第8章　采購與庫存管理

學(xué)習(xí)目標(biāo)

●了解庫存管理在企業(yè)經(jīng)營中的作用。

●掌握庫存管理與控制的方法。

●通過學(xué)習(xí)，初步具備選擇和運用管理方法與控制技術(shù)管理庫存的能力。

知識點

庫存管理的作用；庫存控制方法；零庫存思想

【案例導(dǎo)入】

惠普噴墨打印機(jī)的庫存問題

噴墨打印機(jī)系列是惠普公司最成功的產(chǎn)品之一，自上市后銷售額穩(wěn)步上升。但隨著銷售額的上升，庫存也不斷上升，惠普配送中心的貨盤上放滿了噴墨打印機(jī)。更糟糕的是，歐洲分公司聲稱，為了保證各種產(chǎn)品的供貨讓客戶滿意，需要進(jìn)一步增加庫存水平。每個季度，來自歐洲、亞太地區(qū)和北美三地的生產(chǎn)部、物料部和配送部的代表們聚在一起，但他們相互沖突的目標(biāo)，阻止了他們在庫存這一話題上達(dá)成共識。

惠普公司溫哥華分部物料部門的特殊項目經(jīng)理布倫特看出，惠普當(dāng)時主要存在兩個難題：第一個難題是找出一種好方法，既能隨時滿足顧客對各種產(chǎn)品的需求，又可盡量減少庫存；第二個難題更棘手，要在各部門之間，就正確的庫存水平達(dá)成一致意見，這需要開發(fā)一個設(shè)置和實施庫存目標(biāo)的持續(xù)方法，并讓所有部門在上面簽字，以便采納。

8.1　庫存管理概述

8.1.1 庫存管理的基本概念

庫存是為了滿足未來需要而暫時閑置的資源，庫存管理也稱庫存控制，是指在物流過程中商品數(shù)量的管理。過去認(rèn)為倉庫里的商品多，表明企業(yè)發(fā)達(dá)、興隆，現(xiàn)在則認(rèn)為零庫存是最好的庫存管理。庫存多，占用資金多，利息負(fù)擔(dān)加重。但是如果過分降低庫存，則會出現(xiàn)斷檔。

庫存管理應(yīng)該特別考慮下述兩個問題：第一，根據(jù)銷售計劃，按計劃生產(chǎn)的商品在市場上流通時，要考慮在什么地方，存放多少。第二，從服務(wù)水平和經(jīng)濟(jì)效益出發(fā)來確定庫存量以及如何保證補(bǔ)充的問題。

庫存管理要根據(jù)用戶需求量的大小，制定一個訂貨進(jìn)貨策略，控制訂貨進(jìn)貨過程，做到既滿足用戶需要，又控制庫存水平，達(dá)到庫存總費用最小的目的。庫存控制方法，實際上又叫做訂貨策略，它們主要解決與訂貨有關(guān)的3個問題：

①什么時候訂貨？即訂貨點。

②訂多少？即訂貨量。

③如何實施？即訂貨法，如何操作。

1）庫存分類

（1）按功能區(qū)分，庫存有五種基本類型

①波動（需求與供應(yīng)）庫存。由于銷售和生產(chǎn)的數(shù)量與時機(jī)不能被準(zhǔn)確地預(yù)測而持有的庫存。

對一給定物品其平均訂貨量可能是每周100單位，但有時銷售量可高達(dá)300 或400單位。通常從工廠訂貨后三周可收到訂貨，但有時可能要用六周。這些需求與供應(yīng)中的波動可用后備存貨或安全存貨來彌補(bǔ)；后備存貨或安全存貨也就是波動庫存的常用名。當(dāng)通過各工作中心的工作流不能完全平衡時，在工作中心也存在波動庫存。在生產(chǎn)計劃中可以提供名為穩(wěn)定存貨的波動庫存以滿足需求中的隨機(jī)變化而不需改變生產(chǎn)水平。

②預(yù)期庫存。為迎接一個高峰銷售季節(jié)、一次市場營銷推銷計劃或一次工廠關(guān)閉期而預(yù)先建立起來的庫存?；旧希A(yù)期庫存就是為未來的需要，也是為了限制生產(chǎn)速率的變化而儲備工時與機(jī)時。

③批量庫存。按照物品的銷售速率去制造或采購物品往往是不可能或不實際的。因此，要以大于眼前所需的數(shù)量去獲得物品，由此造成的庫存就是批量庫存。生產(chǎn)調(diào)整時間是確定此類庫存時的一個主要因素。

④運輸庫存。由于物料必須從一處移動到另一處而存在的庫存。處在卡車上被運往一個倉庫去的庫存在途中可能要經(jīng)歷10天之久。當(dāng)在途時，庫存不能為工廠或客戶服務(wù)。它存在的原因只是由于運輸需要時間。

⑤屏障（或投機(jī)性）庫存。使用大量礦產(chǎn)品（諸如煤、汽油、銀或水泥）或農(nóng)牧產(chǎn)品（諸如羊毛、谷類或動物產(chǎn)品）的公司可以通過在價低時大量購進(jìn)這些價格易于波動的物品而實現(xiàn)可觀的節(jié)約，這種庫存就叫屏障庫存。此外，對預(yù)計以后將要漲價的物品，在現(xiàn)行價格較低時，便買進(jìn)額外數(shù)量就將降低該物品的物料成本。顯然，由此而實現(xiàn)的節(jié)約是對該項追加投資真正的報酬。

（2）按其在加工過程中的地位來分類

①原料：用來制造成品中組件的鋼鐵、面粉、木料、布料或其他物料。

②組件：準(zhǔn)備投入產(chǎn)品總裝的零件或子裝配件。

③在制品：工廠中正被加工或等待于作業(yè)之間的物料與組件。

④成品：備貨生產(chǎn)工廠里庫存中所持有的已完工物品，或訂貨生產(chǎn)工廠準(zhǔn)備按某一訂單發(fā)貨給客戶的完工貨物。

（3）按生成的原因不同分類

①周期庫存——補(bǔ)貨過程中產(chǎn)生的庫存，周期庫存用來滿足確定條件下的需求，其生成的前提是企業(yè)能夠正確地預(yù)測需求和補(bǔ)貨時間。

②在途庫存——從一個地方到另一個地方處于運輸路線中的物品。在沒有到達(dá)目的地之前，可以將在途庫存看做是周期庫存的一部分。需要注意的是，在進(jìn)行庫存持有成本的計算時，應(yīng)將在途庫存看做是運輸出發(fā)地的庫存。因為在途的物品還不能使用、銷售或隨時發(fā)貨。

③安全庫存（或緩沖庫存）——由于生產(chǎn)需求存在著不確定性，企業(yè)需要持有周期庫存以外的安全庫存或緩沖庫存。持有這個觀點的人普遍認(rèn)為企業(yè)的平均庫存水平應(yīng)等于訂貨批量的一半加上安全庫存。

④投資庫存——持有投資庫存不是為了滿足目前的需求，而是出于其他原因，如由于價格上漲、物料短缺或是為了預(yù)防罷工等囤積的庫存。

⑤季節(jié)性庫存——季節(jié)性庫存是投資庫存的一種形式，指的是生產(chǎn)季節(jié)開始之前累積的庫存，目的在于保證穩(wěn)定的勞動力和穩(wěn)定的生產(chǎn)運轉(zhuǎn)。

⑥閑置庫存——在某些具體的時間內(nèi)不存在需求的庫存。

2）庫存管理相關(guān)術(shù)語

服務(wù)水平：規(guī)定了存貨功能必須要實現(xiàn)的各種目標(biāo)——訂貨周期時間、個案完成率、生產(chǎn)線完成率、訂貨完成率。

經(jīng)濟(jì)訂購批量（EOQ）：從經(jīng)濟(jì)的觀點出發(fā)制定庫存策略，使庫存總成本最低的訂貨批量，它是對庫存實行定量控制和定期控制的一個最基本的參數(shù)。

再訂貨點（reorder point）：庫存隨著每日的需要而不斷減少，當(dāng)庫存量降低到某一水平時，就要啟動訂貨程序來進(jìn)行庫存補(bǔ)充，達(dá)到這個臨界狀態(tài)時的庫存量就是所謂的再訂貨點。

前置期（或備貨周期）（lead time）：從發(fā)出訂單到收到該批新訂購貨物之間所花費的時間叫做訂貨前置期，它與訂單完成周期的含義是基本一致的。

8.1.2 庫存管理的功能和目標(biāo)

1）庫存管理的功能

在現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)生活中，商品的流通并不是始終處于運動狀態(tài)的，作為儲存的表現(xiàn)形態(tài)的庫存是商品流通的暫時停滯。庫存在商品流通過程中有其內(nèi)在的功能。

（1）調(diào)節(jié)供需矛盾，消除生產(chǎn)與消費之間時間差的功能

不同產(chǎn)品的生產(chǎn)和消費情況是不同的。有些產(chǎn)品的生產(chǎn)時間相對集中，而消費則是常年相對均衡的，如糧食、水果等農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)（收獲）有很強(qiáng)的季節(jié)性，但其消費在一年之中是均衡消費的；有些產(chǎn)品的生產(chǎn)是均衡的，但消費則不是均衡的，如服裝、取暖設(shè)備等產(chǎn)品一年四季都在生產(chǎn)，但其消費有明顯的季節(jié)性。為了維持正常的生產(chǎn)秩序和消費秩序，盡可能地消除供求之間、生產(chǎn)與消費之間這種時間上的不協(xié)調(diào)，庫存起到了調(diào)節(jié)作用，它能夠很好地平衡供求關(guān)系，起到緩沖工序矛盾的作用。

（2）創(chuàng)造商品的“時間效用”功能

時間效用就是同一種商品在不同的時間銷售或消費，可以獲得不同的經(jīng)濟(jì)效益或支出。如為了避免商品價格上漲造成損失或為了從商品價格上漲中獲利而建立的投機(jī)庫存，就是利用了庫存的這一功能。

（3）降低物流成本的功能

對于生產(chǎn)企業(yè)而言，保持合理的原料和產(chǎn)品庫存，可以消除或避免因上游供應(yīng)商原料供應(yīng)不及時而需要進(jìn)行緊急訂貨而增加的物流成本，也可以消除或避免下游銷售商由于銷售波動進(jìn)行臨時訂貨而增加的物流成本。當(dāng)然通過庫存管理來降低物流成本，必須從整條供應(yīng)鏈出發(fā)，綜合考慮運輸成本、缺貨損失和庫存成本，使物流總成本最低。

2）庫存管理的目標(biāo)

庫存管理就是對庫存物品的管理。它包括庫存業(yè)務(wù)管理、庫存物品品種數(shù)量管理、庫存成本管理和庫存量的控制管理。重點是庫存量的控制管理。

庫存管理的目標(biāo)主要有兩個：一是保障供應(yīng)，二是降低成本。

對于企業(yè)來說，這兩個目標(biāo)是相互矛盾的。庫存管理的任務(wù)，就是通過科學(xué)的決策，使庫存既滿足生產(chǎn)或流通的需要，又使庫存成本最低。

8.1.3 與庫存管理相關(guān)的成本

1）隨庫存量增加而上升的費用

（1）資金成本

庫存資源本身有價值，占用了資金。這些資金本可以用于其他活動來創(chuàng)造新的價值，庫存使這部分資金閑置起來，造成機(jī)會損失。

（2）倉儲空間費用

要維持庫存必須建造倉庫、配備設(shè)備，還有供暖、照明、修理、保管等開支。這些都是維持倉儲空間的費用。

（3）物品變質(zhì)和陳舊

在閑置過程中，物品會發(fā)生變質(zhì)和陳舊，如金屬生銹、藥品過期、油漆褪色、鮮貨變質(zhì)。

（4）稅收和保險

2）隨庫存量增加而下降的費用

（1）訂貨費

訂貨費與發(fā)出訂單活動和收貨活動有關(guān)，包括評判要價、談判、準(zhǔn)備訂單、通信、收貨檢查等，它一般與訂貨次數(shù)有關(guān)，而與一次訂貨多少無關(guān)。

（2）調(diào)整準(zhǔn)備費（Setup cost）

加工零件一般需要準(zhǔn)備圖紙、工藝和工具，需要調(diào)整機(jī)床、安裝工藝裝備。這些活動需要的費用，如果花費一次調(diào)整準(zhǔn)備費，多加工一些零件，則分?jǐn)傇诿總€零件上的調(diào)整準(zhǔn)備費就減少，但擴(kuò)大加工批量會增加庫存。

（3）購買費和加工費

采購或加工的批量大，可能會有價格折扣。

（4）生產(chǎn)管理費

加工批量大，為每批工件做出安排的工作量就會小。

（5）缺貨損失費

批量大則發(fā)生缺貨的情況就少，缺貨損失就小。

3）庫存總費用

計算庫存總費用一般以年為時間單位，年庫存費用包括以下4項：

（1）年維持庫存費（Holding cost）

顧名思義，它是維持庫存所必需的費用，包括資金成本、倉庫及設(shè)備折舊、稅收、保險、陳舊化損失等。這部分費用與物品價值和平均庫存量有關(guān)。

（2）年補(bǔ)充訂貨費（Reorder cost）

與全年發(fā)生的訂貨次數(shù)有關(guān)，一般與一次訂貨多少無關(guān)。

（3）年購買費（加工費）（Purchasing cost）

與價格和訂貨數(shù)量有關(guān)。

（4）年缺貨損失費（Shortage cost）

它反映失去銷售機(jī)會帶來的銷售損失、信譽損失以及影響生產(chǎn)造成的損失。它與缺貨多少、缺貨次數(shù)有關(guān)。若以CT表示年庫存總費用，則對庫存進(jìn)行優(yōu)化的目標(biāo)就是要使其最小。

8.2　庫存管理的方法

所謂獨立需求，是指需求變化獨立于人們的主觀控制能力之外，因而其數(shù)量與出現(xiàn)的概率是隨機(jī)的、不確定的、模糊的。相關(guān)需求又叫從屬需求，其需求數(shù)量和需求時間與其他的變量存在一定的相互關(guān)系，可以通過一定的數(shù)學(xué)關(guān)系推算得出。對于一個相對獨立的企業(yè)而言，其產(chǎn)品是獨立的需求變量，因為其需求的數(shù)量與需求時間對于作為系統(tǒng)控制主體一般是無法預(yù)先精確確定的，只能通過一定的預(yù)測方法得出。而生產(chǎn)過程中的在制品以及需要的原材料，則可以通過產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)關(guān)系和一定的生產(chǎn)比例關(guān)系準(zhǔn)確確定，屬于從屬需求。

對于不同的庫存需求需要采用不同的庫存技術(shù)管理庫存。庫存管理的方法主要有ABC管理法、定量訂貨法、定期訂貨法以及經(jīng)濟(jì)訂貨法（EOQ）、MRP、JIT庫存管理方法等。其中ABC管理法、定量訂貨法、定期訂貨法以及經(jīng)濟(jì)訂貨法（EOQ）主要是針對獨立需求庫存進(jìn)行控制，而MRP和JIT更多用于相關(guān)需求的庫存控制。

8.2.1 ABC管理法

ABC管理法又叫ABC分析法，就是以某類庫存物資品種數(shù)占物資品種數(shù)的百分?jǐn)?shù)和該類物資金額占庫存物資總金額的百分?jǐn)?shù)大小為標(biāo)準(zhǔn)，將庫存物資分為A、B、C三類，進(jìn)行分級管理。

1）ABC管理法的基本原理

對企業(yè)庫存（物料、在制品、產(chǎn)成品）按其重要程度、價值高低、資金占用或消耗數(shù)量等進(jìn)行分類、排序，一般A類物資數(shù)目占全部庫存物資的10%左右，而其金額占總金額的70%左右；B類物資數(shù)目占全部庫存物資的20%左右，而其金額占總金額的20%左右；C類物資數(shù)目占全部庫存物資的70%左右，而其金額占總金額的10%左右。

2）ABC分類步驟

一般步驟：

（1）收集數(shù)據(jù)

根據(jù)分析要求、分析內(nèi)容，分析對象的有關(guān)數(shù)據(jù)，了解哪幾類商品占用的資金較多，以便分類重點管理。例如需要對庫存商品占用資金的情況進(jìn)行分析，則可以收集各類庫存商品的進(jìn)庫單位、數(shù)量、在庫平均時間等。

（2）處理數(shù)據(jù)

將收集的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行匯總、整理，計算出所需的數(shù)據(jù)，一般以平均庫存乘以單價，求出各類商品的平均資金占用額。

（3）制作ABC分析表

ABC分類管理表由以下9項構(gòu)成：

①物品名稱；

②品目數(shù)累計；

③品目累計百分?jǐn)?shù)；

④物品單價；

⑤平均庫存；

⑥物品平均資金占用額；

⑦平均資金占用額累計；

⑧平均資金占用額累計百分?jǐn)?shù)；

⑨分類結(jié)構(gòu)。

（4）根據(jù)ABC分類確定分類

根據(jù)ABC分類表第3項品目累計百分?jǐn)?shù)（%）和第8項平均資金占用額累計百分?jǐn)?shù)（%），進(jìn)行A、B、C 3類商品的分類。

A類：品目累計百分?jǐn)?shù)為5%～15%，平均資金占用額累計百分?jǐn)?shù)為60%～80%。

B類：品目累計百分?jǐn)?shù)為20%～30%，平均資金占用額累計百分?jǐn)?shù)為20%～30%。

C類：品目累計百分?jǐn)?shù)為60%～80%，平均資金占用額累計百分?jǐn)?shù)為5%～15%。

（5）繪制分析圖

以品目累計百分?jǐn)?shù)為橫坐標(biāo)，以平均資金占用額累計百分?jǐn)?shù)為縱坐標(biāo)，按ABC分類表第3項和第8項提供的數(shù)據(jù)，在直角坐標(biāo)圖上取對應(yīng)點，連接各點的曲線，即為ABC分類曲線。按ABC分類確定的ABC 3個類在圖上標(biāo)明，ABC分類管理圖也可用直方圖表示。

【例8-1】某小型配送中心擁有十項庫存品，各種庫存品的年需要量、單價（如表8-1所示）。

假如：A類按品目數(shù)的20%，B類30%，C類50%，分類標(biāo)志為各種庫存品的年耗用金額。

表8-1　某小型配送中心庫存需求情況

續(xù)表

表8-2　各種庫存品的年耗用金額

表8-3　庫存品的累計耗用金額和累計百分比

續(xù)表

圖8-1　ABC分析圖

3）ABC分類庫存管理方法

（1）A類庫存物資的管理

進(jìn)貨要勤；發(fā)料要勤；與用戶密切聯(lián)系，及時了解用戶需求的動向；恰當(dāng)選擇安全系統(tǒng)，使安全庫存量盡可能減少；與供應(yīng)商密切聯(lián)系。

（2）C類庫存物資

對于C類物料一般采用比較粗放的定量控制方式，可以采用較大的訂貨批量或經(jīng)濟(jì)訂貨批量進(jìn)行訂貨。

（3）B類庫存物資

介于A類和C類物料之間，可采用定量訂貨方式為主、定期訂貨方式為輔的方式，并按經(jīng)濟(jì)訂貨批量進(jìn)行訂貨。

8.2.2 定量訂貨法

1）定量訂貨管理法的原理

定量訂貨法是指當(dāng)庫存量下降到預(yù)定的最低庫存量（訂貨點）時，按規(guī)定數(shù)量（一般以經(jīng)濟(jì)批量EOQ為標(biāo)準(zhǔn)）進(jìn)行訂貨補(bǔ)充的一種庫存控制方法，如圖8-2所示。

圖8-2　定量訂貨法

當(dāng)庫存量下降到訂貨點R時，即按預(yù)先確定的訂購量Q發(fā)出訂貨單，經(jīng)過交納周期（訂貨至到貨間隔時間）LT，庫存量繼續(xù)下降，到達(dá)安全庫存量S時，收到訂貨Q，庫存水平上升。

2）定量訂貨管理法參數(shù)的確定

（1）訂貨點的確定

在需求和訂貨提前期確定的情況下，不需要設(shè)置安全庫存：訂貨點=訂貨提前期（天）×全年需求量／365

（2）在需求和訂貨提前期都不確定的情況下需要設(shè)置安全庫存

3）基本經(jīng)濟(jì)訂貨批量（Economic Order Quantity，EOQ）

基本經(jīng)濟(jì)訂貨批量是簡單、理想狀態(tài)的一種。通常訂貨點的確定主要取決于需要量和訂貨交納周期這兩個因素。

訂貨批量Q依據(jù)經(jīng)濟(jì)批量（EOQ）的方法來確定，即總庫存成本最小時的每次訂貨數(shù)量。通常，年總庫存成本的計算公式為：

年總庫存成本=年購置成本+年訂貨成本+年保管成本+缺貨成本假設(shè)不允許缺貨的條件下，年總庫存成本=年購置成本+年訂貨成本+年保管成本，即

式中，TC是年總庫存成本；D是年需求總量；P是單位商品的購置成本；C是每次訂貨成本，元／次；H是單位商品年保管成本，元／年（H= PF，F(xiàn)為年倉儲保管費用率）；Q是批量或訂貨量。

經(jīng)濟(jì)訂貨批量就是使庫存總成本達(dá)到最低的訂貨數(shù)量，它是通過平衡訂貨成本和保管成本兩方面得到。其計算公式為：

【例8-2】 甲倉庫A商品年需求量為30 000個，單位商品的購買價格為20元，每次訂貨成本為240元，單位商品的年保管費為10元，求：該商品的經(jīng)濟(jì)訂購批量，最低年總庫存成本，每年的訂貨次數(shù)及平均訂貨間隔周期。

解：經(jīng)濟(jì)批量

●每年總庫TC=30 000×20+10×1 200=612 000（元）

●每年的訂貨次數(shù)N=30 000／1 200=25（次）

●平均訂貨間隔周期T=365／25=14.6（天）

8.2.3 定期訂貨法

定期訂貨法是按預(yù)先確定的訂貨時間間隔進(jìn)行訂貨補(bǔ)充庫存的一種管理方法。

1）定期訂貨法的原理

預(yù)先確定一個訂貨周期和最高庫存量，周期性地檢查庫存，根據(jù)最高庫存量、實際庫存、在途訂貨量和待出庫商品數(shù)量，計算每次訂貨量，發(fā)出訂貨指令，組織訂貨。定期訂貨法是按預(yù)先確定的訂貨時間間隔按期進(jìn)行訂貨，以補(bǔ)充庫存的一種庫存控制方法。其決策思路是：每隔一個固定的時間周期檢查庫存項目的儲備量。根據(jù)盤點結(jié)果與預(yù)定的目標(biāo)庫存水平的差額確定每次訂購批量。這里假設(shè)需求為隨機(jī)變化，因此，每次盤點時的儲備量都是不相等的，為達(dá)到目標(biāo)庫存水平Q Max而需要補(bǔ)充的數(shù)量也隨著變化。這樣，這類系統(tǒng)的決策變量應(yīng)是：檢查時間周期T、目標(biāo)庫存水平Q Max。這種庫存控制系統(tǒng)的儲備量變化情況如圖8-3所示：

圖8-3　定期訂貨法

2）定期訂貨法的控制參數(shù)

（1）訂貨周期T的確定

其中，T*為經(jīng)濟(jì)訂貨周期；c為單次訂貨成本；H為單位商品年儲存成本；d為單位時間內(nèi)庫存商品需求量（銷售量）。

（2）最高庫存量Q Max的確定

其中，Q Max為最高庫存量；Rd為T+Tk期間的庫存需求量平均值；T為訂貨周期；Tk為平均訂貨提前期；Qs為安全庫存量。

（3）訂貨量的確定

其中，QJ為第J次訂貨的訂貨量；Q Max為最高庫存量；QnJ為第J次訂貨點的在途到貨量；QkJ為第J次訂貨點的實際庫存量；QmJ為第J次訂貨點的待出庫貨量。

8.2.4 物料需求計劃MRP

MRP（Material Requirement Planning）物料需求計劃：以物料計劃人員或存貨管理人員為核心的物料需求計劃體系。它的涵蓋范圍僅僅為物料管理這一塊，主要用于非獨立性需求（相關(guān)性需求）性質(zhì)的庫存控制。

企業(yè)怎樣才能在規(guī)定的時間、規(guī)定的地點，按照規(guī)定的數(shù)量得到真正需要的物料，換句話說，就是庫存管理怎樣才能符合生產(chǎn)計劃的要求，這是物料需求計劃所解決的。MRP起初出現(xiàn)在美國，是由美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會倡導(dǎo)而發(fā)展起來的。

MRP是一種以計算機(jī)為基礎(chǔ)的編制生產(chǎn)與實行控制的系統(tǒng)，它不僅是一種新的計劃管理方法，而且也是一種新的組織生產(chǎn)方式。MRP的出現(xiàn)和發(fā)展，引起了生產(chǎn)管理理論和實踐的變革。MRP是根據(jù)總生產(chǎn)進(jìn)度計劃中規(guī)定的最終產(chǎn)品的交貨日期，規(guī)定必須完成各項作業(yè)的時間，編制所有較低層次零部件的生產(chǎn)進(jìn)度計劃，對外計劃各種零部件的采購時間與數(shù)量，對內(nèi)確定生產(chǎn)部門應(yīng)進(jìn)行加工生產(chǎn)的時間和數(shù)量。一旦作業(yè)不能按計劃完成，MRP系統(tǒng)可以對采購和生產(chǎn)進(jìn)度的時間和數(shù)量加以調(diào)整，使各項作業(yè)的優(yōu)先順序符合實際情況。

物料需求計劃（Material Requirements Planning），是一種企業(yè)管理軟件，實現(xiàn)對企業(yè)的庫存和生產(chǎn)的有效管理。物料需求計劃是以物料計劃人員或存貨管理人員為核心的物料需求計劃體系，它的涵蓋范圍僅僅為物料管理這一塊。

物料需求計劃是一種以計算機(jī)為基礎(chǔ)的生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)，它根據(jù)總生產(chǎn)進(jìn)度計劃中規(guī)定的最終產(chǎn)品的交貨日期，編制所構(gòu)成最終產(chǎn)品的裝配件、部件、零件的生產(chǎn)進(jìn)度計劃、對外的采購計劃、對內(nèi)的生產(chǎn)計劃。它可以用來計算物料需求量和需求時間，從而降低庫存量。

MRP通用計算公式：凈需求=毛需求+已分配量+安全庫存-計劃在途-實際在途-可用庫存。

1）基本原理

從相關(guān)需求庫存問題出發(fā)，通過制造業(yè)基本方程和制造工程網(wǎng)絡(luò)，可以闡述物料需求計劃的基本思想，由此我們把物料需求計劃的原理概括如下：物料需求計劃（MRP）是在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝基礎(chǔ)上，利用制造工程網(wǎng)絡(luò)原理，根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層次物料的從屬與數(shù)量關(guān)系，以物料為對象，以產(chǎn)品完工日期為時間基準(zhǔn)，按照反工藝順序的原則，根據(jù)各物料的加工提前期制訂物料的投入出產(chǎn)數(shù)量與日期。物料需求計劃（MRP）原理的邏輯關(guān)系可以用圖8-4表示。

圖8-4　物料需求計劃MRP原理的邏輯關(guān)系圖

2）MRP的基本條件數(shù)據(jù)

（1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件BOM

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件（Bill of Materials，簡稱BOM）也叫物料清單，是MRP的核心文件，它在物料分解與產(chǎn)品計劃過程中占有重要的地位，是物料計劃的控制文件，也是制造企業(yè)的核心文件。

以光纜產(chǎn)品為例，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件中，各物料處于不同層次，我們采用層次碼表示。光纜成品的層次碼為最高層，或用0層表示，鋼帶、成纜半成品、護(hù)套料等分為第2層，纜膏、松套半成品、聚酯帶等分為第3層……有時一種原料同時在不同的部件上使用，為了計算機(jī)處理方便，把同一種原料集中表示在它們的最低層次上，即采用低層碼，提高計算機(jī)的運行效率。

（2）庫存狀態(tài)文件

MRP中的庫存狀態(tài)文件的數(shù)據(jù)主要有兩部分：一部分是靜態(tài)的數(shù)據(jù)，在運行MRP之前就確定的數(shù)據(jù)，如物料的編號、描述、提前期、安全庫存等；另一部分是動態(tài)的數(shù)據(jù)，如總需求量、庫存量、凈需求量、計劃發(fā)出（訂貨）量等。MRP在運行時，不斷變更的是動態(tài)數(shù)據(jù)。下面對庫存狀態(tài)文件中的幾個數(shù)據(jù)進(jìn)行說明：

①總需求量（Gross Requirements）。如果是產(chǎn)品級物料，則總需求由MPS決定；如果是零件級物料，則總需求來自于上層物料（父項）的計劃發(fā)出訂貨量。

②預(yù)計到貨量（Scheduled Receipts）。該項目有的系統(tǒng)稱為在途量，即計劃在某一時刻入庫但尚在生產(chǎn)或采購中，可以作為MRP使用。

③現(xiàn)有數(shù)（On Hand）。表示上期末結(jié)轉(zhuǎn)到本期初可用的庫存量?，F(xiàn)有數(shù)=上期末現(xiàn)有數(shù)+本期預(yù)計到貨量-本期總需求量。

④凈需求量（Net Requirements）。當(dāng)現(xiàn)有數(shù)加上預(yù)計到貨不能滿足需求時產(chǎn)和生凈需求。凈需求=現(xiàn)有數(shù)+預(yù)計到貨-總需求。

⑤計劃接收訂貨（Planned Order Receipts）。當(dāng)凈需求為正時，就需要接收一個訂貨量，以彌補(bǔ)凈需求。計劃收貨量取決于訂貨批量的考慮，如果采用逐批訂貨的方式，則計劃收貨量就是凈需求量。

⑥計劃發(fā)出訂貨（Planned Order Release）。計劃發(fā)出訂貨量與計劃接收訂貨量相等，但是時間上提前一個時間段，即訂貨提前期。訂貨日期是計劃接收訂貨日期減去訂貨提前期。

另外，有的系統(tǒng)設(shè)計的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)可能還包括一些輔助數(shù)據(jù)項，如訂貨情況、盤點記錄、尚未解決的訂貨、需求的變化等。

綜上所述，以上幾種采購和庫存管理方法適用于不同的情況。訂貨點法是至今能夠應(yīng)用于獨立需求物資庫存管理的唯一方法。訂貨點法的優(yōu)點是操作簡單、運行成本低。訂貨點法的一個變化形式是“雙箱法”。但訂貨點法的缺點是它使庫存太高，庫存費用太大，因此適用于低值物資的庫存管理。

MRP法適用于相關(guān)需求物資的采購，優(yōu)點是對于復(fù)雜產(chǎn)品的物資相關(guān)性需求通過計算機(jī)的精確計劃和計算，可以使所需采購的物資按時按量到達(dá)。但由于MRP方法屬于一種推動式的采購和庫存管理方法，因此庫存也相對較高。同時由于MRP系統(tǒng)要求的輸入信息多、操作規(guī)范、數(shù)據(jù)庫更新及時，因此加大了MRP庫存管理工作的復(fù)雜程度和工作量。

8.2.5 JIT庫存控制

1）概念

準(zhǔn)時生產(chǎn)方式（Just In Time，簡稱JIT），又稱作無庫存生產(chǎn)方式（stockless production），零庫存（zero inventories），一個流（one-piece flow）或者超級市場生產(chǎn)方式（supermarket production），是日本豐田汽車公司在20世紀(jì)60年代實行的一種生產(chǎn)方式。1973年以后，這種方式對豐田公司度過第一次能源危機(jī)起到了突出的作用，后引起其他國家生產(chǎn)企業(yè)的重視，并逐漸在歐洲和美國的日資企業(yè)及當(dāng)?shù)仄髽I(yè)中推行開來，現(xiàn)在這一方式與源自日本的其他生產(chǎn)、流通方式一起被西方企業(yè)稱為“日本化模式”。其中，日本生產(chǎn)、流通企業(yè)的物流模式對歐美的物流產(chǎn)生了重要影響。近年來，JIT不僅作為一種生產(chǎn)方式，也作為一種通用管理模式在物流、電子商務(wù)等領(lǐng)域得到推行。

在20世紀(jì)后半期，整個汽車市場進(jìn)入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對質(zhì)量的要求也越來越高，隨之給制造業(yè)提出了新課題：如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn)；否則的話，生產(chǎn)過剩所引起的設(shè)備、人員、非必須費用等一系列的浪費，從而影響到企業(yè)的競爭能力甚至生存能力。在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點和優(yōu)點，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式即準(zhǔn)時生產(chǎn)。準(zhǔn)時制指的是，將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時間送到生產(chǎn)線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時間送到生產(chǎn)線。這是為適應(yīng)20世紀(jì)60年代消費需要變得多樣化、個性化而建立的一種生產(chǎn)體系及為此生產(chǎn)體系服務(wù)的物流體系。所以準(zhǔn)時生產(chǎn)制的出發(fā)點就是不斷消除浪費，進(jìn)行永無休止的改進(jìn)。

2）準(zhǔn)時制核心思想

準(zhǔn)時生產(chǎn)方式基本思想可概括為“在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是通過生產(chǎn)的計劃和控制及庫存的管理，其核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。為此而開發(fā)了包括“看板”在內(nèi)的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。

準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時生產(chǎn)為出發(fā)點，首先暴露出生產(chǎn)過量和其他方面的浪費，然后對設(shè)備、人員等進(jìn)行淘汰、調(diào)整，達(dá)到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術(shù)方面，準(zhǔn)時制的基本原則是在正確的時間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即時生產(chǎn)。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據(jù)“看板”向前道工序取貨，看板系統(tǒng)是準(zhǔn)時制生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術(shù)的核心，但準(zhǔn)時制不僅僅是看板管理。準(zhǔn)時生產(chǎn)制是一種理想的生產(chǎn)方式，這其中有兩個原因：一是因為它設(shè)置了一個最高標(biāo)準(zhǔn)，一種極限，就是“零”庫存。實際生產(chǎn)可以無限地接近這個極限，但卻永遠(yuǎn)不可能達(dá)到零庫存。二是因為它提供了一個不斷改進(jìn)的途徑，即降低庫存—暴露問題—解決問題—降低庫存……這是一個無限循環(huán)的過程。

3）準(zhǔn)時化JIT與看板管理

在實現(xiàn)JIT生產(chǎn)中最重要的管理工具是看板，看板是用來控制生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)排程工具。具體而言，是一張卡片，卡片的形式隨不同的企業(yè)而有差別?？窗迳系男畔⑼ǔ０ǎ毫慵柎a、產(chǎn)品名稱、制造編號、容器形式、容器容量、看板編號、移送地點和零件外觀等。

（1）看板的功能

JIT生產(chǎn)方式中，看板的功能如下：

①生產(chǎn)以及運送的工作指令?？窗逯杏涊d著生產(chǎn)量、時間、方法、順序以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前工序領(lǐng)取?！昂蠊ば蝾I(lǐng)取”以及“JIT生產(chǎn)”就是這樣通過看板來實現(xiàn)的。

②防止過量生產(chǎn)和過量運送。看板必須按照既定的運用規(guī)則來使用。其中一條規(guī)則是：“沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運送?！备鶕?jù)這一規(guī)則，看板數(shù)量減少，則生產(chǎn)量也相應(yīng)減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用能夠做到自動防止過量生產(chǎn)以及適量運送。

③進(jìn)行“目視管理”的工具?？窗宓牧硪粭l運用規(guī)則是：“看板必須在實物上存放”“前工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn)”。根據(jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場的管理人員對生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然，易于管理，通過看板就可知道后工序的作業(yè)進(jìn)展情況、庫存情況，等等。

④改善的工具。在JIT生產(chǎn)方式中，通過不斷減少看板數(shù)量來減少在制品的中間儲存。在一般情況下，如果在制品庫存較高，即使設(shè)備出現(xiàn)故障、不良品數(shù)目增加也不會影響到后道工序的生產(chǎn)，容易把這些問題掩蓋起來。而且即使有人員過剩，也不易察覺。根據(jù)看板的運用規(guī)則之一“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到滿足，就會造成全線停工，由此可立即使問題暴露，從而必須立即采取改善措施來解決問題。這樣通過改善活動不僅使問題得到了解決，也使生產(chǎn)線的“體質(zhì)”不斷增強(qiáng)，從而帶來了生產(chǎn)率的提高。JIT生產(chǎn)方式的目標(biāo)是要最終實現(xiàn)無儲存生產(chǎn)系統(tǒng)，而看板提供了一個朝著這個方向邁進(jìn)的工具。

（2）看板管理五大原則

后工序只有在必要的時候，才向前工序領(lǐng)取必要數(shù)量的零部件：需要徹底改變現(xiàn)有流程和方法。前工序應(yīng)該只生產(chǎn)足夠的數(shù)量，以補(bǔ)充被后工序領(lǐng)取的零件：在前兩條原則下，生產(chǎn)系統(tǒng)自然結(jié)合為輸送帶式系統(tǒng)，生產(chǎn)時間達(dá)到平衡。不良品不送往后工序：后工序沒有庫存，后工序一旦發(fā)現(xiàn)次品必須停止生產(chǎn)，找到此品送回前工序?？窗宓氖褂脭?shù)目應(yīng)該盡量減?。嚎窗宓臄?shù)量，代表零件的最大庫存量。應(yīng)該使用看板以適應(yīng)小幅度需求變動：計劃的變更經(jīng)由市場的需求和生產(chǎn)的緊急狀況，依照看板取下的數(shù)目自然產(chǎn)生。

（3）看板的分類

在實際JIT系統(tǒng)中，根據(jù)需要和用途的不同，使用的看板可以分類為：

①在制品看板（production card）：工序內(nèi)看板，信號看板。這類看板記載后續(xù)工序必須生產(chǎn)和定購的零件、組件的種類和數(shù)量。

②領(lǐng)取看板（withdrawal card）：工序間看板，對外訂貨看板。這類看板記載后續(xù)工序應(yīng)該向之前工序領(lǐng)取的零件、組件種類和數(shù)量。

③臨時看板（Temporary card）看板管理，常作“Kanban”管理，是豐田生產(chǎn)模式中的重要概念，指為了達(dá)到準(zhǔn)時生產(chǎn)方式（JIT）控制現(xiàn)場生產(chǎn)流程的工具。準(zhǔn)時生產(chǎn)方式中的拉式（Pull）生產(chǎn)系統(tǒng)可以使信息的流程縮短，并配合定量、固定裝貨容器等方式，而使生產(chǎn)過程中的物料流動順暢。

（4）看板與JIT

看板管理可以說是JIT生產(chǎn)方式中最獨特的部分，因此也有人將JIT生產(chǎn)方式稱為“看板方式”。但是嚴(yán)格地講，這種概念也不正確。日本筑波大學(xué)的門田安弘教授曾指出：“豐田生產(chǎn)方式是一個完整的生產(chǎn)技術(shù)綜合體，而看板管理僅僅是實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)的工具之一。把看板管理等同于豐田生產(chǎn)方式是一種非常錯誤的認(rèn)識?！?/p>

因為如前所述，JIT生產(chǎn)方式的本質(zhì)是一種生產(chǎn)管理技術(shù)，而看板只不過是一種管理工具，絕不能把JIT生產(chǎn)方式與看板方式等同起來?？窗逯挥性诠ば蛞惑w化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提下，才有可能運用。如果錯誤地認(rèn)為JIT生產(chǎn)方式就是看板方式，不對現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方法作任何變動就單純地引進(jìn)看板方式，是不會起到任何作用的。所以，在引進(jìn)JIT生產(chǎn)方式以及看板方式時，最重要的是對現(xiàn)存的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行全面改組。

JIT生產(chǎn)方式在20世紀(jì)70年代末期從日本引入我國，長春第一汽車制造廠最先開始應(yīng)用看板系統(tǒng)控制生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)。到了1982年，第一汽車制造廠采用看板取貨的零件數(shù)，已達(dá)其生產(chǎn)零件總數(shù)的43%。20世紀(jì)80年代初，中國企業(yè)管理協(xié)會組織推廣現(xiàn)代管理方法，看板管理被視為現(xiàn)代管理方法之一，在全國范圍內(nèi)宣傳推廣，并為許多企業(yè)采用。

近年來，在我國的汽車工業(yè)、電子工業(yè)、制造業(yè)等實行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應(yīng)用了JIT，獲得了明顯效果。例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車有限公司等企業(yè)，結(jié)合廠情創(chuàng)造性地應(yīng)用JIT，取得了豐富的經(jīng)驗，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

JIT是供應(yīng)鏈管理下有效的庫存管理方法。它們的優(yōu)點是采用訂單驅(qū)動的方式，訂單驅(qū)動使供應(yīng)與需求雙方都圍繞訂單運作，信息高度共享，也就實現(xiàn)了準(zhǔn)時化、同步化運作，因此在降低庫存、優(yōu)化供應(yīng)鏈運作成本上效果顯著。JIT庫存管理策略是以供應(yīng)鏈企業(yè)間的協(xié)作性戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為基礎(chǔ)的，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性。

8.3　零庫存思想

8.3.1 零庫存的概念和內(nèi)涵

零庫存（zero inventory）可追溯到20世紀(jì)六七十年代，當(dāng)時的日本豐田汽車實行準(zhǔn)時制生產(chǎn)，在管理手段上采用了看板管理，以單元化生產(chǎn)等技術(shù)實行拉式生產(chǎn)（Pull Manufacturing），以實現(xiàn)在生產(chǎn)過程中基本沒有積壓的原材料和半成品。這種前者按后者需求生產(chǎn)的制造流程不但大大地降低了生產(chǎn)過程中庫存和資金的積壓，而且在實現(xiàn)JIT的過程中，也相應(yīng)地提高了相當(dāng)于生產(chǎn)活動的管理效率。而生產(chǎn)零庫存在操作層面上的意義，則是指物料（包括原材料、半成品和產(chǎn)成品）在采購、生產(chǎn)、銷售等一個或幾個經(jīng)營環(huán)節(jié)中，不以倉庫儲存的形式存在，而均是處于周轉(zhuǎn)的狀態(tài)。也就是說零庫存的關(guān)鍵不在于適當(dāng)不適當(dāng)，這和是否擁有庫存沒有關(guān)系，問題的關(guān)鍵在于是產(chǎn)品的存儲還是周轉(zhuǎn)的狀態(tài)。

零庫存是一種特殊的庫存概念，零庫存并不等于不要儲備和沒有儲備。這對工業(yè)企業(yè)和商業(yè)企業(yè)來講是個重要分類概念。零庫存的含義是倉庫儲存形式的某種或某些物品的儲存數(shù)量很低，甚至可以為“零”，即不保持庫存。通過實施特定的庫存控制策略，實現(xiàn)庫存量的最小化。零庫存的提出可以解決庫存管理中的部分浪費現(xiàn)象。不以庫存形式存在就可以免去倉庫存貨的一系列問題，如倉庫建設(shè)、管理費用、存貨維護(hù)、保管、裝卸、搬運等費用，存貨占用流動資金及庫存物的老化、損失、變質(zhì)等問題。零庫存加速了資金的周轉(zhuǎn)速度，零庫存倡導(dǎo)的最小化庫存回避了市場變化帶來的產(chǎn)品積壓風(fēng)險。

如此看來零庫存的好處是顯而易見的。如果企業(yè)能夠在不同環(huán)節(jié)實現(xiàn)零庫存，例如庫存占有資金的減少，優(yōu)化應(yīng)收和應(yīng)付賬款，加快資金周轉(zhuǎn)，庫存管理成本的降低以及規(guī)避市場的變化及產(chǎn)品的更新?lián)Q代而產(chǎn)生的降價、滯銷的風(fēng)險，等等。

8.3.2 零庫存管理對于現(xiàn)代企業(yè)的重要性

零庫存管理作為一種先進(jìn)的管理方式，其潛力比任何市場營銷環(huán)節(jié)都要大，其優(yōu)越性主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

1）可以減少企業(yè)資金占用量，加速資金周轉(zhuǎn)速度，提高資金使用效率

采用“零庫存管理”，企業(yè)當(dāng)天的庫存量只供當(dāng)天使用，絕不多采購，保持每天結(jié)束后的庫存量均為零。這樣，存貨的占用資金也就控制到了最低限度，從而無形中增加了企業(yè)的流動資金。

2）可以降低存貨的儲存成本和管理費用

企業(yè)的儲存成本和管理費用在傳統(tǒng)的存貨管理體系中占了很大一部分，這些最終都會在企業(yè)的銷售收入中扣除，從而使企業(yè)的利潤減少。而采用零庫存管理，數(shù)額巨大的這些支出則可以免除，從而解決了管理成本與收益之間的矛盾，最終使企業(yè)的成本降低了，利潤也提高了。

3）促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)質(zhì)量控制和監(jiān)督

質(zhì)量是企業(yè)的生命，如果產(chǎn)品質(zhì)量管理差，廢品和不合格產(chǎn)品多，那么零庫存管理就失去了存在的意義。“零庫存管理”要求企業(yè)注重產(chǎn)品的質(zhì)量，它為質(zhì)量管理提供了強(qiáng)大的動力。

8.3.3 零庫存管理的實現(xiàn)方式

1）協(xié)作分包方式

協(xié)作分包方式是制造企業(yè)的一種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形式，這種結(jié)構(gòu)形式可以以若干企業(yè)的柔性生產(chǎn)而準(zhǔn)時供應(yīng)，使主企業(yè)的供應(yīng)庫存為零；同時主企業(yè)的集中銷售庫存使若干分包勞務(wù)及銷售企業(yè)的銷售庫存為零。在許多發(fā)達(dá)國家，制造企業(yè)都是以一家規(guī)模很大的主企業(yè)和數(shù)以千百計的小型分包企業(yè)組成一個金字塔形結(jié)構(gòu)。主企業(yè)主要負(fù)責(zé)裝配和產(chǎn)品開拓市場的指導(dǎo)，分包企業(yè)各自分包勞務(wù)、分包零部件制造、分包供應(yīng)和分包銷售。在實踐中，承擔(dān)零部件制造和供應(yīng)任務(wù)的協(xié)作企業(yè)，一般都是按照主企業(yè)的生產(chǎn)速度和進(jìn)度來安排和調(diào)整自己的生產(chǎn)活動，并且都能在指定的時間內(nèi)送貨到位。例如分包零部件制造的企業(yè)，可采取各種生產(chǎn)形式和庫存調(diào)節(jié)形式，以保證按主企業(yè)的生產(chǎn)速率，按指定時間送貨到主企業(yè)，由于供貨有保障，因此，主企業(yè)都不再另設(shè)一級庫存，從而使其供應(yīng)庫存呈現(xiàn)零庫存狀態(tài)。同時，主企業(yè)可通過配額、隨供等形式，以主企業(yè)集中的產(chǎn)成品庫存滿足各分包者的銷售，使銷售分包者實現(xiàn)銷售零庫存。

2）委托保管方式

通過一定的程序，將企業(yè)所屬物資交由專門的公司保管，而由企業(yè)向受托方支付一定的代管費用，從而使企業(yè)不再保有庫存，從而實現(xiàn)“零庫存”。這種“零庫存”形式的優(yōu)勢在于：受托方利用其專業(yè)的優(yōu)勢，可以實現(xiàn)較高水平和較低費用的庫存管理，企業(yè)不再設(shè)庫，同時減去了倉庫及庫存管理的大量事務(wù)，集中力量于生產(chǎn)經(jīng)營，體現(xiàn)了專業(yè)化特色，是當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)發(fā)展零庫存的主要趨勢。常見的有委托營業(yè)倉庫存儲和保管貨物。營業(yè)倉庫是一種專業(yè)化、社會化程度比較高的倉庫。委托這樣的倉庫或物流組織儲存貨物，從現(xiàn)象上看，就是把所有權(quán)屬于用戶的貨物存放在專業(yè)化程度比較高的倉庫中，由后者代理用戶保管和發(fā)送貨物，用戶則按照一定的標(biāo)準(zhǔn)向受托方支付服務(wù)費。采用這種方式存放和儲備貨物，在一般情況下，用戶自己不必再過多地儲備物資，甚至不必再單獨設(shè)立倉庫從事貨物的維護(hù)、保管等活動，在一定范圍內(nèi)便可以實現(xiàn)零庫存和進(jìn)行無庫存式生產(chǎn)。

3）合理配送方式

配送方式是對整個物流配送體系實行統(tǒng)一的信息管理和調(diào)度，按照采購方訂貨要求，在物流基地進(jìn)行理貨工作，并將配好的貨物送交采購方的一種物流方式。這一先進(jìn)、優(yōu)化的流通方式可以有效地降低企業(yè)物流成本、優(yōu)化庫存配置，保證及時供應(yīng)，從而使企業(yè)實現(xiàn)“零庫存”。具體方式有以下幾點。

（1）多批次、少批量

企業(yè)集中各個用戶的需求，統(tǒng)籌安排，實施整車運輸，增加送貨的次數(shù)，降低每個用戶、每個批次的送貨量，提高運輸效率。配送企業(yè)也可以直接將貨物運送到車間和生產(chǎn)線，從而使生產(chǎn)企業(yè)呈現(xiàn)零庫存狀態(tài)。

（2）集中庫存

通過集中庫存的方法向用戶配送貨物，增加庫存的商品和數(shù)量，形成規(guī)模優(yōu)勢，降低單位產(chǎn)品成本，同時，在這種有保障的配送服務(wù)體系支持下，用戶的庫存也會自然日趨弱化。

（3）即時配送

即時配送即企業(yè)及時地將按照訂單生產(chǎn)出來的物品配送到用戶手中，在此過程中，通過物品的在途運輸和流通加工，減少庫存的方式。企業(yè)可以通過采用標(biāo)準(zhǔn)的JIT供應(yīng)運作模式和合理的配送制度，使物品在運輸中實現(xiàn)儲存，從而實現(xiàn)零庫存。適于這種供應(yīng)形式實現(xiàn)“零庫存”的物資主要是工具及標(biāo)準(zhǔn)件。

4）采用適時適量生產(chǎn)方式

適時適量生產(chǎn)方式是一種旨在消除一切無效勞動，實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，全面提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的管理模式。具體做法有以下幾點。

（1）生產(chǎn)同步化

生產(chǎn)同步化即工序間不設(shè)置倉庫，前一工序的加工結(jié)束后，使其立即轉(zhuǎn)到下一工序去，裝配線與機(jī)加工幾乎平行運行，產(chǎn)品被一件一件、連續(xù)地生產(chǎn)出來。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產(chǎn)的工序，則通過盡量縮短作業(yè)更換時間來盡量縮小生產(chǎn)批量。這樣一層一層向前工序領(lǐng)取，直至粗加工以及原材料部門，從而把各個工序都連接起來。

（2）生產(chǎn)均衡化

生產(chǎn)均衡化是指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時，應(yīng)均衡地使用各種零部件，混合生產(chǎn)各種產(chǎn)品。為此在制訂生產(chǎn)計劃時就必須加以考慮，然后將其體現(xiàn)于產(chǎn)品投產(chǎn)順序計劃之中。在制造階段，均衡化通過專用設(shè)備通用化和制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來實現(xiàn)。

（3）實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)的管理工具

在實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)中具有極為重要意義的是作為其管理工具的看板。看板管理也可以說是JIT生產(chǎn)方式中最獨特的部分。在JIT生產(chǎn)方式中，生產(chǎn)的月度計劃是集中制訂的，同時傳達(dá)到各個工廠以及協(xié)作企業(yè)。而與此相對應(yīng)的日生產(chǎn)指令只下達(dá)到最后一道工序或總裝配線，對其他工序的生產(chǎn)指令均通過看板來實現(xiàn)。由于生產(chǎn)量是不可能完全按照計劃進(jìn)行的，日生產(chǎn)量以及日生產(chǎn)計劃的修改都通過看板來進(jìn)行微調(diào)?？窗寰拖喈?dāng)于工序之間、部門之間以及物流之間的聯(lián)絡(luò)神經(jīng)而發(fā)揮著作用。通過看板，可以發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中存在的問題并使其暴露，從而立即采取改善對策。

5）按訂單生產(chǎn)方式

在拉動（PULL）生產(chǎn)方式下，企業(yè)只有在接到客戶訂單后才開始生產(chǎn)，企業(yè)的一切生產(chǎn)活動都是按訂單來進(jìn)行采購、制造、配送的，倉庫不再是傳統(tǒng)意義上的儲存物資的倉庫，而是物資流通過程中的一個“樞紐”，是物流作業(yè)中的一個站點。物是按訂單信息要求而流動的，因此從根本上消除了呆滯物資，從而也就消滅了“庫存”。

8.4 對零庫存的總結(jié)

企業(yè)自誕生之日起，就難以擺脫庫存的困擾，如何降低庫存成本、提高庫存周轉(zhuǎn)效率，一直是企業(yè)老總們格外關(guān)心，卻不容易實現(xiàn)的難題。也正因為如此，“零庫存”的誘惑才如此之大。而同時應(yīng)加以注意的是，由于產(chǎn)品是依托于整條供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)才得以生產(chǎn)、加工和銷售的，產(chǎn)品的價值或價格是由整條供應(yīng)鏈的成本決定的，而不僅僅是某個環(huán)節(jié)。所以，所謂的“零庫存”應(yīng)該以整條供應(yīng)鏈為考慮基礎(chǔ)，而不要僅僅是簡單地將庫存壓力轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商或者分公司。

因此，要真正實現(xiàn)“零庫存”，需要以下幾個必要條件：一是整條供應(yīng)鏈的上下游協(xié)同配合，僅靠某個企業(yè)是絕對不可能的；二是供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的信息化水平相當(dāng)，并且足夠高，因為零庫存是與JIT精益生產(chǎn)相伴而生的，這樣才能順其自然地實現(xiàn)供應(yīng)鏈伙伴間的“零庫存”；三是要有強(qiáng)大的物流系統(tǒng)作支撐。所以，“零庫存”不是某個企業(yè)一廂情愿的事情，它不僅依托于整個供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的信息化程度，還需要有合適的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、社會環(huán)境，乃至國情。盲目追求形式上的“零庫存”，只會使強(qiáng)勢環(huán)節(jié)欺壓弱勢環(huán)節(jié)，最終破壞整個供應(yīng)鏈的平衡。從現(xiàn)實需求和長遠(yuǎn)發(fā)展看，實現(xiàn)整條供應(yīng)鏈的信息化聯(lián)動，才是通向“零庫存”的必由之路。

本章小結(jié)

本章闡述了庫存的含義、分類以及庫存管理的重要性；重點介紹了庫存控制管理的一些技術(shù)方法以及現(xiàn)代化庫存管理的零庫存思想。

復(fù)習(xí)思考題

1.庫存管理有何重要性？庫存控制的方法有哪些？

2.按ABC分析法，對不同類別商品如何管理？

3.年庫存成本主要由哪些項目組成？

4.掌握經(jīng)濟(jì)訂貨批量。

5.了解訂貨點法、定期訂貨法。

6.MRP和訂貨點法有什么區(qū)別？

7.什么是零庫存技術(shù)？主要有哪些形式？

8.配送為什么能實現(xiàn)零庫存？如何實現(xiàn)？

案例　海爾的零庫存案例分析

海爾創(chuàng)造了中國制造業(yè)企業(yè)的一個奇跡，借助全面的信息化管理手段，整合全球供應(yīng)鏈資源，快速響應(yīng)市場，海爾取得了極大成功，其經(jīng)驗值得借鑒。

海爾集團(tuán)取得今天的業(yè)績和實行全面的信息化管理是分不開的。借助先進(jìn)的信息技術(shù)，海爾發(fā)動了一場管理革命：以市場鏈為紐帶，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運動。通過整合全球供應(yīng)鏈資源和用戶資源，逐步向“零庫存、零營運資本和（與用戶）零距離”的終極目標(biāo)邁進(jìn)。

以市場鏈為紐帶重構(gòu)業(yè)務(wù)流程

海爾現(xiàn)有10 800多個產(chǎn)品品種，平均每天開發(fā)1.3個新產(chǎn)品，每天有5萬臺產(chǎn)品出庫；一年的資金運作進(jìn)出達(dá)996億元，平均每天需作2.76億元結(jié)算，1 800多筆賬；在全球有近1 000家供方（其中世界500強(qiáng)企業(yè)44個），營銷網(wǎng)絡(luò)53 000多個；擁有15個設(shè)計中心和3 000多名海外經(jīng)理人。如此龐大的業(yè)務(wù)體系，依靠傳統(tǒng)的金字塔式管理架構(gòu)或者矩陣式模式，很難維持正常運轉(zhuǎn)，業(yè)務(wù)流程重組勢在必行。

總結(jié)多年管理經(jīng)驗，海爾探索出一套市場鏈管理模式。市場鏈簡單地說就是把外部市場效益內(nèi)部化。過去，企業(yè)和市場之間有條鴻溝，在企業(yè)內(nèi)部，人員相互之間的關(guān)系也只是上下級或是同事。如果產(chǎn)品被市場投訴了，或者滯銷了，最著急的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。下面的員工可能也很著急，但是使不上勁。海爾不僅讓整個企業(yè)面對市場，而且讓企業(yè)里的每一個員工都去面對市場，把市場機(jī)制成功地導(dǎo)入企業(yè)的內(nèi)部管理，把員工相互之間的同事和上下級關(guān)系變?yōu)槭袌鲫P(guān)系，形成內(nèi)部的市場鏈機(jī)制。員工之間實施SST，即索賠、索酬、跳閘：如果你的產(chǎn)品和服務(wù)好，下道工序給你報酬，否則會向你索賠或者“亮紅牌”。

結(jié)合市場鏈模式，海爾集團(tuán)對組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了調(diào)整，把原來各事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實行全集團(tuán)統(tǒng)一營銷、采購、結(jié)算；把原來的職能管理資源整合成創(chuàng)新訂單支持流程3R（研發(fā)、人力資源、客戶管理）和基礎(chǔ)支持流程3T（全面預(yù)算、全面設(shè)備管理、全面質(zhì)量管理），3R和3T流程相應(yīng)成立獨立經(jīng)營的服務(wù)公司。

整合后，海爾集團(tuán)商流本部和海外推進(jìn)本部負(fù)責(zé)搭建全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取訂單；產(chǎn)品本部在3R支持流程的支持下不斷創(chuàng)造新的產(chǎn)品以滿足用戶需求；產(chǎn)品事業(yè)部將商流獲取的訂單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的訂單執(zhí)行實施；物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)JIT訂單加速流；資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)。這樣就形成了直接面對市場、完整的核心流程體系和3R、3T等支持體系。

商流本部、海外推進(jìn)本部將從全球營銷網(wǎng)絡(luò)獲得的訂單，形成訂單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照訂單安排采購配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和供方手中。這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步業(yè)務(wù)流程。

ERP+CRM：快速響應(yīng)客戶需求

在業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上，海爾形成了“前臺一張網(wǎng)，后臺一條鏈”（前臺的一張網(wǎng)是海爾客戶關(guān)系管理網(wǎng)站（haiercrm.com），后臺的一條鏈?zhǔn)呛柕氖袌鲦湥┑拈]環(huán)系統(tǒng)，構(gòu)筑了企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、資金流管理結(jié)算系統(tǒng)和遍布全國的分銷管理系統(tǒng)及客戶服務(wù)響應(yīng)（Call-Center）系統(tǒng)，并形成了以訂單信息流為核心的各子系統(tǒng)之間無縫連接的系統(tǒng)集成。

海爾ERP系統(tǒng)和CRM系統(tǒng)的目的是一致的，都是為了快速響應(yīng)市場和客戶的需求。前臺的CRM網(wǎng)站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快速收集、反饋，實現(xiàn)與客戶的零距離。

后臺的ERP系統(tǒng)可以將客戶需求快速觸發(fā)到供應(yīng)鏈系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、財務(wù)結(jié)算系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)等流程系統(tǒng)，實現(xiàn)對客戶需求的協(xié)同服務(wù)，大大縮短對客戶需求的響應(yīng)時間。

海爾集團(tuán)于2000年3月10日投資成立海爾電子商務(wù)有限公司，全面開展面對供應(yīng)商的B2B業(yè)務(wù)和針對消費者個性化需求的B2C業(yè)務(wù)。通過電子商務(wù)采購平臺和定制平臺與供應(yīng)商和銷售終端建立緊密的互聯(lián)網(wǎng)關(guān)系，建立起動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟，達(dá)到雙贏的目標(biāo)，提高雙方的市場競爭力。在海爾搭建的電子商務(wù)平臺上，企業(yè)和供應(yīng)商、消費者實現(xiàn)互動溝通，使信息增值。

面對個人消費者，海爾可以實現(xiàn)全國范圍內(nèi)網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)。消費者可以在海爾的網(wǎng)站上瀏覽、選購、支付，然后可以在家里靜候海爾的快捷配送及安裝服務(wù)。

CIMS+JIT：海爾e制造

海爾的e制造是根據(jù)訂單進(jìn)行的大批量定制。海爾ERP系統(tǒng)每天準(zhǔn)確自動地生成向生產(chǎn)線配送物料的BOM，通過無線掃描、紅外傳輸?shù)痊F(xiàn)代物流技術(shù)的支持，實現(xiàn)定時、定量、定點的三定配送；海爾獨創(chuàng)的過站式物流，實現(xiàn)了從大批量生產(chǎn)到大批量定制的轉(zhuǎn)化。

實現(xiàn)e制造還需要柔性制造系統(tǒng)。在滿足用戶個性化需求的過程中，海爾采用計算機(jī)輔助設(shè)計與制造（CAD／CAM），建立計算機(jī)集成制造系統(tǒng)（CIMS）。在開發(fā)決策支持系統(tǒng)（DSS）的基礎(chǔ)上，通過人機(jī)對話實施計劃與控制，從物料資源規(guī)劃（MRP）發(fā)展到制造資源規(guī)劃（MRP-Ⅱ）和企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）。還有集開發(fā)、生產(chǎn)和實物分銷于一體的適時生產(chǎn)（JIT），供應(yīng)鏈管理中的快速響應(yīng)和柔性制造（Agile Manufacturing）以及通過網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)設(shè)計與生產(chǎn)的并行工程（Concurrent Engineering）等。這些新的生產(chǎn)方式把信息技術(shù)革命和管理進(jìn)步融為一體。

現(xiàn)在海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)已經(jīng)實施CIMS（計算機(jī)集成制造系統(tǒng)），生產(chǎn)線可以實現(xiàn)不同型號產(chǎn)品的混流生產(chǎn)。為了使生產(chǎn)線的生產(chǎn)模式更加靈活，海爾有針對性地開發(fā)了EOS商務(wù)系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、JIT三定配送系統(tǒng)等六大輔助系統(tǒng)。正是因為采用了這種FIMS柔性制造系統(tǒng)，海爾不但能夠?qū)崿F(xiàn)單臺電腦客戶定制，還能同時生產(chǎn)千余種配置的電腦，而且還可以實現(xiàn)36小時快速交貨。

訂單信息流驅(qū)動：同步并行工程

海爾的企業(yè)全面信息化管理是以訂單信息流為中心，帶動物流、資金流的運動。所以，在海爾的信息化管理中，同步工程非常重要。

比如美國海爾銷售公司在網(wǎng)上下達(dá)一萬臺的訂單。訂單在網(wǎng)上發(fā)布的同時，所有的部門都可以看到，并同時開始準(zhǔn)備，相關(guān)工作并行推進(jìn)。不用召開會議，每個部門只需要知道與訂單有關(guān)的數(shù)據(jù)，做好自己應(yīng)該做的事就行了。如采購部門一看訂單就會做出采購計劃，設(shè)計部門也會按訂單要求把圖紙設(shè)計好。3月24日，河北華聯(lián)通過海爾網(wǎng)站的電子商務(wù)平臺下達(dá)了5臺商用空調(diào)的訂單，訂單號為5000541，海爾物流采購部門和生產(chǎn)制造部門同時接到訂單信息，在計算機(jī)系統(tǒng)上馬上顯示出負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造的海爾商用空調(diào)事業(yè)部的缺料情況，采購部門與壓縮機(jī)供應(yīng)商在網(wǎng)上實現(xiàn)招投標(biāo)工作，配送部門根據(jù)網(wǎng)上顯示的配送清單4小時以內(nèi)及時送料到工位。3月31日，海爾商用空調(diào)已經(jīng)完成定制產(chǎn)品生產(chǎn)，5臺商用空調(diào)室外機(jī)組已經(jīng)入庫。

海爾電子事業(yè)部的美高美彩電也是海爾實施信息化管理、采用并行工程的典型案例。傳統(tǒng)的開發(fā)過程是串行過程，部門之間相互隔離，工作界限分明，產(chǎn)品開發(fā)按階段順序進(jìn)行，導(dǎo)致開發(fā)周期長、成本高，這個過程需要4～6個月的時間。

海爾電子事業(yè)部為保證美高美彩電在2000年國慶節(jié)前上市，根據(jù)市場的要求，原定6個月的開發(fā)周期必須壓縮為兩個月。以兩個月時間為總目標(biāo)，美高美彩電開發(fā)項目組建立開發(fā)市場鏈，按信息化管理的思路組建了兩個網(wǎng)絡(luò)，一個是由各部門參與的、以產(chǎn)品為主線的多功能集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊；另一個是由采購供應(yīng)鏈為主線的外部協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。

在產(chǎn)品設(shè)計方面，美高美彩電就是通過技術(shù)人員到市場上獲得用戶需求信息，并把信息轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品開發(fā)概念。在流程設(shè)計方面，通過內(nèi)部流程的再造和優(yōu)化，整合外部的優(yōu)勢資源網(wǎng)絡(luò)，在最短的時間內(nèi)，以最低的成本滿足了訂單需求。在設(shè)計過程中，一個零部件設(shè)計出來后，物流就可以組織采購，而且物流參與到設(shè)計中，提高產(chǎn)品質(zhì)量。

最終海爾美高美彩電從獲得訂單到產(chǎn)品上市只用了兩個半月的時間，創(chuàng)造了產(chǎn)品開發(fā)的一個奇跡。

零距離、零庫存—零運營資本

海爾認(rèn)為，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從過去直接的市場競爭轉(zhuǎn)向客戶的競爭。海爾CRM聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)就是要實現(xiàn)端對端的零距離銷售。海爾已經(jīng)實施的ERP系統(tǒng)和正在實施的CRM系統(tǒng)，都是要拆除影響信息同步溝通和準(zhǔn)確傳遞的阻隔。ERP是拆除企業(yè)內(nèi)部各部門的“墻”，CRM是拆除企業(yè)與客戶之間的“墻”，從而達(dá)到快速獲取客戶訂單、快速滿足用戶需求的目的。

傳統(tǒng)管理下的企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)計劃進(jìn)行采購，由于不知道市場在哪里，所以是為庫存而采購，企業(yè)里有許許多多“水庫”。海爾現(xiàn)在實施信息化管理，通過三個JIT打通這些“水庫”，把它變成一條流動的“河”，不斷地流動。JIT采購就是按照計算機(jī)系統(tǒng)的采購計劃，需要多少，采購多少。JIT送料指各種零部件暫時存放在海爾立體庫，然后由計算機(jī)進(jìn)行配套，把配置好的零部件直接送到生產(chǎn)線。海爾在全國建有物流中心系統(tǒng)，無論在全國什么地方，海爾都可以快速送貨，實現(xiàn)JIT配送。

庫存不僅僅是資金占用的問題，最主要的是會形成很多的呆壞賬。現(xiàn)在電子產(chǎn)品更新很快，一旦產(chǎn)品換代，原材料和產(chǎn)成品價格跌幅均較大，產(chǎn)成品積壓的最后出路就只有降價，所以會形成現(xiàn)在市場上的價格戰(zhàn)。實際上降價的壓力就來自于庫存。海爾用及時配送的時間來滿足用戶的要求，最終消滅庫存的空間。

運營資本，國內(nèi)把它叫做流動資產(chǎn)，國外叫做運營資本。流動資產(chǎn)減去流動負(fù)債等于零，就是零營運資本。簡單地說，就是應(yīng)該做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。要做到現(xiàn)款現(xiàn)貨就必須按訂單生產(chǎn)。

海爾有一個觀念：“現(xiàn)金流第一，利潤第二”“現(xiàn)金流第一”是說企業(yè)一定要有現(xiàn)金流的支持，因為利潤是從損益表看出的，但是資產(chǎn)負(fù)債表和損益表編制的原則都是權(quán)責(zé)發(fā)生制。產(chǎn)品賣出去以后就產(chǎn)生了銷售，但資金并沒有回來。雖然可以計算成銷售收入，也可以計算成利潤或者是稅收，但沒有現(xiàn)金支持。所以國家有關(guān)部門提出，上市公司必須編制第三張表：現(xiàn)金流量表。

加入WTO以后，中國企業(yè)將面臨更加激烈的競爭。海爾將保持CRM精神，優(yōu)化SCM效果，推廣ERP應(yīng)用，支持海爾的第三方商流和第三方物流的發(fā)展要求，成為第三方的信息應(yīng)用平臺，使海爾融入“全球一體化”經(jīng)營理念。