wǎng)絡(luò)淘金者多如過江之鯽，中國有，新加坡也有，美國更多。

然而，一位新任總經(jīng)理接手后，4年時間，企業(yè)營業(yè)額竟然達(dá)到1. 4億元，登記會員達(dá)18萬人，常購會員1萬多人。這，就讓人好奇了。我到這家公司拜訪數(shù)次，終于漸漸了解了賣面膜的脈絡(luò)。

我將這個脈絡(luò)歸納為兩點。第一，這位總經(jīng)理分析購物單，發(fā)現(xiàn)原來八成以上的顧客是海外華僑與留學(xué)生。國外美容品大多很貴，因為貨物稅太高。愛漂亮的女生比較相信臺灣地區(qū)生產(chǎn)的產(chǎn)品，所以會找臺灣網(wǎng)站團(tuán)購，通過網(wǎng)購可以省掉當(dāng)?shù)刎浳锒悺＿@位總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，客戶最關(guān)心的問題其實不是團(tuán)購或促銷，而是運費。這道理不難懂，許多女生想要買一些私人用品（例如性感內(nèi)衣、面膜），不想和別人一起團(tuán)購，但是數(shù)量不夠多，平均運費就高。于是，這位總經(jīng)理推出運費券。網(wǎng)絡(luò)購買點數(shù)累積得越多，就得到越多運費券。這其實沒什么大學(xué)問，和航空公司積里程數(shù)的道理一樣。

第二，這位總經(jīng)理每天瀏覽美容論壇，看看女生都在談什么（喔，忘了說，這位總經(jīng)理是位中年男子）。他專看關(guān)于面膜的討論，特別留意女生們對自己公司產(chǎn)品的評價。他發(fā)現(xiàn)，許多女生不喜歡“一條龍”的產(chǎn)品搭配方式，例如以面膜搭配早晨洗面奶與晚霜來賣。但是，這些女生喜歡試用不同的面膜品牌，還常常在網(wǎng)站上對各品牌面膜評頭論足一番。所以，這位總經(jīng)理就請產(chǎn)品企劃將20種品牌的面膜，從貴的到便宜的，配搭成特賣商品。結(jié)果，業(yè)績就提升起來了。之后，他就叫產(chǎn)品企劃盯著各家美容論壇，客戶抱怨缺什么商品，他就推出什么商品。還有，不管那是什么產(chǎn)品，都加上面膜一起賣。

這位總經(jīng)理因為了解脈絡(luò)，所以沒去做促銷活動、團(tuán)購網(wǎng)頁、博客代言以及客戶數(shù)據(jù)庫營銷。這些事情耗錢又費力。他推出運費券與面膜搭配特賣，解決了客戶的痛點，巧妙躲避了臺灣電子商務(wù)市場的競爭。這道理不難懂，只是很多人就是看不見脈絡(luò)，舍本逐末地去追求設(shè)計工具。這本書希望能通過不同案例，提醒創(chuàng)新者去關(guān)注那些顯而易見的道理。

其實，許多國際一流學(xué)者早已對脈絡(luò)提出過許多獨到的見解。例如，哈佛大學(xué)的埃德蒙森教授（Amy Edmondson）研究過16家醫(yī)院導(dǎo)入心臟導(dǎo)管的手術(shù)，它們之中有些成功了，有些失敗了。^[12]她發(fā)現(xiàn)，失敗的醫(yī)院與成功的醫(yī)院之間，最大的差異在于醫(yī)生能否學(xué)習(xí)到科技中的組織慣例。心臟導(dǎo)管手術(shù)機(jī)臺只是輔助外科醫(yī)生進(jìn)行心臟手術(shù)的工具，但其實背后蘊(yùn)藏了一套手術(shù)運作的潛規(guī)則。這套慣例要求主治醫(yī)生和其他?？漆t(yī)生與護(hù)士進(jìn)行密切的團(tuán)隊合作。因此，主治醫(yī)生必須強(qiáng)化團(tuán)隊合作訓(xùn)練，才能將心臟導(dǎo)管儀器的綜效功能結(jié)合到手術(shù)中。埃德蒙森教授看到了心臟導(dǎo)管儀器中隱含的慣例及其背后的合作脈絡(luò)，找到了科技導(dǎo)入失敗的原因。

密西根大學(xué)的達(dá)頓教授（Jane Dutton）研究紐約鐵路局處理游民的問題。^[13]她發(fā)現(xiàn)鐵路局由于不了解游民的生活習(xí)性，強(qiáng)制驅(qū)趕游民，反而招來強(qiáng)烈抗?fàn)?，因為鐵路局是游民們生存的最后希望。后來，社工人員把游民安置到收容所，但是沒隔兩天，因為自由慣了，游民們又跑回鐵路局。后來，鐵路局自己設(shè)置了可自由進(jìn)出的收容棚，并與游民里的意見領(lǐng)袖協(xié)商出入時間，這才解決了游民們在車站到處晃蕩的問題。因為鐵路局找到了游民的行為脈絡(luò)，問題才迎刃而解。

斯坦福大學(xué)的巴利教授（Stephen Barley），研究斷層掃描儀對放射科醫(yī)師與技師的影響。^[14]他發(fā)現(xiàn)引進(jìn)這種科技改變了醫(yī)生與技師的知識結(jié)構(gòu)，也因此改變了他們之間的權(quán)力結(jié)構(gòu)。在一些醫(yī)院，技師因為掌握了斷層掃描儀的技術(shù)，便可以將自己的權(quán)力凌駕于放射科醫(yī)生之上。透過工作脈絡(luò)，巴利教授讓我們看到科技如何改變了權(quán)力結(jié)構(gòu)。

我希望以不同案例思考創(chuàng)新中的脈絡(luò)。每個案例會佐以相關(guān)的學(xué)術(shù)觀念，讓讀者認(rèn)識脈絡(luò)的多樣性。我在撰寫這些個案時常常唏噓，不時掩卷嘆息:“怎么會這樣！”在這些年來的田野經(jīng)驗中，我看到了太多創(chuàng)新的遺憾。通過本書，我想點出脈絡(luò)的重要性。了解脈絡(luò)，就能發(fā)現(xiàn)使用者的痛點、了解創(chuàng)新背后的組織作為、看見機(jī)構(gòu)的隱形制約，也就能化阻力為助力，找到創(chuàng)新的來源?，F(xiàn)在，就讓我們用人類學(xué)家的眼睛來了解脈絡(luò)，進(jìn)入創(chuàng)新的世界。

【注釋】

[1]Pettigrew，A.（1990）.Longitudinal field research on change:theory and practice.Organization Since，1（3），267‐292.

[2]Brown，T.（2009）.Change by Design:How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovations，F(xiàn)letcher＆Company.

[3]Bordieu，P.（1997）.Outline o f a Theory o f Practice.New York Cambridge University Press.Bordieu，P.（1980）.The Logic of Practice.Stanford，CA:Stanford University Press.Oilikwski，W.J.（2000）.Using technology and constituting structures:A practice lens for studying technology in organizations organization Science，11（4），402‐428.

[4]Argyris，C.（1993）.Know ledge for Action:A Guide to Overcoming Barriers to Organizational Change.San Francisco:Jossey‐Bass.

[5]Langley，A.（2007）.Process thinking in strategic organization.Strategic Organization，5（3），271‐282.Pettigrew，A.M.（1992）.The Character and Significance of Strategy Process Research.Strategic Management Journal，13，5‐16.

[6]Hansen，H.（2008）.A grammar of organizing.Organization Studies，29（12），1591.Orlikowski，W.J.（2002）.Know ing in practice:Enacting a collective capability in distributed organizing.Organization Science，13（3），249‐273.

[7]指春節(jié)、端午節(jié)、中秋節(jié)。——編者注

[8]De Santics，G.，＆Poole，M.S.（1994）.Capturing the complexity in advanced technology use:Adaptive structuration theory.Organization Science，5（2），121‐147.

[9]http://www.businessweekly.com.tw/webarticle.php？id＝42814＆p＝2

[10]創(chuàng)意發(fā)想，設(shè)計類專業(yè)詞匯，意思是發(fā)散思維構(gòu)想。——編者注

[11]Vogel，C.M.（2009）.Notes on the Evolution of Design Thinking:A Work in Progress.Design Management Review，20（2），16‐27.

[12]Edmondson，A.C.，Bohmer，R.M.，＆Pisano，G.P.（2001）.Disrupted routines:team learning and new technology implementation in hospitals.Adm inistrative Science Quarterly，46，685‐716.

[13]Dutton，J.E.，＆Dukerich，J.M.（1991）.Keeping an eye on the mirror:Image and identity in organizational adaptation.Academy o f Management Journal，34，517‐554.

[14]Barley，S.R.（1986）.Technology as an occasion for structuring:Evidence from observations of CT scanners and the social order of radiology departments.Administrative Science Quarterly，31（1），78‐109.