3.2　富圖的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略分析:歸核與復(fù)興

富圖上任后，首要的任務(wù)是為維旺迪·環(huán)球籌集必要的資金以維持集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)，并償還即將到期的借款。憑借在法國(guó)商界的資歷和關(guān)系，富圖出色地完成了這一任務(wù)，將維旺迪·環(huán)球從破產(chǎn)的邊緣拉了回來(lái)。

其后，富圖必須將集團(tuán)不斷失血的產(chǎn)業(yè)剝離掉。在梅西爾的離職信中，他寫道，維旺迪·環(huán)球的債務(wù)主要來(lái)自五個(gè)方面:Canal+(50億歐元)、霍頓·米夫林的收購(gòu)(25億歐元)、法國(guó)國(guó)外的電信業(yè)務(wù)(35億歐元)、美國(guó)的電視電影業(yè)務(wù)的投入(EchoStar和USA Networks:35億歐元)、維旺迪·環(huán)球股票的回購(gòu)(30億歐元)。在股價(jià)劇跌之后，只有分拆產(chǎn)業(yè)，以獲取現(xiàn)金和減少債務(wù)才能將維旺迪·環(huán)球拖出泥潭。富圖接手維旺迪·環(huán)球之后，從維旺迪國(guó)際電信法國(guó)和摩洛哥之外的其他電信企業(yè)撤資，退出了美國(guó)的電視產(chǎn)業(yè)，出售游戲業(yè)務(wù)之外的整個(gè)維旺迪·環(huán)球出版，實(shí)行了Canal+的復(fù)興計(jì)劃，將維旺迪·環(huán)球失血最多的部分堵住。

表5　維旺迪·環(huán)球2002～2004年債務(wù)減持狀況

①不包括NBCU和Veolia Environment的交易。

當(dāng)然，分拆梅西爾留下的產(chǎn)業(yè)并不是富圖的惟一工作內(nèi)容。在減輕負(fù)債、分拆產(chǎn)業(yè)的同時(shí)，他加強(qiáng)了內(nèi)容產(chǎn)業(yè)和發(fā)行渠道“質(zhì)”的建設(shè)。對(duì)Canal+集團(tuán)內(nèi)容的強(qiáng)化投資，收購(gòu)Cegetel和摩洛哥電信的股份正是這種思路的反映。

我們可以看到，在對(duì)維旺迪·環(huán)球進(jìn)行改造的過(guò)程中，富圖采取了三個(gè)基本策略。

3.2.1　堅(jiān)持轉(zhuǎn)型成為媒介和電信集團(tuán)

盡管環(huán)境產(chǎn)業(yè)是維旺迪·環(huán)球一向以來(lái)最重要、最穩(wěn)定的收入來(lái)源之一。但是當(dāng)集團(tuán)遇上財(cái)務(wù)危機(jī)的時(shí)候，富圖還是選擇了出售維旺迪環(huán)境的股份以作為償還債務(wù)的重要手段。另一方面，即使在進(jìn)行大型資產(chǎn)剝離的時(shí)候，維旺迪·環(huán)球卻增持了Cegetel和摩洛哥電信的股份。這足以說(shuō)明富圖對(duì)電信產(chǎn)業(yè)的重視?？梢哉f(shuō)，維旺迪·環(huán)球已經(jīng)堅(jiān)定選擇了走媒介和電信集團(tuán)的路線。其中原因有二:

一是維旺迪·環(huán)球在傳媒和電信擁有相當(dāng)規(guī)模的資產(chǎn)，市場(chǎng)和投資者已經(jīng)習(xí)慣了將其視為一家傳媒集團(tuán)，而環(huán)境產(chǎn)業(yè)雖然為集團(tuán)帶來(lái)穩(wěn)定的收入，但只是旗下業(yè)務(wù)的一部分。為拯救集團(tuán)，出售環(huán)境產(chǎn)業(yè)而保留核心的傳媒業(yè)務(wù)，是穩(wěn)定投資者和市場(chǎng)信心最合適的選擇。

二是集團(tuán)高層仍然對(duì)傳媒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展前景充滿信心。傳媒產(chǎn)業(yè)雖然競(jìng)爭(zhēng)激烈，但由技術(shù)發(fā)展同樣帶來(lái)了巨大的機(jī)遇。如何把握傳媒產(chǎn)業(yè)的機(jī)遇，而不是固守穩(wěn)定的環(huán)境產(chǎn)業(yè)，才是維旺迪·環(huán)球高層所要思考的。

3.2.2　歸核戰(zhàn)略:只保留重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)，戰(zhàn)略性放棄其他產(chǎn)業(yè)

所謂歸核戰(zhàn)略，是企業(yè)集中資源培育其核心能力，大力發(fā)展核心主業(yè)，把主業(yè)做大、做精、做強(qiáng)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。為實(shí)現(xiàn)無(wú)縫接入的夢(mèng)想，梅西爾眉毛胡子一把抓，幾乎將維旺迪·環(huán)球的觸角伸到了每一個(gè)傳媒領(lǐng)域。

富圖管理期間，維旺迪·環(huán)球退出了出版業(yè)、電影業(yè)、美國(guó)的有線和衛(wèi)星電視產(chǎn)業(yè)，幾乎放棄了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，并出售了在歐洲的一些衛(wèi)星電視和流媒體業(yè)務(wù)，出售了維旺迪國(guó)際電信在海外的大部分業(yè)務(wù)。大刀闊斧改革后，富圖保留了現(xiàn)在的集團(tuán)業(yè)務(wù)架構(gòu)——音樂(lè)、游戲、Canal+集團(tuán)和電信。每一部分業(yè)務(wù)都由一個(gè)核心集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)整合，產(chǎn)業(yè)架構(gòu)更加清晰。這樣，總部就可以減少信息傳遞障礙，更容易對(duì)市場(chǎng)做出快速的、正確的決定，降低了企業(yè)產(chǎn)生“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的可能。另一方面，歸核戰(zhàn)略精簡(jiǎn)了維旺迪·環(huán)球的業(yè)務(wù)，減少了集團(tuán)債務(wù)和運(yùn)營(yíng)成本，為維旺迪·環(huán)球理清產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，為整合價(jià)值鏈上的聯(lián)結(jié)點(diǎn)鋪平了道路。

富圖為維旺迪·環(huán)球施展了一場(chǎng)大的手術(shù)。然而，既然是手術(shù)，就不可避免地會(huì)產(chǎn)生痛楚，觸及了集團(tuán)內(nèi)部的某部分的利益神經(jīng)。維旺迪·環(huán)球游戲就是一例。2003年，富圖曾經(jīng)考慮過(guò)將游戲部門出售，但是緩慢的出售過(guò)程和過(guò)低的報(bào)價(jià)使得拍賣非常不成功，而且游戲部門的士氣大受影響，幾位主要的創(chuàng)始人相繼離職。雖然最后因?yàn)橘I主難覓，維旺迪·環(huán)球游戲被保留了下來(lái)，但是出售事件對(duì)游戲部門造成了深遠(yuǎn)的影響。

3.2.3　集中力量加強(qiáng)內(nèi)容的建設(shè)

梅西爾是一個(gè)資本運(yùn)作的高手，著眼于資本，卻忽視了媒介內(nèi)容的經(jīng)營(yíng)。媒介是一個(gè)內(nèi)容為王的產(chǎn)業(yè)，就算用戶能輕松獲得節(jié)目?jī)?nèi)容，但要是他們不感興趣的話，媒介的第一、二次銷售根本無(wú)法進(jìn)行。維旺迪·環(huán)球從財(cái)務(wù)危機(jī)稍稍喘息過(guò)來(lái)之后，富圖就將精力放在剩下的Canal+、維旺迪·環(huán)球游戲、環(huán)球音樂(lè)集團(tuán)等部門的內(nèi)容建設(shè)上。Canal+的訂戶回增，游戲《魔獸世界》在全球大受歡迎，環(huán)球音樂(lè)繼續(xù)保持業(yè)績(jī)第一等，都是加強(qiáng)內(nèi)容產(chǎn)業(yè)投入的效果。

2006年9月，法國(guó)維旺迪打算收購(gòu)貝塔斯曼媒體集團(tuán)旗下的BMG音樂(lè)發(fā)行集團(tuán)(BMGP)，據(jù)悉交易金額約為16億歐元(約合21億美元)。^[11]假如交易成功，維旺迪將成為全球最大的唱片公司，領(lǐng)先于百代集團(tuán)和華納音樂(lè)集團(tuán)。該交易最終完成還需通過(guò)歐盟與美國(guó)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)。貝塔斯曼出售BMGP獲得的資金，將用于回購(gòu)公司的少數(shù)股權(quán)。