本章啟示　掌控創(chuàng)新的“東西南北”

從表面看，王傳福是一個(gè)“不安分”的人，他幾乎從不按常理出牌，而是善于顛覆性創(chuàng)新，從生產(chǎn)模式到技術(shù)整合，無(wú)一不是向著行業(yè)反方向走，似乎是以破壞行業(yè)常規(guī)為樂趣。也因此，當(dāng)我們聽著王傳福把“技術(shù)”掛在嘴邊的時(shí)候，很多人卻看不明白，甚至譏諷這是“忽悠”。結(jié)果說明一切，王傳福創(chuàng)造的成績(jī)斐然，“穿草鞋”的他所向披靡地斗倒了眾多“穿皮鞋”的大佬，更打倒了技術(shù)上的“紙老虎”。實(shí)際上，這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的所謂“技術(shù)”研究，也不是簡(jiǎn)單的一個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)子，而是一個(gè)創(chuàng)新體系，從戰(zhàn)略、文化、思維、管理等，做到了全面的資源整合和戰(zhàn)略協(xié)同。最終，王傳福讓創(chuàng)新成為可攻可守的營(yíng)銷兵法，最終贏得市場(chǎng)的喝彩。實(shí)際上，這里面有四個(gè)核心點(diǎn)可以供大家參考，就像創(chuàng)新路徑上指引企業(yè)走向的“東西南北”。

其一是戰(zhàn)略創(chuàng)新：企業(yè)從生存到長(zhǎng)存的升級(jí)。

很多企業(yè)都處于“能活著”的狀態(tài)下，生存自然是第一需要。因此，追求生存者往往采取湊合著活的模式——活著就行，從而一味地采取跟隨策略。而作為長(zhǎng)存的需要，則是從長(zhǎng)遠(yuǎn)視角出發(fā)，找到支撐行業(yè)谷底和巔峰的核心支點(diǎn)，形成對(duì)手難以模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)模式。而王傳福恰恰找到了這種核心競(jìng)爭(zhēng)模式，在圍追堵截的汽車市場(chǎng)中，完成了從生存到長(zhǎng)存的跨越。首先，通過適應(yīng)性創(chuàng)新，比如“非專利”集成等，讓創(chuàng)新變得簡(jiǎn)單、快速，這是生存的第一需要。但是，王傳福沒有采取簡(jiǎn)單的模仿，而是根據(jù)市場(chǎng)需求作了關(guān)鍵取舍，比如F3在外觀上與豐田花冠幾乎一樣，這也是基于消費(fèi)者對(duì)豐田花冠的認(rèn)知而采取的模仿策略。這樣，就可以讓產(chǎn)品的生命周期變長(zhǎng)。此外，要想做到長(zhǎng)存，還需要有核心競(jìng)爭(zhēng)力做“動(dòng)力系統(tǒng)”。王傳福認(rèn)為，高性價(jià)比始終是消費(fèi)者的最直接需求。為此，王傳福開始了“人?！睉?zhàn)術(shù)整合，從生產(chǎn)模式、產(chǎn)業(yè)鏈延伸等，盡量保持低成本的制造優(yōu)勢(shì)。這樣，消費(fèi)者就能購(gòu)買到高性價(jià)比的產(chǎn)品。圍繞這個(gè)低成本創(chuàng)新戰(zhàn)略，比亞迪實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)長(zhǎng)存，避免了曇花一現(xiàn)的結(jié)局。而我們回過頭來看，很多創(chuàng)新都是以適應(yīng)市場(chǎng)、適應(yīng)消費(fèi)者為基礎(chǔ)，完成了創(chuàng)新的落地和成功。

其二是管理創(chuàng)新：讓每一個(gè)員工插上創(chuàng)新的翅膀。

在比亞迪的成功案例中，王傳福透露出他的成功秘密——我們過去只懂管工人，不懂怎么把工程師組織起來。王傳福的話，恰好點(diǎn)出了這個(gè)困局的問題核心——就是我們管工人的管理模式。在很多企業(yè)里面，工人就是機(jī)器，沒有思想只有流程。當(dāng)王傳福轉(zhuǎn)換思維，從聚集優(yōu)秀、低成本工程師角度去管理，并讓“個(gè)創(chuàng)新”變成了“眾創(chuàng)新”，這個(gè)優(yōu)勢(shì)資源就被發(fā)揮得淋漓盡致。為了將這個(gè)模式發(fā)揮到極致，王傳福創(chuàng)造了一種創(chuàng)新文化氛圍。王傳福是技術(shù)出身，在發(fā)展初期，他經(jīng)常泡在實(shí)驗(yàn)室里面，為的就是與工程師一起研發(fā)產(chǎn)品，這也正面地推動(dòng)了企業(yè)創(chuàng)新革命。同時(shí)，他還讓剛出校門的大學(xué)生去拆世界名車，以此讓新員工完成了從理論到實(shí)踐的快速過渡，并在實(shí)踐中找到創(chuàng)新靈感。類似的管理文化在比亞迪還有很多，而這些文化也都是企業(yè)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新不可或缺的基因。

其三是思維創(chuàng)新：反方向整合的低成本創(chuàng)新智慧。

實(shí)際上，創(chuàng)新戰(zhàn)略首先就要求企業(yè)家必須有逆向思維。換句話說，面對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)或行業(yè)內(nèi)主流商業(yè)模式的籠罩，作為后來者更應(yīng)該去反向設(shè)計(jì)商業(yè)模式，通過種種顛覆性策略，讓商業(yè)模式得到與眾不同的改變，由此實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新目標(biāo)。比如，就在大家都在學(xué)習(xí)豐田制造模式，并采取外包模式時(shí)，王傳福卻采取了大產(chǎn)業(yè)鏈的模式，讓大部分零部件由公司內(nèi)部的事業(yè)部生產(chǎn)。這種模式的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了王傳福推崇的低成本戰(zhàn)略。在采取逆向創(chuàng)新時(shí)候，要注意三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是找到行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或行業(yè)主流商業(yè)模式的命脈，包括其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并據(jù)此制定逆向商業(yè)模式。二是要有逆向創(chuàng)新的明確目的，必須為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，讓企業(yè)具備超乎尋常的競(jìng)爭(zhēng)力。這樣的創(chuàng)新才有實(shí)際意義。三是企業(yè)在選擇逆向制定商業(yè)模式時(shí)，不能簡(jiǎn)單地追求反向，而是要確保能夠?yàn)橄M(fèi)者提供更高的價(jià)值，否則創(chuàng)新就無(wú)法得到市場(chǎng)的認(rèn)可，創(chuàng)新也必然失去價(jià)值。

其四是競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)新：戰(zhàn)略協(xié)同構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

實(shí)際上，一般行為的創(chuàng)新都很簡(jiǎn)單，但是如果讓創(chuàng)新具有競(jìng)爭(zhēng)力往往就很難。為此，企業(yè)在創(chuàng)新的時(shí)候，首先必須考慮差異化原則，以確保創(chuàng)新能夠脫穎而出，形成對(duì)手無(wú)法跟隨的屏障；其次必須構(gòu)建整合體系，也就是創(chuàng)新不再是一個(gè)單點(diǎn)，而是一個(gè)整合體系，這樣不僅可以完成組合聚變，讓競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)，還具有了防御系統(tǒng)，能有效地防止跟隨。因此，戰(zhàn)略協(xié)同是創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵點(diǎn)，即需要企業(yè)在創(chuàng)新體系中把企業(yè)各種優(yōu)勢(shì)資源整合起來，甚至創(chuàng)造出更多的創(chuàng)新模塊，最終整合在一起，形成協(xié)同力，形成對(duì)手無(wú)法打破的競(jìng)爭(zhēng)防火墻。其實(shí)，這也是創(chuàng)新的命脈。