Chapter9　橘子又酸了

為什么千萬別去復制別人的必殺技？

企業(yè)若不理解科技內(nèi)嵌的知識體系，依照自身的狀況權(quán)宜導入，就難以取得良好的創(chuàng)新成效。引進一套知識體系代表企業(yè)必須要花時間去培養(yǎng)運作這套新知識需要具備的能力。如此，科技才能發(fā)揮預期的功效。

走，咱們進京去

大約是在2002年吧，張同學來找我。他是一位美商航天零件公司的高級主管，主要客戶是一家坐落于北京的航空維修公司。他在新加坡國立大學修讀高階企管碩士學位，對我在課堂上講的“科技病理學”頗感興趣。他談起了以前的管理困擾。他曾是那家航空維修公司的主管。張同學一直無法釋懷，為何他的舊東家與頂尖的德國航空技術(shù)公司合作了15年，引進維修工程技術(shù)，卻遲遲未能改善維修能力，雙方關(guān)系也越來越緊張。張同學希望能以“科技病理學”的原理來解開他心中多年的疑云。

碩士生雷以潔是西安人，他由復旦大學申請來新加坡國立大學念研究生。以潔對這個案子很感興趣。也許是上天的安排，這家航空維修公司那時剛好換了一位中方總經(jīng)理，恰好是以潔父親大學時的同學。我們的研究請求很順利地通過了。于是，我就帶著以潔一起去北京調(diào)研^[1]。

為了尊重個案公司隱私，我們就以“飛馬”來代表德方航空技術(shù)公司，“翔天”來代表中方航空維修公司。我們的調(diào)查于2003年展開，當時翔天剛導入飛馬的飛機維修信息系統(tǒng)。我們就叫這個系統(tǒng)“優(yōu)維”。還記得，我和以潔是在寒冷的一月初去北京拜訪翔天，展開為期約一周半的訪問。

因為以潔父親與張同學的協(xié)助，采訪非常順利。新來的德方總經(jīng)理是經(jīng)濟學出身，因為我的歐洲求學背景（我一位同窗好友是德國人），我們很快有了共同語言，聊得很愉快。他很苦惱，不了解為何中方員工會不喜歡德國工程師，雙方心生芥蒂，沖突不斷。這家公司早先還請了管理顧問公司作調(diào)查，得到的答案卻是:中德之間有文化差異。當然，中德雙方管理階層對此調(diào)查都不滿意，花那么多錢，卻只得到一個這么簡單的答復。

這一周下來，我發(fā)現(xiàn)問題比想象中的復雜。我們回新加坡后，又做了追蹤調(diào)查，把整個案情厘了一下。問題大概是這樣:飛馬是家國際性飛機維修廠商，提供飛機和引擎的維護、保養(yǎng)和修理等服務(wù)。翔天原隸屬于一家航空公司，廠設(shè)在北京機場。過去，翔天以維修蘇聯(lián)制的飛機為主。中國改革開放后，航空維修業(yè)務(wù)的需求大增，但新增的飛機都是美系波音（Boeing）及歐系空中巴士（Airbus）系列，翔天航空原先的維修技術(shù)已經(jīng)落伍。雖然翔天送工程師去不同飛機制造商那里受訓，但歐美機型維修工程體系龐大而復雜，短期的教育訓練對工程師沒太大的幫助。于是，翔天決定找飛馬技術(shù)轉(zhuǎn)移，學習德方維修工程技術(shù)。

飛馬也看到亞洲崛起所帶來的商機，更看到全球布局的重要性。1989年，飛馬與翔天合資成立維修公司。合資第一期是15年（1989—2004年），翔天持有60%股份，飛馬持有40%股份，注冊資本約為2億美元。飛馬派工程師到北京駐點，轉(zhuǎn)移維修技術(shù)給翔天。新組織中，各部門設(shè)德方與中方經(jīng)理各一名。前8年，飛馬的人員擔任主管，翔天的人員擔任副主管。后7年，雙方職位互調(diào)，中方掌舵，德方擔任副手，繼續(xù)協(xié)助技術(shù)移轉(zhuǎn)，同時落實飛馬維修制度。這樣的安排，看起來很完美。

我和以潔也在維修廠待了一陣子，來回請教了十多位工程師，試著了解復雜的飛機維修工作。飛機維修工作可以大致分為兩類:定期維護與非定期維護。前者是周期性檢查，也稱為預防性維修，共分A、B、C、D四個等級檢查。目前，只有少數(shù)機齡較大的飛機需要做B檢，多數(shù)飛機已經(jīng)并到A檢與C檢中。

以波音747‐400型飛機的維修為例，飛行時數(shù)達600小時必須做A檢，主要是外觀檢查、保養(yǎng)和潤滑作業(yè)。飛行時數(shù)達6000小時則要做C檢，須花費一周。每6年要做一次D檢，做飛機結(jié)構(gòu)的拆解維修，要花兩個月。非定期維修的工作內(nèi)容和進場時機不確定，不易做事前安排，例如飛機臨時故障的修復。

飛機維修績效通常以“回航日”（維修時間的長短）與“維修質(zhì)量”為主。要修得好又修得快，除了工程師技術(shù)能力要強外，還要配一套維修系統(tǒng)。飛馬除了傳授維修技術(shù)外，還要協(xié)助導入一套信息系統(tǒng)，就是“優(yōu)維”。這套維修管理系統(tǒng)是德國總公司于1995年發(fā)展出來的，成效良好。以某一機型的D檢來看，翔天需要40天才能完成，但飛馬用“優(yōu)維”系統(tǒng)協(xié)助，24天就可以完成。

令中方不解的是，經(jīng)過15年的技術(shù)轉(zhuǎn)移后，中方執(zhí)行D檢維修卻變成了60天。翔天導入維修信息系統(tǒng)，生產(chǎn)力卻下降了。這項技轉(zhuǎn)成果給雙方留下陰影。令中方不悅的是，德方工程師認為這是因為中方員工常常偷懶，三點多就去喝下午茶，還會翹班。不過，中方工程師覺得委屈，因為遇到工程要加班時，德方工程師都溜光光，只有中方工程師留下加班到深夜。

搞什么飛機:航空維修的知識體系

之后的兩年間，我和以潔接著訪問了18位德方工程師，72位中方工程師，也去了德國公司位于新加坡的維修廠，目標在于弄清楚他們?nèi)绾涡揎w機。對于我們兩位門外漢來說，修飛機簡直是外星球的工作。所以，我們就一個個問，再到現(xiàn)場去看他們修飛機的狀況，看他們拿到工單如何吵架，看技術(shù)員背后罵計劃工程師，然后自己想出一套應(yīng)變的維修方法。

簡單地說，飛機維修配合“優(yōu)維”系統(tǒng)，分為三大核心工作:派工、采購及施工。派工包括定義維修工作范疇以及施工程序；采購包含零組件請購、采買和調(diào)度；施工包含指派維修任務(wù)給各部門工程師與技術(shù)員，讓現(xiàn)場人員根據(jù)派工單施工。

我們發(fā)現(xiàn)，這三大核心工作之中，內(nèi)含著兩方的維修知識體系。于是，我們想到了一個分析方法:先整理“優(yōu)維”系統(tǒng)的做法，詢問德方工程師在總部是如何配合三大核心工作來使用這套系統(tǒng)；接著問中方工程師，還沒導入優(yōu)維系統(tǒng)前，他們是如何處理這三大核心工作的；用了“優(yōu)維”之后，維修發(fā)生了什么變化。這一比較下來，雙方的維修工程體系與社會脈絡(luò)就浮現(xiàn)出來了。從德方與中方的工作脈絡(luò)中，我們看到了根本性的差異，也了解到技術(shù)轉(zhuǎn)移的深層問題。

派工的脈絡(luò):“標準化模式”對比“計件型模式”

飛機進廠維修前要先做派工分析，會經(jīng)過兩道主要程序:報價與規(guī)劃。飛機進廠時，計劃工程師先與航空公司界定維修范疇與議價，并參考客戶提出的“工包”（Work Package）。工包中含有數(shù)百到數(shù)千張的“工卡”（Job‐Cards），每張工卡至少列出5個工作項目。每家航空公司的維修方式不同，因此工卡內(nèi)容也不盡相同。

維修廠會依據(jù)工卡內(nèi)容，估算所需工時來決定報價。簽約后，德方工程師會將工包輸入到“優(yōu)維”，由系統(tǒng)建議最佳施工程序與人力配置，并列出所需的維修設(shè)備。接著，維修廠依此指令決定施工方式。

然后，計劃工程師決定施工時間、安排工作順序、聯(lián)系施工單位。計劃工程師接著將計算機輸出的工卡與維修文件交給施工團隊。“優(yōu)維”會依照不同飛機制造商、機型、維修類別，產(chǎn)生不同的維修文件。波音的維修文件和空中巴士不同，波音737與747機型的維修文件也不同，A檢與D檢的維修文件更不同。客戶有時會提出特殊要求，像是更換起落架，或要求C檢、D檢一起進行。計劃工程師必須先安排主要工作，執(zhí)行時再依現(xiàn)場狀況作調(diào)整。

飛馬的派工作業(yè)有四項特色。第一，飛馬的客戶多簽了長期合約，所以，飛馬為每一位客戶、每一架飛機投入龐大資源，建立維修數(shù)據(jù)庫。當計劃工程師接到客戶工包時，可以查閱系統(tǒng)記錄，馬上進行派工分析?！皟?yōu)維”系統(tǒng)中存有主維修記錄書（Masterbook），記錄每一架飛機的技術(shù)數(shù)據(jù)、維修記錄以及里程保養(yǎng)狀況。

通過“優(yōu)維”，計劃工程師輸入施工需求后，即刻就可以制作新維修檔。這樣可以省去一個月的前置時間。一位德國工程師說:“我們的顧客都是簽長期合約的，一簽就是十年。所以我可以預算每一臺飛機什么時候需要進場，做什么等級的保養(yǎng)。我不需要每次都去估價、議價。當我收到一份維護指令，我會先通過優(yōu)維系統(tǒng)搜尋客戶的工包，找到客戶檔案和飛機型號。然后，系統(tǒng)會依照默認模塊制作一份工卡模版。跟著，我就去查維護手冊，調(diào)出維修要項，和現(xiàn)場技術(shù)員溝通，先修訂工卡模版，再和客戶溝通，取得客戶的同意。這樣工作就完成了?！?/p>

第二，飛馬將每一個維修模塊標準化，簡化復雜的工卡運算。飛馬有一組系統(tǒng)工程師，將維修流程拆解為8個主要的模塊:飛機停廠、去除飛機表面噴漆、拆卸飛機內(nèi)部零件、檢修并更換零件、翻新座椅與零組件、噴漆、檢測飛機零件功能、引擎試車。飛馬的客戶簽的多是同型號飛機。所以，將維修模塊標準化比較容易。當新的維修需求進來，計劃工程師就比對系統(tǒng)中類似機型的模塊來產(chǎn)生工卡，約一到三天即可完成，使規(guī)劃時間大幅縮短。

第三，飛馬工程師可以精準管理工程進度，因為他們能預先規(guī)劃客戶未來10年的維修需求。透過標準化模塊，德國工程師可以以“分鐘”為單位，算出施工時間。在德國，工程師和技術(shù)員習慣準時，做事也按部就班。德國工程師之間有很強的同儕壓力，會相互監(jiān)督，嚴格執(zhí)行工卡上的安排。完工后，工程師會有紀律地將問題與解決方法詳細列入記錄書中，以便日后查詢。

德國工程師能如此準時施工，必須歸功于背后那套完善的社會支持體系。例如，長期合約帶來穩(wěn)定收入，飛馬便可以預測成本，估計需要的人力。在飛馬，維修廠規(guī)模龐大，有足夠的人力支持。若需加班，有家室的工程師也不必擔心，因為公立幼兒園會協(xié)助看護小孩，費用多由政府補助。此外，德國交通規(guī)劃良好，很少會因為堵車而延誤上班或送貨時程。

第四，飛馬具有深度的維修技能。由于飛馬工程師維修的多是同一機型，將非標準化的維修案外包給合作伙伴，因此累積了單一機型的維修經(jīng)驗，取得了35個國家的認證。技能深入的結(jié)果，使飛馬成為少數(shù)可自主變更飛航設(shè)備的維修公司。一名德方經(jīng)理解釋道:“飛機引擎有很多品牌，每一種發(fā)動機都需要不同的維修技術(shù)。我們（飛馬）的強項是修GE（General Electrics）發(fā)動機，修多了就駕輕就熟，對這種機型的維修能力也就越來越棒。如果我們收到別家的引擎，就外包給子公司或合作伙伴。反正，我們比較少做散客的生意。這樣下來也有二三十年了，我們已經(jīng)將GE發(fā)動機的維修標準化了。我們維修一個引擎大約只要30天，維修完成后，我們還把引擎清理得干干凈凈，包裝得像禮物一樣，在業(yè)界可無人能比呢（產(chǎn)業(yè)標準是100天）！”

翔天的“計件型”派工模式:翔天派工所需時間約為飛馬的3倍，相同工作要多花兩個月的時間才能完成。雖然翔天執(zhí)行相同的維修程序，但工作實務(wù)卻大不相同。首先，翔天沒有長期客戶，大部分維修案都是臨時性散客，或者是短期契約客戶。翔天很難為客戶建立完整的維修數(shù)據(jù)，因為要為一個機型建置派工數(shù)據(jù)至少要花費數(shù)萬美金。另一方面，許多中小型航空公司因考慮成本，都不愿意被長期契約綁住，因此翔天也大多只能找到短期客戶。

此外，翔天多以計件方式來接維修案，很難預測哪一家航空公司會在當月送修飛機，也無法預知哪一家航空公司會送修什么型號的飛機。每件維修案中，翔天的工程師要花許多時間在企劃與協(xié)調(diào)派工作業(yè)上。

“優(yōu)維”導入后，翔天工程師的負擔反而加重了，因為系統(tǒng)所產(chǎn)出的優(yōu)化工卡都派不上用場，原因是翔天的規(guī)模與資源遠不如飛馬。一位翔天維修工程師忿忿不平地說:“計算機系統(tǒng)產(chǎn)出工卡很快，沒錯。但是，這些工卡可以用于波音大型客機，卻沒法用于小型飛機的維修。系統(tǒng)排出的派工單也和我們現(xiàn)場作業(yè)很不同。我們沒有飛馬那么大的機棚、那么多的設(shè)備。你看，這個工單說要同時做這兩項維修工作，但是那需要兩座飛機支架，我們哪那么有錢??！”

翔天的人力也常常不足?！皟?yōu)維”產(chǎn)出派工單后，計劃工程師不能照著做，而必須因地制宜。例如，兩架747客機同時進場后，維修排程可能類似，所以技術(shù)員同時要做兩份工作。這時候，計劃工程師就要重新排程，但是這就得來回跑企劃室與維修廠，與技術(shù)員協(xié)調(diào)作業(yè)容量。一份派工單前前后后修改五六次并不少見。所以，翔天的工程師與技術(shù)員很難專攻特定機型的維修技術(shù)。維修人員不熟悉機型時，只能依據(jù)“飛機維護手冊”（Aircraft Maintenance Manual，AM U）的規(guī)定去設(shè)定派工卡。

另外，翔天的工作進度不穩(wěn)定，工卡制定后還是會常修改。譬如，北京的交通阻塞很嚴重，零組件運送經(jīng)常延遲，所以員工要靈活安排，先去做別的事（德國工程師因此誤會中國工程師翹班）。就算零組件準時送到，技術(shù)員的工作也常會被私人的事情打斷，像是員工必須先去接小孩，再回來加班。計劃工程師必須因地制宜，不斷修訂工卡。這也是“優(yōu)維”產(chǎn)出的工卡不易反映實際工作進度的原因。

一位中方機械工程師說明他手上進行的工作:“我現(xiàn)在進行波音747的D檢，但我同時還必須維修起落架。這工卡上列了三項程序:拆下起落架，拆下飛機外殼，修理起落架。這個工作程序是沒錯，維修手冊上也是這樣寫的。但是如果我真的照這個順序去做就完了。因為拆下起落架后，飛機就只剩下合金支架撐著。拆下主要機殼后，機身就會不平衡，因為合金支架無法支撐波音747的重量?！?/p>

遇到這種情況時，正規(guī)的做法是:現(xiàn)場技術(shù)員向計劃工程師報告，要求他們修訂派工卡。但這至少需要一天才能改好，對現(xiàn)場技術(shù)員而言太久了，他們還有很多工作等著要做。因此，現(xiàn)場技術(shù)員會先不管工卡，自己想辦法解決。例如，在前面起落架的例子中，技術(shù)員會先拆下機殼，再讓機械工程師去拆起落架并進行維修。這樣花兩個小時就可以完成。

翔天的一位技術(shù)員解釋，進行維修時要學會隨機應(yīng)變:“系統(tǒng)產(chǎn)出的工卡不是錯誤，是不合用。如果每一個問題都要傳回給計劃工程師去修改，那我們肯定會虧錢。這些計劃工程師沒做過現(xiàn)場工作，都是大學畢業(yè)生，懂理論，很會分析，不過他們不了解現(xiàn)場實務(wù)。他們設(shè)計的工卡通常都太理論化，根本沒考慮現(xiàn)實的問題。所以，就算他們調(diào)整過的工卡還是不能用。每次我們一拿到工卡，都得要重新規(guī)劃一次，絕不能照著派工單做。不然，維修進度一定會被拖延?！?/p>

第四，翔天工程師會標準化維修技能。與飛馬相比，翔天規(guī)模較小，沒有足夠的人力為客戶量身定制長程維修計劃。從1999年起，翔天工程師就接受各式航空器材維修訓練。但是，翔天只能在中低端市場上做成本競爭，這也是翔天的維修案多來自中小型散客的原因所在。

“優(yōu)維”為何會造成翔天派工沖突？飛馬有長期穩(wěn)定的大型客戶，專注于維修固定的機型，可以預測未來的業(yè)務(wù)。飛馬因此逐漸建置了標準化派工模式，將這套工程管理體系內(nèi)嵌于“優(yōu)維”系統(tǒng)。但是，翔天面臨的是中小型的散客，維修都以計件派工模式來處理，派工單必須依狀況修訂。將標準化派工原則套用到計件式的派工模式上，產(chǎn)生沖突是必然的。

一位翔天技術(shù)經(jīng)理解釋為何中方工程師會排斥“優(yōu)維”:“雖然我是信息系統(tǒng)委員會的成員，而且還參與過訓練計劃，但我還是很少用這套系統(tǒng)。如果使用系統(tǒng)來處理維修工作，我必須處理各部門間一堆的爭執(zhí)，也要花很多時間去修改工卡。這套系統(tǒng)對財務(wù)及人力資源部可能有用，因為他們的作業(yè)比較穩(wěn)定，但對于飛機維護是蠻礙手礙腳的，因為我們的工作不是很穩(wěn)定，常常要改來改去。”

采購的脈絡(luò):“成本中心制”對比“利潤中心制”

零組件采購速度決定了飛機維修效率。若零組件無法在維修前送達，所有工作都會停滯。這一方面增加了人力成本；另一方面，機棚被占用還會降低維修產(chǎn)能，造成營業(yè)損失。而且，飛機晚一天修好，就多一天無法飛行，便少了一天的收入，也會造成客戶的損失。飛機維修一般須事先安排，除非是意外狀況，才會有臨時性維修需求。因此，準備足夠的零組件使現(xiàn)場不至待料停工，是采購部門的重要責任。

采購工程師會通過“優(yōu)維”系統(tǒng)輸入采購單、追蹤采購狀況、查詢庫存、協(xié)調(diào)需求以及選擇供貨商等。航材采購分為計劃性采購與非計劃性采購。計劃性采購由工程師依飛機定期維護需求，事先準備所需零件，等飛機一落地就可進行維修工作。

非計劃性采購，是工程師在現(xiàn)場臨時需要額外零件時所提的需求。非計劃性采購有急迫性，必須在最短時間內(nèi)取得零件，不能按一般程序進行詢價、比價與議價。也因此，航材供貨商所給的議價空間不大。為求效率，進行非計劃性采購時，工程師須通過專責單位——AOG Desk來下單。換言之，一間維修廠的生產(chǎn)進度要控制好，定時采購和及時采購是兩項重要的工作。

飛馬的采購依循成本中心制:飛馬采取中央采購制度。技術(shù)員通過“優(yōu)維”系統(tǒng)現(xiàn)場輸入采購單，然后由中央采購辦公室統(tǒng)一采購。以購買飛機門栓和螺絲為例，飛馬最低購買金額是1000美元。中央采購辦公室必須合并不同部門的采購需求，達到最低購買額度，也可以向供貨商議到較優(yōu)惠價格。采購工程師還可以通過“優(yōu)維”系統(tǒng)檢查總庫存，以統(tǒng)籌訂單需求。

在飛馬，長期客戶的維修進度可預先規(guī)劃，一次就做五到十年的維修計劃。所以，“優(yōu)維”系統(tǒng)能預測未來三年的采購需求?！皟?yōu)維”系統(tǒng)在兩天內(nèi)可以處理完一張采購單。這不是因為德方采購人員工作效率特別高，而是系統(tǒng)內(nèi)早就設(shè)定好采購進度，也早在一年前就與供貨商議好價了，所以采購作業(yè)相對穩(wěn)定。飛馬只要擔心非計劃性采購即可。飛馬采購人員也被充分授權(quán)進行緊急采購，減少了層層審批的時間，提升采購時效。

一位飛馬采購人員說:“我們購買零件時通常會找市場上第一級的供貨商。例如，我們是跟美國一家領(lǐng)導廠商購買緊急飛航零件的。這并不是說這家供貨商給的價錢比較便宜。相反的，它給的報價比原制造商還要高。但是他們能在最短時間內(nèi)提供零件，所以找他們。這家供貨商送貨的速度比制造商還快呢！”

飛馬采購人員可以用“優(yōu)維”系統(tǒng)匯總采購需求、管理航材庫存、及時采購零件。從廠商歷史報價到議價信息，采購人員都可以通過“優(yōu)維”系統(tǒng)得到詳細數(shù)據(jù)。他們以維修速度為最高原則進行采購，不須考慮微小的成本差異。飛馬的“集中式采購”造就了高效率的采購運作。

翔天實施分散采購，在各生產(chǎn)部門中設(shè)立采購單位。這是以部門為利潤中心的采購模式。各采購單位專職處理部門內(nèi)的尋購事務(wù)，同時也接受別部門的采購需求。例如，飛機大修部門的采購單位負責處理電力系統(tǒng)，這是飛機維護手冊中的第24章。如果其他部門需要購買第24章中的零組件，他們必須通過飛機大修部門才能購買。同樣的，如果飛機大修部門要購買的飛機零件歸屬于第51—57章中，則必須聯(lián)系飛機維護部門的采購單位。

分布式采購以部門為主，嚴格控制采買成本，使部門利潤最大化，也可確保部門內(nèi)的供貨時效。然而，這種分散模式會拉長跨部門采購的時間。

飛機翻修部門的一名項目經(jīng)理認為:“我們通過自己的采購單位發(fā)出訂單，這種下單時間不會很長，因為是自己部門的人，喊一下就可以買料了。但是，我們控制不了其他部門的下單時間。如果我向大修部門下單，他們就會有空才理我，采購速度也會快一點。大部分時間，大家都很忙，各人自掃門前雪，其他部門才不會在乎我們的需求急不急。那是人家的地盤，我們也無能為力?！?/p>

為什么遇到跨部門采購，大家就“自掃門前雪”？這是因為各部門承擔了很大的成本壓力。利潤中心制度驅(qū)使翔天的采購人員形成兩種行為。第一，采購單位會盡量回避其他部門的采購要求。這是因為若采買了零件，下單部門卻突然不再需要該料件，那么采購單位就要自己負擔庫存成本。第二，每個部門會盡量隱藏采購信息，部門采購人員不會如實將庫存信息輸入到“優(yōu)維”系統(tǒng)中，以免被查到實際庫存量。所以，沒人能查到實際上有多少庫存零件，因此，各部門重復下單的狀況很嚴重。此外，翔天規(guī)定庫存比率（單位庫存成本/總庫存成本）要維持在27%，這對采購人員是不小的壓力。為避免下單不領(lǐng)的風險，采購單位更會設(shè)法推卸跨部門的采購需求。

利潤中心制也使非計劃性采購困難重重。在翔天的制度下，每項采購案都要上簽公文，經(jīng)5個層級的主管批準才可放行。公文轉(zhuǎn)到每一層經(jīng)理的手上，都要花三四天才能轉(zhuǎn)送上一層主管。一位采購經(jīng)理解釋:“我要等5個層級通通批準后才能跟供貨商下單。這些長官通常有許多事情要忙，所以我得耐心等。更糟糕的是，這個公文簽核有一定的順序，一定要前一個簽完，下一個才能簽。采購單核準后，我還要再到零件材料市場找，選擇兩到三家供貨商。然后，我再整理供貨商名單和產(chǎn)品信息，讓直屬老板作決策。這還沒完，我還要再打聽一下這幾家供貨商有沒有與黑市交易過，會不會出山寨貨給我們。很多黑市零件賣的是山寨貨，那可不能拿來做航空零件，會出人命的?！?/p>

“優(yōu)維”如何干擾采購作業(yè)？“優(yōu)維”系統(tǒng)以“成本中心制”為設(shè)計原則，套用到以“利潤中心制”為運作原則的翔天采購作業(yè)中，不但幫助不大，而且會干擾例常作業(yè)。雖然利潤中心制可強化部門內(nèi)采購效率，控制部門成本，但對跨部門采購就很不利。從整體運作來看，采購績效不會因單一部門效率而提升，反而會因跨部門的冗長作業(yè)而被拖累。

“優(yōu)維”假設(shè)“中央采購”能以量制價，降低總成本，這是成本中心的運作原則。通過中央采購制度也可以統(tǒng)一庫存管理，通過“優(yōu)維”將多余的庫存分派到其他需要的部門。然而，“中央采購原則”與翔天所采用的“利潤中心原則”是相沖突的。

“優(yōu)維”假設(shè)員工都是可信任的，會自動自發(fā)為公司爭取最大利益，因此將核準作業(yè)授權(quán)給采購人員。但是，翔天卻以官僚層級來管控風險，使跨部門作業(yè)非常復雜，采購作業(yè)自然會延宕。所以，“優(yōu)維”不但不適用于翔天，還會影響整體采購效率，拖延維修作業(yè)進程。

施工的脈絡(luò):“同步模式”對比“循序模式”

派工規(guī)劃好，料件買進后，下一階段便是指派施工團隊按照工卡進行維修作業(yè)。一個維修案需要不同技術(shù)團隊配合，跨組合作施工?？鐖F隊合作效率決定施工績效。維修飛機時，計劃部門必須依工作任務(wù)的難度，指派不同技術(shù)水平的工程師與技術(shù)員施工。員工的技術(shù)水平最好相近，如此，遇到出缺或是臨時調(diào)班時，同事間才能相互支持。

飛馬采用同步施工模式。飛馬有三個施工重點。首先，工程師以“優(yōu)維”辨識施工的最佳路徑。譬如發(fā)動機的拆解就分成三個步驟:拆卸發(fā)動機外殼、關(guān)閉電力系統(tǒng)、吊起發(fā)動機。工卡會指派機械組和電子組來施工，先完成一般性的技術(shù)工作，像是清潔、拆卸；再進行專業(yè)的工作，像是電路檢查。另一個更復雜的維修工作是防蝕作業(yè):拆卸天花板、拆卸電子線路、拆卸隔音板、清潔工作平臺、檢查飛機主體、修復主體、重新上漆、清潔主體以及噴上防蝕透明漆?！皟?yōu)維”系統(tǒng)可以從數(shù)據(jù)庫中找出最佳維修工序，讓工程師省去規(guī)劃時間。

其次，飛馬采取同步合作模式。像防蝕作業(yè)，技術(shù)員會先合作完成一般性工作，像是清潔工作平臺、拆下電器插座。但是，拆卸工作需要有認證的工程師才可以執(zhí)行。所以，先由技術(shù)員完成清潔和輔助拆除工作之后，再由工程師處理電子設(shè)備維修工作。這種跨組合作也由“優(yōu)維”系統(tǒng)安排，將工作任務(wù)局部重疊，以利于同步作業(yè)。

一位飛馬技術(shù)經(jīng)理提到:“我們的合作已經(jīng)很系統(tǒng)化了。各組之間的配合像一個精準的機器，可以自我調(diào)整。比如，缺一個人，他的工作馬上可以由另一個人補上，不需要向上匯報后再指派。這樣，整個流程才不會被打亂。大家的工作相互支持，可以把好幾件事一次完成。”

最后，飛馬能自主地相互協(xié)調(diào)，是因為背后有一套職能培育體系。為執(zhí)行同步合作模式，飛馬強調(diào)培養(yǎng)員工的多職能維修能力。飛馬將維修能力依照工作難度分為5級。1～3級是指一般的能力，像是清潔地板、搬運一般零件以及卸裝螺絲，這些工作不需要技術(shù)認證。4～5級是指拆卸航天零件、電子系統(tǒng)檢查等工作，技術(shù)員需要獲得內(nèi)部培訓認證。一旦通過各級技術(shù)認證，就成為經(jīng)驗老到的維修高手。飛馬昵稱這些資深技術(shù)員為“老狐貍”（Old Fox）。

一位飛馬的“老狐貍”說起他的培訓過程:“我們的技師都先要具備1～3級的證照，然后才可以做4～5級的技術(shù)工作。我在飛馬的第一個工作是修理電路系統(tǒng)。一年后，我輪調(diào)到計劃部門去編寫工卡。之后，我被調(diào)去處理現(xiàn)場飛機測試?，F(xiàn)在，我又被派到翔天交換5個月?；厝ブ螅揖鸵{(diào)去當項目經(jīng)理?！?/p>

飛馬的“老狐貍”是維持施工效率不可或缺的角色。準備工卡時，計劃工程師會先征詢這些資深專家的意見，使工卡安排得更合理。經(jīng)過“老狐貍”們修訂的工卡，又會加入到“優(yōu)維”系統(tǒng)中。準備季度維修計劃時，項目經(jīng)理也會咨詢他們，使計劃能反映實況。在制定企業(yè)策略時，資深經(jīng)理更會聽取老狐貍的建議，修訂營運目標。在施工時，老狐貍更是跨疆界合作的協(xié)調(diào)者。飛馬的同步施工模式搭配著標準化維修作業(yè)、系統(tǒng)產(chǎn)出的優(yōu)化工序，以及多技能的培訓。

翔天采用循序施工模式。翔天分工較獨立，技術(shù)員習慣按表施工，只做好自己被指派的事。若是工卡上沒有規(guī)定明確要誰負責，現(xiàn)場往往會產(chǎn)生爭議。

一位翔天的經(jīng)理回憶:“有一次，我們負責D檢任務(wù)，維修機身，工作包括客艙、清潔加噴漆、機械電子和金工。這工作一共有4個組參加。雖然有工卡，其實大家對分工都不怎么了解，結(jié)果有些工作就沒人認領(lǐng)。像是機身檢修完畢后，地板部位需要擰上螺絲。正常情況是誰碰上了誰做。但實際情況是，做機械電子工作的人認為這是金工部門的活，而做金工的人沒想到那項工作會是自己的。分工不可能細致到規(guī)定誰去擰螺絲，結(jié)果就沒人去擰螺絲。技術(shù)組長發(fā)現(xiàn)后，要安排其中一個部門的人去做，兩個部門的人還要爭論一下這工作到底該屬于誰。結(jié)果大家都說‘不是我的事，我不做。’最后，組長只好自己去把螺絲擰上。”

此外，在循序施工模式下，翔天的計劃工程師在準備工卡時，很難規(guī)劃平行工作，必須依序安排。例如，拆解發(fā)動機時，機械技術(shù)員（第4級）先移除發(fā)動機外殼，完成后他們必須離開，讓清潔員（第1級）進場清潔工作平臺。

之后，電子技術(shù)員（第3級）進場，關(guān)閉電路系統(tǒng)，進行檢測工作，再出場。然后，清潔員再進場，整理工作平臺。等清潔員出場后，機械技術(shù)員再進場，吊起發(fā)動機開始檢查。最后，清潔員再進場打掃工作平臺和清理發(fā)動機。這才完成工卡指派的任務(wù)。在循序合作模式中，不同組別的技術(shù)員必須依序進場，交叉進行工作。

翔天之所以必須采取循序施工模式，是因為受限于單一職能養(yǎng)成體系。翔天的技術(shù)員通常只培訓單一的工作職能，因此在跨團隊合作時，不易銜接他人的工作。此外，技術(shù)員多不愿意接額外的工作。這是因為翔天采取利潤中心制，為控制成本，部門不愿支付額外工時，所以技術(shù)員幫公司留下來超時工作，也拿不到加班費。

一位翔天的項目經(jīng)理提到:“當施工上要跨部門合作的時候，情況就會變得比較復雜。首先是工卡問題。翔天實行利潤中心制，每個部門對成本控制得很嚴。一項工作如果有好幾個部門參與，那就需要在工卡上記錄多項成本。像拆防翼面這項工作，工卡上的成本單位只記錄客艙這個部門，但這項工作需要許多部門參與。由于沒有安排其他部門的工時，那其他部門也就沒利潤。所以各單位經(jīng)常扯皮，像是系統(tǒng)部門的人不愿意幫客艙部門的人把防翼面上的管路拆掉，于是工作常因此被擱在那，動不了?！?/p>

所以，在派工階段，計劃工程師就要仔細籌備，確認各組的成本都已加入工卡中。但這并不容易做到，因為計劃工程師輪調(diào)頻繁，離職率也高，許多規(guī)劃工卡的經(jīng)驗無法傳承。這也使翔天很難導入同步施工模式。

如果翔天要學飛馬改為多任務(wù)職能體制，會衍生別的問題。一方面，翔天規(guī)模太小，培訓體系建立不易；另一方面，中方員工會誤解自己的工作權(quán)受到威脅，以為公司要裁員，就去跟上級抱怨，主管可能會因此而下臺。在翔天的組織治理體系中，管理階層備受壓力，執(zhí)行力也被制約。

“優(yōu)維”為何引發(fā)施工失序？“優(yōu)維”系統(tǒng)內(nèi)嵌的是同步施工模式，與翔天的循序施工模式格格不入，反而會干擾翔天的作業(yè)效率。^[2]翔天用“優(yōu)維”系統(tǒng)產(chǎn)出工卡，反而造成任務(wù)分配不當，降低施工效率。同步與循序模式的差異還涉及組織體制問題。在飛馬的體制中，員工將授權(quán)視為責任與榮譽。但是，在翔天的體制中，授權(quán)代表責任加重，失敗時要承擔更多風險，避免風險的方法就是“做有限的事、承擔有限的風險”及“請長官背書”，讓許多人共同分擔責任。

一位飛機大修部經(jīng)理就指出:“如果缺人手，飛馬的技術(shù)員會自動替補?？墒窃谙杼?，技術(shù)員一定要主管指派才會去做，被指派的人還會找各種理由推托，能不要負責就不要負責?！?/p>

我們要注意，這種行為不能簡化解讀為中方員工都好逸惡勞，這只是翔天的體制所引導出的工作行為。

另外，飛馬與客戶簽長期合約，技術(shù)員只需維修特定機型，這使得技術(shù)員能很快累積經(jīng)驗，加快維修速度。飛馬有多職能協(xié)作機制，施工時能減少許多等候時間。而翔天的技術(shù)員要處理繁雜的機型，各機型的維修都懂一些，但是都不深入。不同組別的技術(shù)員合作時，結(jié)果常是“樣樣通、樣樣松”。遇到責任歸屬時，翔天更會產(chǎn)生內(nèi)部沖突，需要花很高的協(xié)作成本。雖然“優(yōu)維”系統(tǒng)可以產(chǎn)出優(yōu)化的工卡，但遇到實地狀況，優(yōu)化了工卡反而惡化了進度。這是“優(yōu)維”系統(tǒng)導入翔天后，績效反而變差的關(guān)鍵原因。

表9‐1將飛馬與翔天的派工、采購、施工三大運作模式與原則做了整理，我們可以由此對比中看到科技對組織產(chǎn)生的干擾。^[3]

Edmondson，A.C.，Bohmer，R.M.，＆Pisano，G.P.（2001）.Disrupted routines:Team learning and new technology implementation in hospitals.Administrative Science Quarterly，46，685‐716.

表9‐1　比一比飛馬與翔天的維修知識體系

續(xù)表

別讓橘子又酸了

采用一項科技（或任何創(chuàng)新），不只是運用科技的功能。采納科技其實是一個“知識轉(zhuǎn)移”的過程。當我們檢視科技內(nèi)嵌的知識體系，對比于現(xiàn)行的運作體系時，便能了解該科技是會互補，還是會干擾到現(xiàn)行的組織運作。組織與科技內(nèi)的知識體系是否契合，是創(chuàng)新采納能否成功的關(guān)鍵。這不是使用者的感受問題，也不是科技功能不足，而是兩套知識體系之間的沖突。

潛藏于“優(yōu)維”系統(tǒng)內(nèi)的設(shè)計原則，是飛馬的運籌體系。例如，“派工作業(yè)”背后隱含的是大規(guī)模、標準化的運作，凸顯德方經(jīng)營長期客戶的企圖；“采購作業(yè)”隱含的是成本中心的運作原則，凸顯德方中央尋購的后勤模式；“施工作業(yè)”隱含的是德方多職能的訓練機制，凸顯德方工程師能同步施工。

翔天的“派工”模式是比較偏隨機應(yīng)變的做法，因為中方維修廠多接到交易型客戶，這暴露出中方的后勤規(guī)模要比德方小很多。而且，中方后勤體系未臻規(guī)模，也不易從大客戶手上拿到長期合約。從“采購”來看，翔天在歷史背景的驅(qū)動下采取利潤中心制，背后隱含的是對風險的管控。由“施工”分析，翔天工程師多具備單一技能，里面所牽涉的不只是訓練方式，更是龐大的工程教育體系，以及企業(yè)控管模式。

采用科技時，不只需要引進技術(shù)功能，更需要轉(zhuǎn)移科技內(nèi)嵌的運作智慧?？萍寂c組織內(nèi)的知識體系能否契合，是根本的問題。企業(yè)可依此評估要花多少資源來調(diào)整組織，或要花多少心力來修改科技功能。

在本案中，我們分析的設(shè)計原則可以提供一個參考。例如，在翔天的派工模式中，我們可以依據(jù)最常進廠的機型重新修訂工作模塊。在每個工作模塊中，還要調(diào)整派工順序，以符合翔天中小型的維修工序。

翔天也可策略性地調(diào)整營運模式。以往中方企業(yè)多疲于交易型客戶，沒有機會找到穩(wěn)定客戶。大型客戶又不會常來中型機棚維修。翔天較可能的出路是去尋找中小型的短期穩(wěn)定客戶。這種客戶做A、C檢的概率可能較高，但是送修地點并不固定，往往會依航線順道送修。

所以，如果翔天可以調(diào)查出往來北京頻率較高的航空公司，整理出這些航空公司繞經(jīng)北京的飛機型號，統(tǒng)計出最常見的機型，如波音747或空中巴士A300，并分析這些機型用的飛機引擎與關(guān)鍵零件，例如中型飛機用的引擎可能多為勞斯萊斯（Rolls Royce），或許就可以找到解決之道了。

找到關(guān)鍵機型與引擎品牌，就可以依型號來設(shè)計適合翔天的最佳派工順序（考慮翔天的維修規(guī)模與資源限制的派工方式）。如此，我們不用改變飛馬優(yōu)維系統(tǒng)的派工作業(yè)邏輯，只要修訂作業(yè)內(nèi)容與施工順序即可。

這個設(shè)計思維的重點在，翔天可以不用“坐以待客”，讓維修廠忙得手足無措了。翔天可以反客為主，主動出擊，去和飛經(jīng)北京的航空公司談短程、中程（以3～5年為主）維修合約?？蛻羧粼敢鈱檢維修安排在北京廠，翔天還可提供特約優(yōu)惠價。這項優(yōu)惠最好還包括提早預約進場，即1～2年前便提前預約進廠。如此，優(yōu)維系統(tǒng)便可以搭配工作模塊修訂，穩(wěn)定進場維修的資源調(diào)配，并提升維修效率。如此調(diào)整翔天，便既可以不受制于科技，也不會被既有運作模式制約。

《晏子春秋》中有一則“越淮為枳”的寓言，頗為耐人尋味。齊國晏子出使楚國，楚王當著晏子的面質(zhì)問一個竊賊來自何方（他故意安排的）。竊賊回答是齊人。楚王便借此暗諷晏子。晏子也委婉回答，橘樹生在淮河以南，長出的果實原本是甜的，多汁而爽口，但是移到淮河以北后，長出的果實卻變酸了，果實干癟而味澀被稱為“枳”。雖然南北兩處橘樹的樹干與葉子相似，但結(jié)出的果實味道卻完全不同。

寓言告訴我們，移植樹木時要考慮環(huán)境的差異，若只關(guān)注如何施肥、除草等問題，而沒有考慮實際狀況去改良土壤，那么橘樹最終不免結(jié)出酸橘子（枳）。若橘樹如科技，土壤就像“本地脈絡(luò)”。分析科技中的本地脈絡(luò)，就像分析種橘樹的水土，可以讓我們了解科技是如何形成的、背后有怎樣的知識體系，以及背后的設(shè)計原則。

擁有昂貴的毛筆并不能讓人成為王羲之，重要的是要了解王羲之的書法之道。這道理不難懂，但是，實務(wù)上要了解王羲之修練書法的方法不易，知道了以后能否做到又是另一回事。喜歡趕流行的企業(yè)要注意，以為引進新科技就可以成為成功典范是不切實際的。過去，一堆公司追求“企業(yè)流程改造”（Business Process Reengineering），但是后來多數(shù)公司并沒因改造而成功，反而因改造而成仁?，F(xiàn)在，也有很多公司迷信導入云端運算（Cloud Computing）會治百病，以為買了IDEO Method Cards就可以讓工程師變得有創(chuàng)意。^[4]這些假設(shè)是大有問題的。

企業(yè)若不理解科技內(nèi)嵌的知識體系，依照自身的狀況權(quán)宜導入，那么，想要達到創(chuàng)新成效將是遙遙無期的。引進一套知識體系，代表企業(yè)必須花時間去培養(yǎng)運作這套新知識所需具備的能力。如此，科技才能發(fā)揮預期的功效。這個道理可用于采納科技、導入創(chuàng)新、轉(zhuǎn)移技術(shù)，更可以用于新政策導入。

翔天的故事給我們一個深刻的啟示:復制，往往會淪為東施效顰。采納科技，就是在移轉(zhuǎn)一套組織運作的知識體系。若不知科技中的知識脈絡(luò)，企業(yè)可能就會遇到“越淮為枳”的困境。企業(yè)一定要先了解脈絡(luò)，才不會在引進創(chuàng)新時“讓橘子又變酸了”。

科技內(nèi)嵌了一套知識體系

重點一:采納科技就是轉(zhuǎn)移知識?？萍純?nèi)含一套知識體系，體現(xiàn)于外的是工作模式與運行原則。修訂科技的功能容易，但是改造組織長期以來建立的知識體系就不容易了。我們要避免修補科技局部功能來配合組織；也不應(yīng)該削足適履，硬要改造組織以套入科技。

重點二:檢視科技內(nèi)嵌的知識體系，再對比組織現(xiàn)行的運作體系，便能了解科技是會互補，還是會干擾現(xiàn)行的組織運作。組織與科技內(nèi)的知識體系是否契合，是創(chuàng)新采納能否成功的關(guān)鍵。

重點三:了解科技內(nèi)嵌的設(shè)計原則，就可以了解創(chuàng)新契合問題，我們才能知道如何由本質(zhì)下手，修正原來的設(shè)計。采用科技時，不只需要引進技術(shù)功能，更需要巧妙轉(zhuǎn)移科技內(nèi)嵌的運作智慧。不過，要讓科技與組織內(nèi)的知識體系契合，需要的是再脈絡(luò)化的功夫，而不是一味的復制。

【注釋】

[1]后續(xù)研究分析工作感謝臺灣政治大學博士生廖啟旭以及陳蕙芬的協(xié)助。學術(shù)版案例研究請見:蕭瑞麟、廖啟旭、陳蕙芬，（2011）《信息資訊管理學報》，（18）2，131—160。更感謝新加坡國立大學商學院早期的研究經(jīng)費贊助，與“創(chuàng)新實務(wù)與歷程”項目的后續(xù)研究經(jīng)費支持（RP:NSC 96‐2416‐H‐004‐047‐M Y3）。

[2]在Alice Lam的日英技轉(zhuǎn)研究中也談到類似的情況，日本工程師習慣跨部門參與設(shè)計，英國工程師則習慣依序執(zhí)行電子電路的設(shè)計、制造。雙方因此在技術(shù)移轉(zhuǎn)過程中起了沖突，日本工程師認為英國工程師不認真，英國工程師則覺得日本工程師故意留一手。參見:Lam，A.（1997）.Embedded firms，embedded know ledge:Problem of collaboration and know ledge transfer in global cooperative ventures.Organization Studies，18（6），973‐996.

[3]哈佛商學院Amy Edmondson也觀察到科技干擾組織例規(guī)的問題，參見:

[4]IDEO是一家著名的工業(yè)設(shè)計公司，以結(jié)合當?shù)孛}絡(luò)之創(chuàng)意著名。設(shè)計師使用Method Cards來分析數(shù)據(jù)與匯整創(chuàng)意。因此，許多企業(yè)趨之若鶩地要購買IDEO Method Cards（共約52張卡，每一張卡建議一種數(shù)據(jù)分析工具），期望一周后所有研發(fā)工程師都變得像IDEO的設(shè)計師一樣有創(chuàng)意。當然，這是不太可能的殷切期望。IDEO有一套嚴謹?shù)脑O(shè)計知識體系，那才是它的私房秘訣。參見:Hargadon，A.（2003）.How Breakthroughs Happen:TheSurp rising Truth About How Companies Innovate.Boston:Harvard Business School Press.