3.1　梅西爾的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略解構(gòu)——打造“無縫接入”的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈

3.1.1　梅西爾的經(jīng)營(yíng)思路:價(jià)值鏈為王

梅西爾入主通用水務(wù)公司之后，他的戰(zhàn)略是比較清晰的:在兼顧傳統(tǒng)的環(huán)境產(chǎn)業(yè)的同時(shí)，涉水媒介和電信產(chǎn)業(yè)。對(duì)于前者，梅西爾將環(huán)境產(chǎn)業(yè)整體剝離，成立了維旺迪環(huán)境，然后將其在巴黎證券交易所上市。

對(duì)于后者，雖然維旺迪早期也參與了法國(guó)境內(nèi)一些媒介和電信項(xiàng)目的建設(shè)，但是這對(duì)于要梅西爾的雄心來說，根本無足輕重。何況要在世界媒介產(chǎn)業(yè)中有話語權(quán)，就必須不只是滿足法國(guó)市場(chǎng)，而要向世界傳媒市場(chǎng)的重地——美國(guó)進(jìn)軍。再加上當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)以及傳媒產(chǎn)業(yè)一片欣欣向榮，這種景象給予了梅西爾十足的信心。梅西爾在維旺迪·環(huán)球2000年的年報(bào)中為我們描述了這樣的場(chǎng)景:

“數(shù)字寬帶的革命將使得從任何平臺(tái)、任何設(shè)置都能獲取內(nèi)容(圖像、聲音、數(shù)據(jù))。你可以通過你的3G手機(jī)觀看一步電影的最新預(yù)告、在電視上玩在線游戲、在電腦上觀看音樂會(huì)。我們正通過將因特網(wǎng)各種分發(fā)渠道進(jìn)行合并而使這一切成為可能。為了能為消費(fèi)者能提供這些業(yè)務(wù)，我們需要，而且并然會(huì)加強(qiáng)各渠道的連接——因?yàn)樵跊]有人能預(yù)測(cè)，在未來哪里那一部分才是最有價(jià)值的:內(nèi)容、還是分發(fā)渠道?……無論消費(fèi)者通過哪一種設(shè)備，我們都會(huì)為他們提供他們所需的最優(yōu)內(nèi)容——交易信息、游戲、電影、音樂、文學(xué)、教育還是健康資訊。這將極大地改變我們的生活。”^[7]

擅長(zhǎng)資本運(yùn)營(yíng)的梅西爾，當(dāng)然深諳并購能給企業(yè)帶來的好處。要帶領(lǐng)一家以經(jīng)營(yíng)環(huán)境產(chǎn)業(yè)為主的傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入傳媒產(chǎn)業(yè)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，通過直接投資，內(nèi)部發(fā)展而建立市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，顯然是不現(xiàn)實(shí)的。通過運(yùn)用資本的力量，進(jìn)行大規(guī)模的并購以迅速進(jìn)入媒介市場(chǎng)，是梅西爾實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的首選路徑。從梅西爾的一系列收購我們可以看出他為維旺迪·環(huán)球從橫向和縱向設(shè)計(jì)了兩個(gè)戰(zhàn)略走向:通過橫向內(nèi)容的整合和縱向渠道的發(fā)行，梅西爾要建立一個(gè)無縫銜接的產(chǎn)業(yè)鏈，它能夠整合集團(tuán)內(nèi)部的所有內(nèi)容和渠道，給消費(fèi)者一個(gè)無所不能的接入平臺(tái)，滿足消費(fèi)者隨時(shí)隨地以及任何渠道的需求。

3.1.1.1　橫向內(nèi)容產(chǎn)業(yè)

2000年之前，除了原哈瓦斯的出版業(yè)務(wù)之外，梅西爾手上的內(nèi)容產(chǎn)業(yè)方面幾乎一片空白。然而經(jīng)過梅西爾不斷的收購，在書籍出版、音樂、電視、電影、游戲等領(lǐng)域都有維旺迪·環(huán)球的身影。

在2000年合并之前，西格拉姆集團(tuán)除擁有酒業(yè)之外，還擁有著名的環(huán)球產(chǎn)業(yè)群。1995年，愛德加·布朗夫曼(Edgar Bronfman)買下環(huán)球影業(yè)的母公司MCA后，開始正式進(jìn)軍娛樂界。1998年愛德加·布朗夫曼又買下了寶麗金唱片公司，使西格拉姆在銷售量上成為全美最大唱片公司。另外，西格拉姆還擁有一座主題公園及電視制作公司。與西格拉姆的合并，梅西爾獲得了電影、音樂、電視等重要內(nèi)容。

兼并霍頓·米夫林同樣出于內(nèi)容的考慮?；纛D·米夫林是當(dāng)時(shí)美國(guó)最大的出版集團(tuán)，擁有霍頓·米夫林，就意味著擁有眾多書籍的出版權(quán)。梅西爾對(duì)出版業(yè)的野心早就有之。在20世紀(jì)90年代末，梅西爾就兼并了哈瓦斯，并將其廣告、旅游等其他產(chǎn)業(yè)分拆出售，只保留出版業(yè)務(wù)。

不同內(nèi)容之間能夠通過共享版權(quán)來達(dá)到效率和利益的最大化。在各個(gè)內(nèi)容產(chǎn)業(yè)沒有被并購到維旺迪·環(huán)球之前，它們分屬于不同的公司，而各個(gè)公司又各有專攻，很難對(duì)內(nèi)容進(jìn)行深度、多次開發(fā)。如果流行的小說想要改編成電影，小說的出版公司必須與電影公司進(jìn)行繁瑣的談判和交易，在這一過程中消耗大量的人力成本、資源和稅費(fèi)。然而，當(dāng)這些內(nèi)容產(chǎn)業(yè)被整合到一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的時(shí)候，版權(quán)交易的成本相應(yīng)降低，而效率和效益則大大提高。戰(zhàn)略大師波特指出，一個(gè)企業(yè)要在行業(yè)中領(lǐng)先，必須保持自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而核心競(jìng)爭(zhēng)力主要是兩種:成本領(lǐng)先和歧異化。共享版權(quán)對(duì)于媒介集團(tuán)的價(jià)值系統(tǒng)而言，既可以實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，企業(yè)不必為版權(quán)付出額外的投資和稅費(fèi)；另一方面，也為競(jìng)爭(zhēng)的歧異創(chuàng)造了條件。對(duì)于某個(gè)作品版權(quán)的壟斷可以作為媒介集團(tuán)一種結(jié)構(gòu)性的競(jìng)爭(zhēng)壁壘而領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。一個(gè)簡(jiǎn)單的例子是，與西格拉姆合并之后，Canal+頻道可以低價(jià)使用環(huán)球電影的影片；而霍頓·米夫林出版社暢銷的小說也可以供環(huán)球電影制成影片，或者供環(huán)球游戲集團(tuán)制作成游戲。

3.1.1.2　縱向傳播渠道

在獲取內(nèi)容的同時(shí)，梅西爾也在考量通過何種渠道將這些內(nèi)容分發(fā)出去。打造一條無縫銜接的傳播渠道是梅西爾的夢(mèng)想，也是另外一個(gè)戰(zhàn)略走向。梅西爾對(duì)這些企業(yè)的收購我們可以看到他的兩個(gè)主要考慮:

一個(gè)是地域。

法國(guó)是維旺迪·環(huán)球的老巢，梅西爾當(dāng)然不能丟掉這一市場(chǎng)。然而這一市場(chǎng)的大小畢竟有限，要向成為媒介市場(chǎng)有影響力的玩家，就必須打進(jìn)美國(guó)——這一全球最大的市場(chǎng)。梅西爾相當(dāng)重視美國(guó)市場(chǎng)，投入了相當(dāng)大的精力。在維旺迪·環(huán)球組建后不久，他不僅將集團(tuán)在美國(guó)掛牌上市，還在紐約設(shè)立了巴黎之外的另外一個(gè)總部，甚至頂著出賣法國(guó)文化的臭名舉家搬遷美國(guó)。為工作的需要，梅西爾不得不上演“雙城記”，在紐約和巴黎之間來回穿梭。另外，梅西爾還夢(mèng)想通過收購加強(qiáng)內(nèi)容產(chǎn)品在美國(guó)的發(fā)行力度。雖然在美國(guó)擁有廣闊的電影、出版、音樂、游戲市場(chǎng)和發(fā)行渠道，但在電視領(lǐng)域卻非常薄弱。收購USA的娛樂資產(chǎn)和EchoStar的股份正是出于這一考慮。USA在美國(guó)擁有廣闊的有線電視發(fā)行渠道；美國(guó)第二大衛(wèi)星運(yùn)營(yíng)商EchoStar正積極醞釀對(duì)美國(guó)最大衛(wèi)星電視運(yùn)營(yíng)商DirecTV母公司休斯電子的收購，如果收購成功，維旺迪·環(huán)球的電視節(jié)目產(chǎn)品就可以打開美國(guó)的衛(wèi)星電視市場(chǎng)。

另一個(gè)是渠道的種類。

為打造無縫接入的夢(mèng)想，梅西爾全方位出擊，不僅涉足出版、電視等傳統(tǒng)的傳播渠道，他還尤其重視互聯(lián)網(wǎng)和電信業(yè)，深信這是未來渠道競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

梅西爾深信，互聯(lián)網(wǎng)作為內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的傳播途徑之一，具有巨大的發(fā)展?jié)摿?。人們可以通過網(wǎng)絡(luò)下載電影、音樂和圖書等內(nèi)容。維旺迪·環(huán)球希望通過和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商沃達(dá)豐組建Vizzavi，打造歐洲最大的門戶網(wǎng)站，為受眾提供一站式的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。在那里用戶可以下載電影、音樂、圖書等內(nèi)容。同時(shí)，巨大的流量也可以為網(wǎng)站帶來可觀的廣告收入。

Napster吸引了無數(shù)的用戶通過網(wǎng)絡(luò)下載音樂。Napster的成功讓唱片業(yè)看到了這樣的一個(gè)可能:通過互聯(lián)網(wǎng)出售唱片，以此打開另外一個(gè)重要的銷售通路。從2000年起，為用戶提供免費(fèi)音樂下載的Napster不斷受到各大唱片公司侵權(quán)的訴訟，并被美國(guó)法院宣布關(guān)閉。發(fā)展在線付費(fèi)音樂下載市場(chǎng)成為業(yè)界的共識(shí)，組建Pressplay是梅西爾在這一市場(chǎng)的重要嘗試。

SFR Cegetel和摩洛哥電信分別是法國(guó)和摩洛哥國(guó)內(nèi)最大的固定電話和移動(dòng)電話運(yùn)營(yíng)商。對(duì)電信業(yè)的投資，除了在電話費(fèi)用方面給予了集團(tuán)穩(wěn)定的收入外，還具有重要的戰(zhàn)略意義:將電信業(yè)作為內(nèi)容的發(fā)行渠道之一，尤其是移動(dòng)電話。梅西爾看到了這樣的一個(gè)未來:移動(dòng)電話將逐漸成為個(gè)人的媒體中心，3G網(wǎng)絡(luò)的臨近給予了他堅(jiān)定的信心。個(gè)人可以通過手機(jī)，像電腦一樣，下載音樂、電影、書籍——維旺迪·環(huán)球大部分的內(nèi)容產(chǎn)業(yè)。

通過內(nèi)容和渠道這兩方面的打造，梅西爾為我們展示了一個(gè)完整的價(jià)值鏈。一方面，通過不斷整合內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，各個(gè)產(chǎn)業(yè)部門可以通力合作，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和范圍效應(yīng)，減少成本的投入；另一方面，通過多元的發(fā)行渠道，又能保證內(nèi)容能夠通過各種渠道“無縫”地切入到人們的生活之中。

梅西爾的計(jì)劃和雄圖是如此完美。然而這一媒介帝國(guó)的雛形剛剛顯現(xiàn)在人們面前就轟然倒掉，最后不得不被肢解出賣，問題究竟出在哪里?

3.1.2　梅西爾產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的失誤

企業(yè)并購?fù)瓿珊?，雖然主購公司和目標(biāo)公司的資源聯(lián)合起來，但如果并構(gòu)后的企業(yè)不能取得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益，并購行為則不是成功的。具體說，并購以后整個(gè)企業(yè)集團(tuán)面臨著營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。而梅西爾實(shí)行的大量的并購計(jì)劃，使維旺迪·環(huán)球深陷這這種風(fēng)險(xiǎn)之中，具體表現(xiàn)為以下五個(gè)方面:

3.1.2.1　擴(kuò)張速度帶來的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)

企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大可以帶來單位產(chǎn)品的成本大幅度降低。用經(jīng)濟(jì)學(xué)的語言說，就是可以為生產(chǎn)者帶來單純要素追加以外的收益，為企業(yè)帶來“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”。然而，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)充的速度過快，對(duì)外與市場(chǎng)的協(xié)調(diào)成本越來越高，內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的協(xié)調(diào)難度也越來越大，再加上管理與指揮系統(tǒng)的復(fù)雜化，信息的上傳下達(dá)速度減緩，使管理效率大大降低。在大企業(yè)中，由于管理層次較多，下級(jí)工作人員提出的建議和意見，在什么時(shí)間、多大程度上能被有關(guān)部門接受不易確定，特別是由于信息反饋不及時(shí)，或者實(shí)際出現(xiàn)的問題不能反映到管理高層去，就會(huì)使意見缺乏針對(duì)性，決策計(jì)劃也不易為執(zhí)行部門所理解，這就使大企業(yè)比小企業(yè)容易產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。

經(jīng)過多項(xiàng)合并之后，2001年維旺迪·環(huán)球成為一個(gè)橫跨100多個(gè)國(guó)家，擁有超過38萬名員工的巨型公司。各分公司和業(yè)務(wù)之間如何合作、如何調(diào)配，給公司的管理造成巨大壓力。梅西爾收購的速度太快，新收購的企業(yè)還沒有融入集團(tuán)當(dāng)中，新的收購又繼續(xù)不斷。因此，許多投資者責(zé)備梅西爾的收購缺乏計(jì)劃，雜亂無章。美國(guó)著名的傳媒戰(zhàn)略研究和傳媒管理自家皮特·克雷斯基說過:“現(xiàn)在很多傳媒企業(yè)管理者都認(rèn)為他們的企業(yè)需要在規(guī)模上變得更大，但是他們卻無一人知道規(guī)模到底多大才算足夠大?因此他們只是在一味地收購和接管其他企業(yè)，然后再試圖思考出如何讓這些支離破碎的部分作為一個(gè)整體正常運(yùn)轉(zhuǎn)，但是結(jié)果往往是他們還沒有想出好辦法來企業(yè)就變得不堪重負(fù)開始總下坡路了。”^[8]

3.1.2.2　產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈無法有效整合

邁克爾·波特把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)，基本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動(dòng)涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。各個(gè)活動(dòng)之間由聯(lián)結(jié)點(diǎn)連接。兼并可以來源于各產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，價(jià)值鏈的完善，但要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的價(jià)值，則更多來源于各活動(dòng)間聯(lián)結(jié)點(diǎn)的管理所帶來的最優(yōu)化效益。

梅西爾夢(mèng)想打造“無縫接入”的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，于是努力補(bǔ)充、擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的各個(gè)部分，但卻沒能夠做到產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上連接點(diǎn)的有效整合，最終導(dǎo)致了產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不斷膨脹，而各產(chǎn)業(yè)之間因?yàn)槁?lián)結(jié)點(diǎn)的不良整合無法產(chǎn)生效益。規(guī)模只是手段，利用規(guī)模產(chǎn)生效益，得到投資匯報(bào)率才是目的。然而，當(dāng)產(chǎn)業(yè)聯(lián)結(jié)點(diǎn)不能有效整合，而僅僅是量的堆砌時(shí)，只會(huì)產(chǎn)生規(guī)模無效益。

在橫向上，梅西爾實(shí)現(xiàn)了內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的延伸和擴(kuò)大，將經(jīng)營(yíng)的觸角伸向了幾乎所有的內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，但各內(nèi)容產(chǎn)業(yè)之間卻不能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

內(nèi)容產(chǎn)業(yè)最有效的價(jià)值鏈聯(lián)結(jié)點(diǎn)是版權(quán)。通過集團(tuán)內(nèi)部各內(nèi)容產(chǎn)業(yè)之間版權(quán)的共享，可以節(jié)省交易的成本，達(dá)到成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略；同時(shí)也可以通過保護(hù)版權(quán)，使得只有集團(tuán)暢銷的內(nèi)容產(chǎn)品專為內(nèi)部所有，無需與其他傳媒集團(tuán)爭(zhēng)奪、分享內(nèi)容產(chǎn)品的版權(quán)，實(shí)現(xiàn)歧異化戰(zhàn)略。

圖8　波特價(jià)值鏈

然而，梅西爾在任期間，維旺迪·環(huán)球的內(nèi)容產(chǎn)業(yè)之間缺乏對(duì)價(jià)值鏈的聯(lián)結(jié)點(diǎn)的有效管理。梅西爾自2000年后，幾乎將全部的心思放在并購上，而忽略了集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)。以Canal+集團(tuán)為例，在并入維旺迪·環(huán)球之后，Canal+集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)狀況持續(xù)惡化，維旺迪·環(huán)球豐富的電影、音樂、游戲、圖書資源沒能夠被Canal+集團(tuán)好好利用，結(jié)果因?yàn)閮?nèi)容單調(diào)、缺乏吸引力導(dǎo)致了用戶的退訂。直到富圖上任后推出了Canal+集團(tuán)的復(fù)興計(jì)劃，大幅增加了首播電影的數(shù)量，高價(jià)取得了法國(guó)足球甲級(jí)聯(lián)賽的獨(dú)家播映權(quán)，Canal+集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)才見起色。

在縱向傳播渠道上，梅西爾通過投資、并購向下延伸維旺迪·環(huán)球的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，主要希望達(dá)到以下兩個(gè)目的:一是通過網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)充內(nèi)容產(chǎn)品的銷售力度；二是希望進(jìn)入美國(guó)電視市場(chǎng)，擴(kuò)大維旺迪·環(huán)球內(nèi)容產(chǎn)品的銷路，并分享美國(guó)電視市場(chǎng)的市場(chǎng)份額。

梅西爾對(duì)傳播技術(shù)和市場(chǎng)環(huán)境的估計(jì)過于樂觀和超前。梅西爾希望依靠網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大內(nèi)容的銷售渠道，實(shí)現(xiàn)“無縫接入”的夢(mèng)想，但在當(dāng)時(shí)根本無法實(shí)現(xiàn)。

第一，要實(shí)現(xiàn)“無縫接入”的夢(mèng)想，需要一定的硬件，尤其是帶寬的支持。否則，將打擊人們通過網(wǎng)絡(luò)收看、下載娛樂內(nèi)容的興趣。2002年4月，Jupiter Media Metrix的一份調(diào)查報(bào)告顯示，當(dāng)年美國(guó)只有16%的家庭使用寬帶，而在仍然使用撥號(hào)上網(wǎng)的互聯(lián)網(wǎng)用戶當(dāng)中，只有8.6%表示極有可能在明年轉(zhuǎn)向?qū)拵?，另?5.4%表示對(duì)在明年轉(zhuǎn)向?qū)拵в幸欢ǖ呐d趣，剩余的76%則對(duì)轉(zhuǎn)向?qū)拵С譄o所謂的態(tài)度，或者根本就不感興趣。^[9]

第二，是對(duì)用戶互聯(lián)網(wǎng)使用習(xí)慣的錯(cuò)誤估計(jì)。消費(fèi)者對(duì)于網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的需求以及通過網(wǎng)絡(luò)獲取正版付費(fèi)內(nèi)容的環(huán)境并沒有成熟。Jupiter MediaMetrix的調(diào)查報(bào)告同時(shí)指出，即使在那些最有可能轉(zhuǎn)向?qū)拵У幕ヂ?lián)網(wǎng)用戶當(dāng)中，對(duì)某些最熱門寬帶娛樂功能的興趣也相當(dāng)有限。在接受調(diào)查的互聯(lián)網(wǎng)用戶當(dāng)中，絕大多數(shù)僅僅對(duì)寬帶更快的互聯(lián)網(wǎng)接入速度，以及永久在線的特點(diǎn)感興趣，只有26%的用戶表示轉(zhuǎn)向?qū)拵菫榱诵蕾p高質(zhì)量的視頻內(nèi)容，15%的用戶表示是為了收聽高質(zhì)量的音頻。同時(shí)，維旺迪·環(huán)球打造的Pressplay平臺(tái)本來希望能為集團(tuán)帶來用戶在線音樂下載的付費(fèi)收入，可這一目標(biāo)并沒有實(shí)現(xiàn)，反而將集團(tuán)的財(cái)務(wù)拖入泥潭。由于受在線音樂免費(fèi)下載和盜版的影響，環(huán)球音樂集團(tuán)的收入大幅下降。

基于以上兩個(gè)主要原因，內(nèi)容產(chǎn)品與網(wǎng)絡(luò)之間的價(jià)值鏈聯(lián)結(jié)點(diǎn)無法銜接，這就注定了“無縫接入”只是一間建在空中的閣樓。

2002年，僅廣告收入一項(xiàng)，美國(guó)電視市場(chǎng)就達(dá)到5 836.5萬美元的規(guī)模，占美國(guó)廣告市場(chǎng)總額的24.7%。任何一家傳媒公司要發(fā)展全球化戰(zhàn)略，都無法忽視美國(guó)的電視市場(chǎng)。梅西爾通過收購USA的娛樂資產(chǎn)，與EchoStar結(jié)盟，希望進(jìn)入美國(guó)電視市場(chǎng)，在搶占廣告份額的同時(shí)，增加維旺迪·環(huán)球內(nèi)容產(chǎn)品的銷售渠道。然而就在進(jìn)行了這兩項(xiàng)花費(fèi)巨大的并購案后不到半年，梅西爾就被迫下臺(tái)。繼任者富圖為償還債務(wù)，不得不做出戰(zhàn)略性選擇，放棄了進(jìn)入美國(guó)電視市場(chǎng)的計(jì)劃和電視資產(chǎn)。維旺迪·環(huán)球內(nèi)容產(chǎn)業(yè)與美國(guó)電視傳播渠道之間的價(jià)值鏈聯(lián)結(jié)點(diǎn)根本沒有時(shí)間有效整合。

3.1.2.3　擴(kuò)張的過程中忽略了資本的風(fēng)險(xiǎn)

依靠資本的力量，梅西爾才得以進(jìn)行大規(guī)模的并購。然而在并購的過程中，梅西爾卻過于自信和偏執(zhí)，最終導(dǎo)致了不可收拾的局面。在收購MP3.com的時(shí)候，梅西爾花費(fèi)了3.72億美元，比市場(chǎng)估價(jià)高出一倍；同樣，在收購USA的娛樂資產(chǎn)時(shí)，市場(chǎng)估價(jià)不超過50億美元，而梅西爾急于收購這部分資產(chǎn)，竟然出價(jià)103億美元。

頻繁的、無節(jié)制的收購增加了資金的壓力。一方面，國(guó)際傳媒集團(tuán)大多利用財(cái)務(wù)杠桿，以信貸為手段，舉債收購，而且規(guī)模越大的集團(tuán)越依賴貸款，國(guó)際間通過債務(wù)來支撐集團(tuán)的擴(kuò)張幾乎成為西方大型傳媒集團(tuán)互換股權(quán)之外的常用手段，維旺迪·環(huán)球也不例外。它多次的并購資金幾乎都來自貸款，其“貪吃”使得集團(tuán)的資金鏈越來越長(zhǎng)，流動(dòng)資金被大量擠占，還本付息壓力不斷增加，機(jī)構(gòu)臃腫使得運(yùn)營(yíng)成本大幅上升，高層員工收入動(dòng)輒千萬美元。而當(dāng)特定時(shí)日現(xiàn)金流出量超過現(xiàn)金流入量或者傳媒集團(tuán)在出現(xiàn)收不抵支的情況下，都可能困為資金鏈斷裂出現(xiàn)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從而直接導(dǎo)致了負(fù)債率升高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)散。同時(shí)，傳播業(yè)區(qū)別于其他行業(yè)的一個(gè)顯著特征是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中對(duì)現(xiàn)金持續(xù)的大量需求，特別在傳媒集團(tuán)的核心環(huán)節(jié)內(nèi)容制作上，需要大量的現(xiàn)金予以支持，而資本不能永遠(yuǎn)補(bǔ)貼流動(dòng)資金，如果這個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生現(xiàn)金支付危機(jī)，將會(huì)對(duì)任何一家媒介集團(tuán)的核心能力造成致命打擊。^[10]大量的收購使維旺迪·環(huán)球的債務(wù)激增，至2002年6月30日，維旺迪·環(huán)球的凈負(fù)債已經(jīng)達(dá)到235億歐元；至2002年年底，債務(wù)更高達(dá)371億歐元。巨大的利息和部分債務(wù)到期，給維旺迪·環(huán)球的資金鏈造成巨大壓力。到富圖接手維旺迪·環(huán)球時(shí)，剩下的現(xiàn)金幾乎為零。

另一方面，是來自高價(jià)收購帶來的商譽(yù)攤消費(fèi)用。簡(jiǎn)單地說，在企業(yè)收購和兼并的過程中，“商譽(yù)”是指除收購方向被收購方支付的高于其資產(chǎn)和債務(wù)外的費(fèi)用。維旺迪·環(huán)球之前是一家不折不扣的法國(guó)公司，按照法國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則進(jìn)行財(cái)務(wù)核算。大量兼并過后，集團(tuán)在美國(guó)擁有大量業(yè)務(wù)，因此，美國(guó)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)(Financing Accounting Standards Board，F(xiàn)ASB)對(duì)維旺迪·環(huán)球施壓，要求其除了采用法國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則外，還必須采用美國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則編寫年報(bào)，以供美國(guó)投資者參考。兩種會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的一項(xiàng)重大差別是對(duì)商譽(yù)攤消的計(jì)算。在法國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中，商譽(yù)可以在以后的40年中慢慢攤消，但美國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求必須在當(dāng)年財(cái)務(wù)狀況表中對(duì)商譽(yù)攤消全額公布。這一計(jì)算方法大大增加了維旺迪·環(huán)球的債務(wù):2001年前后進(jìn)行的各項(xiàng)并購一共導(dǎo)致了總計(jì)121億歐元的“品牌費(fèi)”損失。

高額的債務(wù)也會(huì)嚇跑投資者，增加融資和貸款的難度。糟糕的財(cái)務(wù)狀況令穆迪投資將維旺迪·環(huán)球長(zhǎng)期債券評(píng)級(jí)降級(jí)，導(dǎo)致了其很難從銀行獲取貸款，反過來又增加了資金鏈的壓力，進(jìn)一步減少了投資者的信心，才導(dǎo)致了集團(tuán)的股票遭到恐慌性拋售。

水能載舟，亦能覆舟。是資本幫助了梅西爾建立了一個(gè)媒介帝國(guó)，也正是資本，覆滅了梅西爾的王朝。

3.1.2.4　核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)型的問題

維旺迪在合并西格拉姆和Canal+集團(tuán)之間，原本的主營(yíng)業(yè)務(wù)是環(huán)境產(chǎn)業(yè)。即使在合并之后，環(huán)境產(chǎn)業(yè)在維旺迪·環(huán)球的收入中仍然占一半以上。環(huán)境產(chǎn)業(yè)為維旺迪帶來了穩(wěn)定的收入，這就是為什么在“9·11”之后各大傳媒集團(tuán)受到了不同程度的打擊，而維旺迪·環(huán)球卻能保持平穩(wěn)發(fā)展的原因。

圖9　2001年維旺迪·環(huán)球各產(chǎn)業(yè)收入比重

世界上其他的傳媒集團(tuán)幾乎都是從傳媒產(chǎn)業(yè)起家的。就算是汽車制造巨頭通用公司，收購NBC之后也只是將其作為多元化發(fā)展的一部分，并沒有放棄發(fā)展主業(yè)。然而，在梅西爾的帶領(lǐng)下，維旺迪·環(huán)球向媒介集團(tuán)的轉(zhuǎn)型卻是很徹底的。

從2000年開始，梅西爾就將發(fā)展的重心放在媒介產(chǎn)業(yè)上，而環(huán)境產(chǎn)業(yè)被剝離成立維旺迪環(huán)境后，經(jīng)營(yíng)被持續(xù)邊緣化。為償還債務(wù)，富圖不得不出售維旺迪環(huán)境的股權(quán)，最終將其分離。維旺迪·環(huán)球從一個(gè)主營(yíng)環(huán)境產(chǎn)業(yè)到轉(zhuǎn)型成為一個(gè)媒介集團(tuán)，只用了3年的時(shí)間。

1990年，普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和加里·哈默爾(Gary Hamel)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了《公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力》一文，第一次正式提出了核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念，并為這一概念定義為:“組織中的積累行學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)?！边@一定義的要點(diǎn)包括:核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體是企業(yè)整體，而不是企業(yè)的某個(gè)業(yè)務(wù)部門、某個(gè)行業(yè)領(lǐng)域；核心競(jìng)爭(zhēng)力是從企業(yè)過去的成長(zhǎng)過程中累積而產(chǎn)生的，而不是通過市場(chǎng)交易可獲得的；關(guān)鍵在于協(xié)調(diào)和有機(jī)結(jié)合，而不是某種可分散的技能和技術(shù)；存在形態(tài)基本上是結(jié)構(gòu)性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。

從時(shí)間上看，維旺迪·環(huán)球依靠大量的收購進(jìn)入了傳媒領(lǐng)域，但在這一領(lǐng)域卻無法在短短的3年時(shí)間內(nèi)累積起核心競(jìng)爭(zhēng)力。從形態(tài)上看，維旺迪·環(huán)球通過收購，建立起了強(qiáng)大和完善的內(nèi)容產(chǎn)業(yè)和傳播渠道，但整體上缺乏有機(jī)的聯(lián)系和整合。過快的轉(zhuǎn)型削弱了維旺迪·環(huán)球的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.1.2.5　對(duì)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的認(rèn)識(shí)不足

從一開始，梅西爾就夢(mèng)想打造一個(gè)“無縫接入”的平臺(tái)，用戶可以通過各種渠道(尤其是互聯(lián)網(wǎng))獲取資訊、娛樂內(nèi)容。維旺迪·環(huán)球在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)上投入了相當(dāng)多的精力和金錢，但最后不得不將管理這一產(chǎn)業(yè)的子公司維旺迪環(huán)球網(wǎng)剝離掉。究其原因，主要是樂觀估計(jì)了當(dāng)時(shí)整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的環(huán)境。

2000年是泡沫破滅前，互聯(lián)網(wǎng)喧囂的頂峰時(shí)期。維旺迪·環(huán)球?yàn)閂izzavi的建設(shè)投入巨資?？呻S著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)為代表的新經(jīng)濟(jì)泡沫破滅，幾乎所有主營(yíng)或兼營(yíng)網(wǎng)絡(luò)的傳媒企業(yè)遭受到沉重打擊，即使美國(guó)在線-時(shí)代華納也未能幸免。美國(guó)在線與時(shí)代華納合并后僅三個(gè)月，互聯(lián)網(wǎng)泡沫便破滅了，美國(guó)在線遭受沉重打擊，運(yùn)營(yíng)開始全面滑波，表現(xiàn)在證券市場(chǎng)上便是美國(guó)在線的股價(jià)急劇跳水，從最高峰的每股85.87美元一度跌至10美元以下。維旺迪花巨資合建的Vizzavi等網(wǎng)站，泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后贏利變得遙遙無期。巨資打造的Vizzavi成為雞肋，維旺迪·環(huán)球最后不得不“賤賣”給沃達(dá)豐。