“削藩”迎“知本”

到1996年，為了克服由于多種產(chǎn)權(quán)關(guān)系所導致的企業(yè)集團運作中的弊端，如作為法人聯(lián)合體的企業(yè)集團“集而不團”、機構(gòu)重疊、官僚作風嚴重等等，為了把核心主業(yè)搞精、搞好、搞強，調(diào)動管理骨干和業(yè)務骨干的積極性，南存輝決定在集團范圍進行企業(yè)產(chǎn)權(quán)的股份制改造。“因為整個股份制改造涉及股份怎么合并的問題，牽涉到下面各個子公司、各個股東的利益，這樣一來，操作程序也就比較復雜，”南存輝說，“所以我們決定分兩步走，兩步到位。第一步，我們首先結(jié)合自身的實際。我們原來的集團里有50多家生產(chǎn)公司，假如一個方案拿出來，要進行改造，而內(nèi)部的基礎(chǔ)還不牢固的話，為了改造而改造，肯定會亂套，肯定會有麻煩。因此，我們當時就首先按照產(chǎn)品專業(yè)的不同，組成2個股份有限公司和3個有限責任公司。在此過程中，原來集團成員企業(yè)的法人資格被取消了，企業(yè)老板變成了小股東。”

至于第二步，就是對家族控制的集團公司核心層（即低壓電器主業(yè)）進行股份制改造，形成控股集團架構(gòu)。南存輝說：“到1998年下半年，我們又提出對集團公司的核心層即低壓電器主業(yè)這一塊，全面進行股份制改造。這一塊原來是我們的家族公司。我們把家族核心的利益讓出來，從原來10個股東變成了現(xiàn)在的106個股東，包括原始投資者、子公司所有者轉(zhuǎn)換而來的股東，以及加盟正泰的部分科技人員、杰出管理人員和營銷人員，形成了一個股東大會?！蹦洗孑x在集團內(nèi)推行了股權(quán)配送制度，他將最為優(yōu)良的資本配送給企業(yè)最為優(yōu)秀的人才。這就是正泰的“要素入股”——管理入股、技術(shù)入股、經(jīng)營入股，造就一批“知本家”百萬富翁。南存輝意識到，隨著公司的飛速發(fā)展，一大批技術(shù)專家和管理、經(jīng)營精英人員所起的作用越來越大，家族中堅與核心的作用被淡化。南存輝認為，對這些企業(yè)的核心，應該體現(xiàn)“知本”的價值。過潤之，原江蘇省機械廳工程師，1991年，南存輝將他挖到正泰公司。當年，一名工程師丟掉鐵飯碗“下嫁”到民營企業(yè)無疑是一個壯舉。過工程師對正泰生產(chǎn)技術(shù)革新、新產(chǎn)品開發(fā)等起到過重要作用。1994年，正泰成立銷售中心，過工又走馬上任擔當總經(jīng)理，將產(chǎn)品技術(shù)、知識帶到銷售領(lǐng)域，成為溫州市專家營銷第一人。目前過潤之已是正泰副總裁，過副總的股權(quán)份額的價值有多少，對外還是一個謎，但據(jù)正泰內(nèi)部知情人士估計，他的股權(quán)資金應達千萬元。

現(xiàn)在南存輝對正泰集團具體的經(jīng)營活動很少過問，但在選擇人才上他卻是事必躬親。他每年都要親自到有關(guān)大學招聘畢業(yè)生。正泰公司黨委書記吳炎等最得力的人才，就是由他親自“三顧茅廬”引進的。公司每年年終對中層以上干部的述職考核，他都雷打不動地參加。有時一次性涉及幾十名中高級管理人員的任免，他都一一把關(guān)。

這第三次股權(quán)之變后，南存輝的股份降至20%多。家族成員朱信敏、吳炳池和林黎明等分別持有7%—10%不等的股份份額。

重組后的正泰集團現(xiàn)在呈控股集團結(jié)構(gòu)，下轄近30家控股公司及31家相對控股公司，其中一半的資產(chǎn)集中在電器股份、儀器儀表和持股85%的成套設備公司中。