中國古代的韓非子說過：世易則事異，事異則備變。移動互聯(lián)網(wǎng)和PC互聯(lián)網(wǎng)存在本質(zhì)區(qū)別，前者改變了商業(yè)規(guī)則、商業(yè)模式、管理理念和思維定勢，使得社會、經(jīng)濟和生活都產(chǎn)生了重大的變化，使得創(chuàng)新、變革、創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型、進化成為商業(yè)主題——這場大潮，“世易”已經(jīng)開始，“事異”正在發(fā)生，需要提前備變，順應(yīng)則昌，逆勢則亡。實際上，在整個互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到移動互聯(lián)網(wǎng)之后，傳統(tǒng)行業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”的技術(shù)環(huán)境已成熟，已經(jīng)不是壁壘，重要的是，你的傳統(tǒng)優(yōu)勢在什么地方，是工會干部，是工會會員，還是技術(shù)？

我們的“互聯(lián)網(wǎng)+”到底“+”在什么地方，究竟“+”上哪一塊，“+”上去會變成什么？規(guī)則發(fā)生什么變化？帶動管理發(fā)生什么變化？文化發(fā)生什么變化？

一、趨勢之變

自1969年互聯(lián)網(wǎng)發(fā)明以來，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展日新月異，大致可以劃分為三個階段。

第一個階段（20世紀90年代）是以門戶為特征的Yahoo和Google時代，整合全球的信息，消費者在這個階段扮演的是信息接收者的角色，是單向的人找信息的階段。

第二個階段（21世紀00年代）是以社交為特征的YouTube、Facebook、Twitter、新浪微博、人人網(wǎng)時代，連接人與人，消費者在這個階段扮演的是信息生產(chǎn)者的角色，可以進行雙向的分享和互動。

第三個階段（始于2011年）是以SoLoMo（社交+本地化+移動）為特征的時代，這個時代正在開啟。

進入3G時代之后，Wi-Fi開始普及，絕大多數(shù)手機客戶，愿意的話隨時可以永遠在線。移動互聯(lián)網(wǎng)便是“任何人、任何物、任何工夫、任何地點，永遠在線、隨時互動”。

手機和O2O購物時代的來臨打破了時間與地域的界限。原本傳統(tǒng)企業(yè)白天營業(yè)晚上打烊的傳統(tǒng)被打破，在移動互聯(lián)網(wǎng)上可以365天24小時自由選擇；移動互聯(lián)已經(jīng)“淹沒”了地區(qū)、時間、消費能力之間的差別。

最高級的形態(tài)是通過互聯(lián)網(wǎng)重構(gòu)傳統(tǒng)企業(yè)。特別是在移動互聯(lián)網(wǎng)顛覆一切的時刻。馬化騰說：移動互聯(lián)網(wǎng)不只是延伸，而是顛覆。移動互聯(lián)網(wǎng)正在顛覆我們的組織結(jié)構(gòu)，在逐步顛覆我們的業(yè)態(tài)，顛覆我們的生活。

從過去的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，平均每個人使用PC互聯(lián)網(wǎng)的時間是每天2.8個小時，而移動互聯(lián)網(wǎng)呢？除了睡覺8個小時，其余清醒的16個小時都跟它在一塊，不太容易丟開它，未必是每分鐘、每秒都在看，但是有消息到達，就會使用它，再加上設(shè)備本身，比PC互聯(lián)網(wǎng)多出數(shù)倍的使用時間。移動互聯(lián)網(wǎng)的便利性強，接人成本低，再加上地理位置，對所有參戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)化的大大小小部隊來說，想象空間簡直無法理解。

有人說移動互聯(lián)網(wǎng)就是加了“移動”兩個字，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)有十幾年了，移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)該是個延伸。其實遠遠不只是一個延伸，而是一種顛覆。嚴格來說，過去的PC互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不算作互聯(lián)網(wǎng)了，移動互聯(lián)網(wǎng)才是真正的互聯(lián)網(wǎng)，其中每臺設(shè)備都能夠連接網(wǎng)絡(luò)，人和設(shè)備之間、設(shè)備和設(shè)備之間的通信全部連接在一起，所有的一切都連接起來。我們可以想象，消費群體能雙向互動，任何人跟任何群體之間，人和物體之間，都可以在瞬間發(fā)生多維互動——這一切讓“互聯(lián)網(wǎng)+”有了更廣闊的空間。

當移動“互聯(lián)網(wǎng)+”紛紛出現(xiàn)的時候，任何商業(yè)元素、社會元素甚至是政治元素都已經(jīng)被重新定義。在移動浪潮的時代，一切圍繞在我們身邊的事物都將會改變，就是因為這一個小小的“+”號，組合、創(chuàng)新、跨界出新的事物，在這個移動“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代，一切顛覆性皆有可能，新的趨勢將沖破原來邊界清晰的傳統(tǒng)組織格局和空間。

革命、平等和創(chuàng)造。這是一個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)正在變革的偉大時代——這絕不是危言聳聽。任何商業(yè)模式、任何領(lǐng)先技術(shù)、任何戰(zhàn)略都會有保質(zhì)期，這是大勢所趨，勢不可擋。

要記住，這種趨勢的變化對你是好事情，只要你能極目遠眺，具備發(fā)現(xiàn)新趨勢的能力，盡早發(fā)現(xiàn)變化、擁抱變化，盡早啟動“互聯(lián)網(wǎng)+”，就會比別人先發(fā)制人。工會組織及工會工作亦是如此。

二、群體之變

物以類聚，人以群分。人們加入群體可以滿足自身的地位感，幫助減小壓力，還能和志同道合的朋友交流。和朋友三五成群地喝喝酒，一起參加一個公益組織，不僅滿足了人類交際的基本需求，還能豐富人生的意義。

移動互聯(lián)網(wǎng)和社會化媒體的疊加，使得我們加入群體已經(jīng)非常方便和靈活，如加入某一個微信群、一個豆瓣小組、一個QQ群，不需要煩瑣手續(xù)，不需要審批過程，不需要會費，只需要志趣相投，就能聚合在一起。

正如著名的互聯(lián)網(wǎng)專家克萊?舍基描繪的社群特征：具有共同的目標或者綱領(lǐng)，人群通過綱領(lǐng)實現(xiàn)有效聚集；高效率的協(xié)同工具；一致行動。當移動互聯(lián)網(wǎng)接人成本降低，終端設(shè)備越來越便宜，社交工具越來越發(fā)達，使得跨地域有共同興趣的人群的發(fā)現(xiàn)與聚合成為可能。

這些群體有共同的價值觀、共同的話題，甚至共同的行為。這些群體能夠影響到你的品牌、傳播、組織結(jié)構(gòu)，甚至是工作模式。

正如長江商學院副院長廖建文所說：重構(gòu)了商業(yè)關(guān)系形態(tài)，重新定義了企業(yè)、產(chǎn)品和用戶的市場角色，以及傳統(tǒng)商業(yè)關(guān)系的“連接”，重構(gòu)了成為新型商業(yè)關(guān)系的“聯(lián)結(jié)”。從“連接”到“聯(lián)結(jié)”是本質(zhì)性變化。競爭優(yōu)勢的重建，其實就是創(chuàng)造一種新的商業(yè)關(guān)系，一種富有生產(chǎn)力和競爭力的聯(lián)結(jié)型商業(yè)模式。

雖然傳統(tǒng)組織的用戶數(shù)量很大，但是產(chǎn)品和用戶之間的相互連接非常簡單——用廣告砸出來，然后通過經(jīng)銷商賣出去，之后除了售后服務(wù)外，沒有更多的聯(lián)系，而在移動互聯(lián)網(wǎng)之下，產(chǎn)品與用戶的聯(lián)系卻是直接、平等、交互、相互影響的，用戶與產(chǎn)品相互交融，人與人之間口碑傳播，緊密高頻互動。

互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，通過技術(shù)讓無邊無際的貨架出現(xiàn)在人們面前，人類從一個“匱乏的世界”進化到一個“富饒的世界”。但是問題來了，前所未有的富饒、太多的選擇、突然爆發(fā)的信息量，讓人類大腦的進化無法接受和處理，當“一種形式的充沛必然帶來另一種形式的匱乏”的時候，富饒成了負擔。社交、社群的選擇和群組的篩選，變得前所未有地重要。

移動互聯(lián)網(wǎng)讓人與人之間的交流更加頻繁；社交網(wǎng)絡(luò)推動朋友之間的影響超過傳統(tǒng)廣告、傳統(tǒng)營銷的影響；移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)跨越空間和時間的控制，把朋友群的數(shù)量和總量不斷擴大；各種弱關(guān)系、強關(guān)系已經(jīng)成為影響消費者決策的重要因素。

在PC互聯(lián)網(wǎng)向移動互聯(lián)網(wǎng)進化的過程中，以流量為主的Web形態(tài)轉(zhuǎn)化為一個個APP、一個個可穿戴設(shè)備、一個個工業(yè)傳感器，連接并不是僅限于一根網(wǎng)線，連接更加多元化。與消費者互聯(lián)互通的“互聯(lián)網(wǎng)+”已經(jīng)迫在眉睫，你不“+”，別人就領(lǐng)先了。

當移動互聯(lián)網(wǎng)促進社交的興起時，Web形態(tài)開始分裂，以興趣、價值聚合了不同的人群，于是流量模式失效，場景模式生效，用戶與用戶、組織與用戶的關(guān)系鏈和生態(tài)鏈發(fā)生改變。

于是，工會組織甚至是工會的組織架構(gòu)、工作方式、幫扶品牌，乃至個體都已經(jīng)能直接和職工群眾產(chǎn)生連接，傳統(tǒng)的工作模式已經(jīng)正在解體為一個個沒有中心、沒有節(jié)點、自由平等，因為興趣而生，因為價值而存在，極度細分、垂直服務(wù)的社群。

三、創(chuàng)新之變

張亞勤33歲便成為微軟中國研究院首席科學家，繼而出任微軟亞太研發(fā)集團董事長，在工作了16年后，他選擇離開微軟。原微軟亞洲工程院院長張宏江在微博上說：一個時代結(jié)束了！

這不僅僅是一個人的時代結(jié)束，而代表著一個曾讓很多企業(yè)輝煌的PC時代的結(jié)束。問題是：微軟有巨大的創(chuàng)新能力、極其嚴謹?shù)墓芾碇贫?、超級大企業(yè)的風范，當然具有相當?shù)幕盍脱邪l(fā)能力，當然不可能認識不到移動浪潮的到來，但是為什么它沒有抓住新的時代？

曾經(jīng)微軟的賬面上有幾百億美元，這完全可以讓企業(yè)的轉(zhuǎn)型勢如破竹，但是為什么依然讓谷歌、蘋果、Facebook等企業(yè)成為移動互聯(lián)網(wǎng)時代的翹楚？

如哈佛大學教授可里斯滕森所言：成功將成為下一個成功的拖累。擺在傳統(tǒng)企業(yè)面前的巨大難題：“互聯(lián)網(wǎng)+”如何破解創(chuàng)新者的窘境——上一個時代的成功造成下一個時代的失敗，這一定是逃不脫的噩夢和宿命嗎？

創(chuàng)新者的窘境是移動時代傳統(tǒng)企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型的巨大障礙——“面對破壞性創(chuàng)新的競爭對手，那些大公司注定要失敗，因為它們不得不取悅于最有價值的客戶，而且別無選擇——它們受到重力一樣的力量牽引而走向末路?！?/p>

正如軟件企業(yè)可以通過發(fā)售光盤獲利；瑞星殺毒軟件通過發(fā)售許可獲利；傳統(tǒng)電視商以發(fā)售硬件獲利；谷歌提供的免費安卓系統(tǒng)卻以廣告獲利；360以免費的殺毒軟件、游戲、裝機軟件等獲利；樂視提供低價的硬件，靠收費的視頻獲利。

這次擺在傳統(tǒng)組織面前的是在推動“互聯(lián)網(wǎng)+”時延續(xù)性創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新之間的無奈選擇；也是在“+”和不“+”之間的選擇；更是新興業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之間資源調(diào)配的選擇。

延續(xù)性創(chuàng)新以原有的商業(yè)模式不斷地完善，提供更好的產(chǎn)品，聚焦于更為高端、利潤更豐厚的消費者，將自己掙錢的模式維護得更好，獲得更好的利益，求得更大的市場份額。

顛覆性創(chuàng)新并不旨在為現(xiàn)有消費者提供更好的產(chǎn)品，而是引入與現(xiàn)有產(chǎn)品相比不夠好的產(chǎn)品或服務(wù)，它們常常比較簡單、更加便捷與廉價，甚至是免費的，進而產(chǎn)生新的價值鏈或者商業(yè)模式。

而這次給傳統(tǒng)組織帶來無盡煩惱的是移動互聯(lián)網(wǎng)時代——一個可能催生顛覆性創(chuàng)新的時代，作為第三次商業(yè)革命和一種新的生產(chǎn)力，“互聯(lián)網(wǎng)+”顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)生的數(shù)量比其他任何時代更多、程度更加劇烈。

于是傳統(tǒng)組織一臉茫然，陣地接連失守，卻不知道怎么失守的；接連失敗了，卻不知道錯在什么地方——死得不明不白。

許多優(yōu)秀的組織曾經(jīng)被人們崇拜并竭力效仿，最終卻在這場移動互聯(lián)網(wǎng)革命中因為環(huán)境發(fā)生重大變化而喪失行業(yè)領(lǐng)先地位。導致這些領(lǐng)先組織衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最優(yōu)秀組織的時候做出的，并非是它們看不到未來的趨勢，而是太固守于原有的模式。

一個組織在頂峰的時候，在最優(yōu)秀的時候，也正是利潤最高、市場最大、最杰出的時候，這時候也恰恰給顛覆性創(chuàng)新者留出了發(fā)展空間，在最優(yōu)秀組織沒有重視或者刻意放棄的市場中，他們辛辛苦苦、悄無聲息地從邊緣切人——或者重新構(gòu)建商業(yè)模式，或者重組價值鏈，或者干脆從低價切人，一步步蠶食最優(yōu)秀組織的高端市場。

最優(yōu)秀、最頂峰的時候，是一個時代的杰出，也是下一個時代的死亡——在“互聯(lián)網(wǎng)+”顛覆性創(chuàng)新迭出的時代更是如此。

《創(chuàng)新者的窘境》一書值得所有想推動“互聯(lián)網(wǎng)+”的傳統(tǒng)組織學習——在面對某些類型的市場和技術(shù)變化時，組織無法保持其在各自行業(yè)中的領(lǐng)先地位。這里所講的并不是任何一般的組織，而是那些以精于管理著稱的組織。

很難相信，傳統(tǒng)組織的一些大佬們沒有認識到發(fā)展的趨勢，但是傳統(tǒng)的既得市場和新興市場，擁抱新技術(shù)與放棄舊模式，成為傳統(tǒng)組織難于取舍的問題。

不容回避的是，新技術(shù)在傳統(tǒng)組織各自的領(lǐng)域重新定義了競爭的前景。兩難境地的核心是，一個成功的組織如何保證自己的產(chǎn)品不會被新的技術(shù)擠出市場?！本退憬?jīng)營最好的公司，盡管它們十分注意顧客需求，不斷投資開發(fā)新技術(shù)，但都可能被任何新產(chǎn)業(yè)所影響而導致失敗?！苯裉?，并非傳統(tǒng)組織沒有優(yōu)秀的管理、精良的戰(zhàn)略，而正是傳統(tǒng)組織的優(yōu)勢，如果不注意，就會成為“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型的劣勢。

許多優(yōu)秀組織的管理經(jīng)驗被作為案例放在MBA的課堂上。但是，《創(chuàng)新者的窘境》一書恰恰指出：良好的管理是導致這些企業(yè)衰敗的原因——路徑依賴、思維慣性和先例囚徒。

這一結(jié)論出人意料，但卻非常合理。傳統(tǒng)組織會沿著成功的軌跡，被消費群體、現(xiàn)有的利潤來源和商業(yè)模式所限制，雖然也在不停地開發(fā)所謂互聯(lián)網(wǎng)化的新技術(shù)——殊不知，這些偽“互聯(lián)網(wǎng)+”的技術(shù)創(chuàng)新或者研發(fā)，僅僅是一種改良，其目的是向現(xiàn)有的顧客群體提供更多、更好的產(chǎn)品，而不是新的市場、新的群體、新的價值鏈體系。

傳統(tǒng)組織所有的資源、所有的導向、所有的財務(wù)指標，都在可以保證最佳回報的創(chuàng)新上，而不是用“互聯(lián)網(wǎng)+”推翻自己，甚至抵制那些違反現(xiàn)有商業(yè)模式、脫離路徑依賴的創(chuàng)新模式。

四、路徑之變

為什么傳統(tǒng)組織轉(zhuǎn)型的實踐中，嚴格按照“互聯(lián)網(wǎng)思維的模式”把一個非常完美、極致的產(chǎn)品推向市場的時候，最終迎來的卻是慘敗，難道“互聯(lián)網(wǎng)思維大師”還沒有把應(yīng)該交代的東西教完。

東方不敗得《葵花寶典》，他迫不及待地打開第一頁，上書：欲練神功，必先自宮。在難過了三天三夜之后，東方不敗痛下決心，揮刀自宮。他又打開第二頁，上書：若不自宮，也可練功。頓時，東方不敗懊悔了三天三夜。但已經(jīng)這樣，也沒有辦法，于是他翻開第三頁，剛看完，東方不敗便將秘籍撕得粉碎。只見第三頁寫著：如果自宮，未必成功！你所面對的《葵花寶典》的確是一本奇書、神功秘籍，但僅僅適合于昨天，今天已經(jīng)不適應(yīng)了——這是移動互聯(lián)網(wǎng)時代的極度不確定性所決定的，并非是你功力或者誠心不夠；還要看是否是道、法、學、術(shù)層面之一的心法，若僅僅是招與術(shù)，更新和變化得更快。

咨詢領(lǐng)域的《葵花寶典》——麥肯錫著名的理論：一是以事實為依據(jù)；二是以假設(shè)為導向；三是嚴格的結(jié)構(gòu)化。之所以在洞察需求或者管理工作時采取這么一個方法，其提前是：在確定性里面去解決不確定的東西，比如我們知道未來會發(fā)生什么是不一定的——從經(jīng)驗和歷史案例出發(fā)，估計未來可能出現(xiàn)什么問題；然后繼續(xù)想：第一步是什么，第二步是什么……怎么建模，必須結(jié)構(gòu)化，然后用什么工具，執(zhí)行方法是什么。

這就意味著：在占主流地位的傳統(tǒng)管理理論中，特別是從泰勒開始，都是基于高度確定性的控制假設(shè)。

愛因斯坦說過：所謂瘋狂，就是每次做相同的事情卻期望得到不同的結(jié)果?；ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)明之初，幾乎沒有人預(yù)料到它會進入千家萬戶，但是卻迎來了爆發(fā)性增長；移動浪潮時代就是這樣：“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，你永遠不知道下一步會有什么變化，下一步消費者會有什么反應(yīng)——未來基本上是未知的。

如果有人試圖用確定性方法去解決不確定性問題，那么這基本上是一場賭博，如果以你的組織為賭本的話，那就是一場豪賭。

面對不確定性，有些組織不敢賭，只是把頭埋在沙子里面傻傻地等著。結(jié)果是：巨人倒下，體溫尤溫。環(huán)境在高度變化，你也需要高度變化；移動互聯(lián)網(wǎng)時代，需要移動互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)相配套。從體量到速度，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)，從結(jié)構(gòu)到管理。

幾年前想象不到諾基亞會倒得這么快，2000億歐元市值的公司最后低價賣掉手機業(yè)務(wù)。這就是發(fā)生在我們身邊的血淋淋的案例。這個時代擁有太多的不確定性，稍微沒有跟上形勢，分分鐘可能會倒下。

正如硅谷之父史蒂夫?布蘭克在《創(chuàng)業(yè)者手冊》中所說：因為高度不確定性，所有的計劃都變成了瞎猜；所有的事情都需要走一步看一步。

在高度不確定性的情況下，傳統(tǒng)企業(yè)所采取的互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)的方式?jīng)]有現(xiàn)成的路徑可以抄襲，“互聯(lián)網(wǎng)+”沒有現(xiàn)成的案例可以模仿，每一個“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)造的新組織、新產(chǎn)業(yè)都具有不同的背景，難以模仿。而對抗互聯(lián)網(wǎng)高度不確定性的最好辦法就是“探索發(fā)現(xiàn)”新模式，用互聯(lián)網(wǎng)的語言叫做“迭代”。

正如《毀三觀：產(chǎn)品統(tǒng)領(lǐng)一切，品牌、戰(zhàn)略靠邊站》的作者吳伯凡所說：后工業(yè)時代早已來臨，但不少在位企業(yè)仍然秉承著工業(yè)時代的思維——對確定性的尋求和捍衛(wèi)。哲學家杜威說過，對確定性的迷戀來自我們內(nèi)心的貪婪和懶惰。很多組織早已明白，在這個時代，不可能有一勞永逸的生意，但它們的思維和行動都暗中受制于一勞永逸的幻念。

這種幻念有效地降低了組織對于變化的敏感度，消解了對于生命周期縮短的緊迫感和焦慮感。這種幻念還直接作用于組織的戰(zhàn)略——讓本來有預(yù)警功能的戰(zhàn)略變成了對于未來自戀的暢想。

2008年，維絡(luò)城僅僅在上海灘就坐擁會員近200萬人，1000多臺終端機一年吐出2000萬張優(yōu)惠券，商家投放價格也升至每個小燈箱每月4000元。這顆冉冉升起的商業(yè)新星引發(fā)媒體爭相報道?！弊钣袧摿Φ目萍脊尽薄白罹咄顿Y價值的創(chuàng)新公司”和“最佳新銳營銷平臺”等贊譽接連而至。

2011年，移動互聯(lián)網(wǎng)時代悄然而至，以蘋果、三星為代表的智能手機將曾經(jīng)的全球手機業(yè)霸主諾基亞逼上絕境。智能手機的功能越發(fā)強大，隨著團購、手機支付功能的實現(xiàn)，消費者幾秒就能在手機上拿到折扣優(yōu)惠，不再需要移步到維絡(luò)城的終端機上打印優(yōu)惠券。

這就像蘋果的觸屏時代打敗諾基亞的按鍵時代。很多傳統(tǒng)企業(yè)因為一次次“固步自封”最終陷入四面楚歌的絕境。

不確定時代的來臨，給傳統(tǒng)組織帶來了致命一樣的思維改變——以往一次研發(fā)成型的完美產(chǎn)品發(fā)布的時代已經(jīng)過去，把一個粗糙的樣品投放到目標市場進行實驗迭代的“互聯(lián)網(wǎng)+”方式會越來越多。

不確定時代到來，你將不能輕易相信昨天的經(jīng)驗，或許今天的照搬不能保證你未來的成功；或者你昨天發(fā)現(xiàn)的招和術(shù)中總結(jié)的互聯(lián)網(wǎng)思維大法，三個月不見，就會膚淺地成為耍小聰明的把戲，成為江湖方術(shù)，逃離戰(zhàn)略層面而成為點子。

微信的張小龍都不知道3個月之后的微信是什么樣子，你是否還輕信昨天的所謂經(jīng)驗來指導你的未來——今天，移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)正以人們無法想象的速度更新和升級，各種技術(shù)、芯片、傳感器、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等的飛速發(fā)展讓萬物相連，無處不在的智能化成為普遍現(xiàn)象，人工智能已經(jīng)逼近奇點，難道你還認為自己能把握未來的變化？

在極端不確定性之中，我們需要的是能識別這種時刻在變化的瞬變，在“互聯(lián)網(wǎng)+”顛覆性創(chuàng)新層出不窮的今天，在種種極度的不確定性中，思考和遠望，這或許就是未來的互聯(lián)網(wǎng)時代生活——互聯(lián)網(wǎng)時代遠比我們想象得廣。

五、管理之變

（一）層次與扁平

傳統(tǒng)管理組織的“正三角”金字塔式管理模式主要來源于古典管理學的祖師爺馬克斯?韋伯——員工在最下邊，逐層往上，頂層是最高管理者。

以前的提法是“以用戶為中心”，但是在管理體系中肯定是以組織為中心。原來不對稱的主動權(quán)在企業(yè)手里，無論企業(yè)干什么，用戶的比較成本很高——俗話說，貨比三家，是要付出成本和代價的。

但是移動互聯(lián)網(wǎng)時代的中心已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變——因為信息已經(jīng)對稱，很多主動權(quán)已經(jīng)從企業(yè)轉(zhuǎn)移到用戶。

用戶可以比較所有產(chǎn)品的區(qū)別，再也不用把“腿都跑細”貨比三家，躺在床上，就可以把所有的產(chǎn)品比較得天翻地覆。

用戶可以參考所有消費者的評論，不論是好是壞，別人的評論是用戶進行購買決策的重要參考，除非智力有問題，否則一個用戶絕不會去買淘寶上全是差評的產(chǎn)品。僅僅吃一頓飯這件事，用戶也會看看大眾點評網(wǎng)里面的評論。

用戶需求變化速度加快。因為主動和被動信息很多，消費者進化加快，裂變速度很快，不斷產(chǎn)生個性化的需求。

環(huán)境變化導致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化，“正三角”金字塔式的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)完全不能適應(yīng)用戶的個性需求。如果還是采用一層層上報、一層層下達的模式，要第一時間了解用戶的需求，第一時間滿足和創(chuàng)造消費者需求，結(jié)果只能是：黃花菜都涼了。

新的“正三角”金字塔式的管理模式將以前最底層的包括營銷、研發(fā)、制造等人員直接和用戶聯(lián)系，直接了解用戶需求，馬上為用戶做出判斷。

這時候，企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”進化之后，更加科學、節(jié)點閉環(huán)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)應(yīng)運而生——高度扁平化、點與點之間相連，與消費個性化的需求達到融合和共振。

（二）結(jié)構(gòu)與裂變

移動互聯(lián)網(wǎng)變革并非簡單地改變營銷渠道或者品牌建構(gòu)方式，因移動互聯(lián)網(wǎng)的信息機制變化，首先改變的應(yīng)該是人的分工和協(xié)作方式，于是要改變組織結(jié)構(gòu)方式。

如果轉(zhuǎn)型僅僅是基于營銷方式、品牌方式、促銷方式一些表層的變化，而沒有整個結(jié)構(gòu)的裂變，那么任何的組織轉(zhuǎn)型都是鏡花水月。

但是，傳統(tǒng)組織要改造成一個適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的機制非常困難，誰都不愿意放棄已經(jīng)很舒服的模式，去自宮、自殺重生——或許組織會裂變?yōu)橐粋€平臺；社會會變成一個自組織；品牌會裂變成一個消費者所擁有的品牌；營銷會裂變?yōu)榇蟊妳⑴c；產(chǎn)品會裂變?yōu)橐粋€媒體；服務(wù)會裂變?yōu)轶w驗。

移動互聯(lián)網(wǎng)對現(xiàn)代管理學、營銷學、經(jīng)濟學等都產(chǎn)生了沖擊，那么對我們工會組織呢？當傳統(tǒng)管理“互聯(lián)網(wǎng)+”，結(jié)果會怎樣呢？

現(xiàn)有的傳統(tǒng)企業(yè)管理都有一個共同的祖師爺，都是基于傳統(tǒng)的經(jīng)濟模式——亞當?斯密的《國富論》第1章開頭就是論分工，從小作坊到工業(yè)化，從泰勒的科學管理到福特的汽車生產(chǎn)流水線。

移動浪潮時代到來，獲益于信息對稱，平等、協(xié)作成為新的管理方式——中小企業(yè)更有效率，就像現(xiàn)有的電商平臺，一些三五成群的小電商就可以形成很大的產(chǎn)業(yè)規(guī)模。

如同《第三次工業(yè)革命》里面提到的：未來的各大組織架構(gòu)將會走向一個分散合作的模式。

這種模式造成了傳統(tǒng)大公司形態(tài)的轉(zhuǎn)型，或許需要聚焦在核心模塊，讓其他的模塊和社會上更有效率的中小企業(yè)分享合作；或許內(nèi)外部產(chǎn)生協(xié)作的新機制。

這種協(xié)作的模式不僅僅出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部，正如IDEO公司所說：作為一個整體，我們比任何一個個體都聰明。這種協(xié)作也出現(xiàn)在外部：和供應(yīng)鏈協(xié)作，和上下游協(xié)作，和消費者協(xié)作，和競爭對手協(xié)作。

1991年科斯獲得諾貝爾經(jīng)濟學獎，其在《企業(yè)的性質(zhì)》中論證了企業(yè)存在的核心理由，即“創(chuàng)建企業(yè)成為有利可圖的主要原因，就是存在著利用某種價格機制的成本”，即交易費用，企業(yè)的成立減少了各種內(nèi)部交易的成本。

而互聯(lián)網(wǎng)的到來，全球各地的人們通過互聯(lián)網(wǎng)聚集在一起，利用各自的技巧和能力，共同完成了很多復(fù)雜的任務(wù)并形成極其龐大的事業(yè)。

這樣的成就正如唐?塔普斯科特這樣的技術(shù)烏托邦主義者所預(yù)測的：大規(guī)模協(xié)作將成為經(jīng)濟組織的新形勢。他認為，企業(yè)的科層制將徹底消失，個體被賦權(quán)，得以共同創(chuàng)造。

趨勢已經(jīng)產(chǎn)生，交易成本正在快速降低。未來，一個大規(guī)模協(xié)作的、嶄新的經(jīng)濟組織方式，以及新的管理將放棄過去的一切管理知識，重新構(gòu)建體系。未來的組織正如張瑞敏所說的：企業(yè)邊界正在消失，企業(yè)將成為平臺型的企業(yè)，而非傳統(tǒng)意義上的企業(yè)。

或許，這正印證了海爾“互聯(lián)網(wǎng)+”的一句名言：沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。

（四）遺傳與突變

如果按照傳統(tǒng)管理體系，你將很難認同互聯(lián)網(wǎng)思維?；ヂ?lián)網(wǎng)精神的本質(zhì)就是：開放，開放，再開放。任正非說：“脫光衣服，連褲衩也脫掉?！敝挥心悴徽谡谘谘?，顧問才知道你的病根在哪里。

試圖在互聯(lián)網(wǎng)時代重構(gòu)的組織，必須拋棄將互聯(lián)網(wǎng)作為簡單工具的做法，從思維、戰(zhàn)略的角度來擁抱互聯(lián)網(wǎng)。

如果加來加去，“道”“學”都不變，僅僅只是變“術(shù)”，即原來的工作、活動、管理方式不變，僅僅把互聯(lián)網(wǎng)嫁接到工會組織中作為錦上添花之舉，是產(chǎn)生不了顛覆性創(chuàng)新的。

如果“互聯(lián)網(wǎng)+”對管理的變革不是深入骨髓，僅僅作為一個簡單的工具，梧桐樹上是開不出玫瑰花的。

科學管理之父泰勒致力于研究浪費的動作、錯誤的設(shè)計、不現(xiàn)實的標準、崗位的匹配、激勵制度的不科學等。這一百年前的管理理念和方法不斷延伸，形成了各種系統(tǒng)化的管理、六個西格瑪理念等。

傳統(tǒng)的管理理念就是這樣的基因，一切都已經(jīng)限定了傳統(tǒng)管理的特點——能夠?qū)?fù)雜的問題分解為細小、可重復(fù)、標準的操作；能夠有完整的流程和方法來提高效率和精準地控制成本；有完整的組織架構(gòu)、KPI考核、激勵體系，協(xié)調(diào)全國甚至是全球的運作。

但是，也正是這些致力于標準化的基因，將移動互聯(lián)網(wǎng)時代日益去中心化的、有創(chuàng)造力的、有主見的、具有自由精神的人們置入了一個框架體系之內(nèi)，結(jié)果肯定是不會理想——別想用傳統(tǒng)組織瓶，“互聯(lián)網(wǎng)+”之后去裝移動互聯(lián)網(wǎng)的酒。

我們已經(jīng)習慣了由上至下的指示，習慣了領(lǐng)導的安排和上級的規(guī)則，這就是傳統(tǒng)管理的基因。

一個時代已經(jīng)過去，新的“互聯(lián)網(wǎng)+”時代已經(jīng)到來。緊迫感對于工會組織互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型尤其重要，正如《三體》中所說：無知和弱小不是生存的障礙，傲慢才是——輕視危機，才是最大的危機。