中國(guó)家族企業(yè)的軌跡

今日中國(guó)的私營(yíng)企業(yè)，普遍采用家庭家族擁有的形式，在企業(yè)內(nèi)部的管理上廣泛存在著家族制管理?！爸袊?guó)私有企業(yè)主階層研究”課題組《我國(guó)私有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況與私有企業(yè)主的群體特征》

在中國(guó)的非公有制經(jīng)濟(jì)中，實(shí)行家族式經(jīng)營(yíng)的至少在90%以上。不僅私營(yíng)企業(yè)普遍存在家族制管理，而且其他類型的企業(yè)，如鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、集體企業(yè)、合伙企業(yè)、股份合作制企業(yè)、民營(yíng)承包企業(yè)等也大量存在家族制或泛家族制管理。

中國(guó)社會(huì)科學(xué)院社會(huì)學(xué)所、全國(guó)工商聯(lián)研究室曾共同對(duì)21個(gè)省、市、自治區(qū)的250個(gè)市、縣、區(qū)的1947家私營(yíng)企業(yè)進(jìn)行了抽樣調(diào)查。調(diào)查顯示，今日的中國(guó)私營(yíng)企業(yè)，普遍采用家族擁有的形式。企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)緊密結(jié)合，決策權(quán)高度集中在企業(yè)主手中，家庭成員在企業(yè)中居要位。許多企業(yè)主認(rèn)為“企業(yè)要穩(wěn)定發(fā)展，就必須由我本人或我的家人來經(jīng)營(yíng)管理”。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，已婚企業(yè)主的配偶50.5%在本企業(yè)從事管理工作，9.8%負(fù)責(zé)購(gòu)銷，已成年子女20.3%在本企業(yè)從事管理工作，13.8%負(fù)責(zé)購(gòu)銷。私營(yíng)企業(yè)家作為投資人對(duì)管理工作也是親力親為。所有投資者中，48.0%直接參加企業(yè)管理工作，44.6%在企業(yè)中擔(dān)任技術(shù)工作，僅13.2%不參與企業(yè)日常工作。至于重大的決策，55.3%由企業(yè)主決定，30.2%由企業(yè)主與主要管理人員共同決定，13.9%由董事會(huì)決定。一般管理決定中，也有49.7%的企業(yè)是由企業(yè)主拍板，36.0%由企業(yè)主與主要管理人員共同商定，12.7%由董事會(huì)拍板，企業(yè)主不予聞問的僅占1.6%。

關(guān)注中國(guó)家族企業(yè)，不得不提到一個(gè)地方，那就是溫州。據(jù)溫州市委政策研究室馬津龍研究，在溫州民營(yíng)企業(yè)中，不僅20余萬(wàn)個(gè)體工商戶和2000余戶獨(dú)資私營(yíng)企業(yè)完全屬于家庭、家族企業(yè)，而且2萬(wàn)余家股份合作企業(yè)以及2萬(wàn)余家公司制企業(yè)，大多也保留著家庭、家族色彩。出現(xiàn)這種情況的原因是溫州民營(yíng)企業(yè)的規(guī)模較小，企業(yè)管理簡(jiǎn)單，人力資源的局限性對(duì)企業(yè)的負(fù)面作用不大；而家族成員的自我約束、自我犧牲精神，有利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，在合作、信任更多局限于家族成員之間的情況下，家族制往往具有更大的穩(wěn)定性。

我們從溫州案例看到，中國(guó)家族企業(yè)和民營(yíng)經(jīng)濟(jì)具有天生的血親關(guān)系。溫州的個(gè)案反映了中國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展歷程，而中國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展史其實(shí)就是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展史。

第一階段：1978年—1992年。

1978年，全國(guó)14萬(wàn)城鎮(zhèn)個(gè)體工商業(yè)者以家庭為單位的經(jīng)營(yíng)邁出了中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展的第一步。一批進(jìn)不了體制內(nèi)企事業(yè)單位的城鎮(zhèn)個(gè)體戶和農(nóng)村專業(yè)戶，開始自謀出路，在求生中敲開了一扇致富之門。

這一年，15歲的南存輝在樂清柳市鎮(zhèn)一條狹窄小巷的拐角擺了個(gè)補(bǔ)鞋攤。

河北滄州農(nóng)村的王淑賢被其他公社請(qǐng)去搞農(nóng)村副業(yè)，把軍工針織企業(yè)的邊角廢料揀來做短褲。

廣東的梁慶德帶領(lǐng)10余人在荒地上籌辦羽絨制品廠。

20世紀(jì)80年代，許多體制內(nèi)的人也“下海”加入了淘金者的行列，以學(xué)識(shí)和膽魄開創(chuàng)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的新境界。同時(shí)，最早的一批個(gè)體戶中的領(lǐng)先者開始轉(zhuǎn)型。

1982年起，四川的劉永言、劉永行等四兄弟陸續(xù)放棄公職去農(nóng)村養(yǎng)鵪鶉。

1984年，小鞋匠南存輝與人合股5萬(wàn)元辦起了“樂清求精開關(guān)廠”。

1986年，大學(xué)肄業(yè)的唐萬(wàn)新在其兄新疆八一中學(xué)化學(xué)教師唐萬(wàn)里的協(xié)助下，用僅有的400元錢在烏魯木齊創(chuàng)辦了一家名為“朋友”的公司，做彩色攝影沖印。

1988年，25歲的哈爾濱工業(yè)大學(xué)畢業(yè)生張劍辭去了大學(xué)教師的職業(yè)，與28歲的哥哥張躍一起在湖南南部的郴州小城成立了“遠(yuǎn)大熱工研究所”。

同年，王文京和同事借款5萬(wàn)元在中關(guān)村注冊(cè)成立用友財(cái)務(wù)軟件服務(wù)社，推出商品化財(cái)務(wù)軟件。

也在這一年，國(guó)家頒布了《私營(yíng)企業(yè)暫行條例》，同時(shí)在全國(guó)人大七屆一次會(huì)議上通過的《中華人民共和國(guó)憲法》中增加了私營(yíng)經(jīng)濟(jì)的條款，自此家族企業(yè)名正言順地進(jìn)入國(guó)家的經(jīng)濟(jì)和政治生活。

這個(gè)時(shí)期家族企業(yè)的特征是：大多以家庭作坊的生產(chǎn)方式開始創(chuàng)業(yè)，以家庭和親朋好友為基礎(chǔ)開始打江山。面對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，唯有家族可以同舟共濟(jì)。全家動(dòng)員是這一時(shí)期個(gè)體民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)，家族制成為普遍現(xiàn)象。由于長(zhǎng)期處于短缺經(jīng)濟(jì)狀態(tài)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)求大于供，許多家族企業(yè)迅速賺到了第一桶金，完成了資本的原始積累。

第二階段：1992年—1997年。

1992年，鄧小平南方談話發(fā)表；同年，中共十四大召開，家族企業(yè)進(jìn)入了高速發(fā)展時(shí)期。

鄧小平南方談話后，中國(guó)進(jìn)一步加大了改革開放的力度，新一輪經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)出現(xiàn)，產(chǎn)生了更多的商業(yè)機(jī)會(huì)。壓抑已久的家族企業(yè)釋放出巨大的能量，許多企業(yè)每年以幾十倍上百倍的速度成長(zhǎng)，一批家族企業(yè)巨人誕生，家族經(jīng)濟(jì)的力量得到空前膨脹。

1992年，唐萬(wàn)新、唐萬(wàn)里兄弟率領(lǐng)的德隆向當(dāng)時(shí)還很陌生的證券市場(chǎng)伸出了測(cè)水溫的腳尖，走出了創(chuàng)建資本航母的第一步。

張躍、張劍兄弟研制成功中國(guó)第一臺(tái)直燃機(jī)，掀起中國(guó)中央空調(diào)行業(yè)歷史性變革。

朱保國(guó)創(chuàng)建太太藥業(yè)的前身深圳愛迷爾食品有限公司。

這一年，希望集團(tuán)的資產(chǎn)已經(jīng)發(fā)展到1個(gè)億上下。劉氏兄弟注意到了宏觀政策的變化，希望集團(tuán)開始迅速克隆其成功模式。希望發(fā)展史上著名的“中南7日行”由此出現(xiàn)。7天之內(nèi)希望集團(tuán)簽了4個(gè)合同，建了4家公司。

這一時(shí)期，家族企業(yè)的特征是開始追求規(guī)模效應(yīng)和行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，紛紛組建企業(yè)集團(tuán)，做大做強(qiáng)，希望、萬(wàn)向、格蘭仕、帝賢集團(tuán)莫不如此。

1993年，梁慶德父子從生產(chǎn)羽絨服轉(zhuǎn)向微波爐；1997年，格蘭仕成為“中國(guó)微波爐第一品牌”；1998年，格蘭仕成為全球最大規(guī)模微波爐制造商。

1994年，做短褲起家的王淑賢組建河北帝賢針紡集團(tuán)公司。公司逐漸發(fā)展成為合成纖維全國(guó)產(chǎn)銷量第一、針織服裝出口全國(guó)第二的大型企業(yè)。

從1992年到1997年5年間，希望集團(tuán)在全國(guó)20多個(gè)省建立了100多家分支機(jī)構(gòu)。

在高速發(fā)展的同時(shí)，資產(chǎn)急劇膨脹，家族企業(yè)中的利益分割矛盾也越來越大，產(chǎn)權(quán)問題開始浮出水面。于是兄弟分家、父子分家，各打天下。1995年希望集團(tuán)劉氏四兄弟分家，成為家族企業(yè)裂變的最典型個(gè)案。希望集團(tuán)從單一企業(yè)發(fā)展成為大陸希望、東方希望、華西希望、南方希望四大集團(tuán)。

另一方面，產(chǎn)權(quán)重組、企業(yè)改制之風(fēng)盛行。通過收購(gòu)兼并國(guó)有企業(yè)、集體企業(yè)，家族企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)變得多元。許多企業(yè)摘掉集體的“紅帽子”，明晰產(chǎn)權(quán)。1993年順德最早掀起了企業(yè)的改制試驗(yàn)。天通、萬(wàn)向等為解開產(chǎn)權(quán)之結(jié)開始了“帽子戲法”。

家族企業(yè)為了支撐高速發(fā)展，開始引進(jìn)外部人才，美的集團(tuán)何享健“寧可放棄100萬(wàn)元的生意，也不可放棄一個(gè)人才”的話成為名言，魯冠球求才若渴掏錢培養(yǎng)大學(xué)生的故事也傳為佳話。

這一高速發(fā)展的時(shí)期也是家族企業(yè)內(nèi)部加快洗牌的時(shí)期。由于發(fā)展過速，企業(yè)管理不善、多元化決策失誤、人才結(jié)構(gòu)失衡、創(chuàng)新不利、資金浪費(fèi)等許多問題開始爆發(fā)，一批家族企業(yè)遭遇了痛苦的滑鐵盧，有的偃旗息鼓，有的痛定思痛，卷土重來。德隆的唐萬(wàn)新兄弟在90年代初賠掉了干彩印賺的100萬(wàn)元，唐萬(wàn)新回憶說：“然后就開始擴(kuò)張，搞多種經(jīng)營(yíng)，什么小掛面廠、小化肥廠……連鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)都不如。1988、1989、1990年開始賠，賠得一干二凈不說，還欠了一屁股債?！钡麄兒芸炜看黼娔X銷售緩過勁來并正式注冊(cè)新疆德隆公司，瞄準(zhǔn)第三產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入娛樂、餐飲和房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)，掘取他們的第二桶金。

家族企業(yè)開始反思和調(diào)整，沈陽(yáng)飛龍的姜偉公開發(fā)表了《總裁的20大失誤》，為這一時(shí)期家族企業(yè)的成敗作了注腳。

第三階段：1997年至今。

1997年，中共十五大把民營(yíng)經(jīng)濟(jì)確定為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的“重要組成部分”，家族企業(yè)進(jìn)入理性發(fā)展的時(shí)期。2002年11月初召開的中共十六大第一次在黨的文件中明確提出“完善保護(hù)私人財(cái)產(chǎn)的法律制度”，十六大報(bào)告明確提出，“必須毫不動(dòng)搖地鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟(jì)……必須毫不動(dòng)搖地鼓勵(lì)、支持和引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展……堅(jiān)持公有制為主體，促進(jìn)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展，統(tǒng)一于社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)的進(jìn)程中，不能把這兩者對(duì)立起來。各種所有制經(jīng)濟(jì)完全可以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，相互促進(jìn)，共同發(fā)展”。

這個(gè)時(shí)期家族企業(yè)的特點(diǎn)，一是開始實(shí)施產(chǎn)業(yè)多元化和國(guó)際化。

1999年4月，劉永行將東方希望總部遷至上海浦東，并積極謀劃，籌資30億元資金打造第二主業(yè)。劉永好從飼料主業(yè)挺進(jìn)到房地產(chǎn)、醫(yī)藥、國(guó)際貿(mào)易等領(lǐng)域，并逐漸進(jìn)入越南等東南亞市場(chǎng)。

1997年遠(yuǎn)大直燃機(jī)開始進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。7月，遠(yuǎn)大一分為二，開始正式上馬“遠(yuǎn)鈴整體浴室”項(xiàng)目。哥哥張躍繼續(xù)經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)大中央空調(diào)，弟弟張劍則通過遠(yuǎn)鈴去打開新市場(chǎng)。

1997年起萬(wàn)向就獲得了美國(guó)通用公司的訂單，成為第一家進(jìn)入國(guó)際主機(jī)配件配套線的中國(guó)零部件企業(yè)。到2000年底，萬(wàn)向已經(jīng)在美、英、德等7個(gè)國(guó)家設(shè)立了11家公司。魯冠球開始在“全球化的新坐標(biāo)系里找自己的位置”。

1997年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，日本許多紡織企業(yè)紛紛倒閉，王淑賢的帝賢集團(tuán)抓住機(jī)遇搶占日本市場(chǎng)。

1997年5月，德隆集團(tuán)召開“達(dá)園會(huì)議”，確定“行業(yè)投資”的投資理念，全面進(jìn)入股市，開始實(shí)施“三大戰(zhàn)役”，“德隆系”成為中國(guó)資本市場(chǎng)的航母。

二是開始進(jìn)行創(chuàng)新產(chǎn)權(quán)制度和管理制度的探索。

許多成功的家族企業(yè)開始引入職業(yè)經(jīng)理人，依靠外來的人力資源來打理公司。希望集團(tuán)的陳育新說：“希望集團(tuán)現(xiàn)有幾十億的資產(chǎn)，近200家企業(yè)，僅靠我們四兄弟管不好如此巨大的資產(chǎn)，兒女們也未必有這個(gè)能力。以后將是一批職業(yè)經(jīng)理人在管理我們的資產(chǎn)。”

同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)家不再獨(dú)霸資產(chǎn)，部分企業(yè)開始實(shí)施經(jīng)理人持股，讓高級(jí)經(jīng)理享受優(yōu)先認(rèn)購(gòu)權(quán)，把他們的利益與企業(yè)命運(yùn)捆綁在一起。1998年下半年正泰集團(tuán)的南存輝對(duì)集團(tuán)公司的低壓電器主業(yè)全面進(jìn)行股份制改造，把公司的持股人從10個(gè)家族成員變成106個(gè)股東。

家族企業(yè)開始在中國(guó)資本市場(chǎng)上市，利用資本市場(chǎng)實(shí)施股權(quán)改造。一些家族企業(yè)上市后，如虎添翼，獲得更多的資源，用友、太太、天通等都是其中的受益者。家族企業(yè)由股市向金融業(yè)滲透，涌現(xiàn)了德隆系、希望系、東方系、萬(wàn)向系等家族金融系，家族企業(yè)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的影響越來越大。