獎金和福利體系的設(shè)計_人力資源管理

第三節(jié)　獎金和福利體系的設(shè)計

一、獎金體系的設(shè)計

獎金是薪酬中十分重要的組成部分，它根據(jù)員工的工作績效進行浮動，因此也稱為可變薪酬。

獎金根據(jù)其支付基礎(chǔ)的不同可以分為組織獎勵、團隊獎勵和個人獎勵。組織獎勵是以組織的整體業(yè)績來作為獎金支付的基礎(chǔ)，團隊獎勵是以團隊的整體業(yè)績作為支付的基礎(chǔ)，而個人獎勵則是根據(jù)個人的業(yè)績來作為獎金發(fā)放的依據(jù)。下面我們將對三種不同的獎金發(fā)放的方式進行介紹。

（一）組織獎勵

1.組織獎勵的依據(jù)

組織獎勵是根據(jù)組織的整體業(yè)績來確定獎金發(fā)放的依據(jù)和標準。因此，實施組織獎勵計劃的前提是要確定整個公司的關(guān)鍵業(yè)績指標，然后根據(jù)這些關(guān)鍵業(yè)績指標的完成情況來確定整個企業(yè)的獎金發(fā)放基數(shù)和實際的獎金發(fā)放額度。因此，公司的業(yè)績衡量是組織獎勵的關(guān)鍵。傳統(tǒng)的公司業(yè)績衡量方法主要是對財務(wù)指標進行評價，但由于財務(wù)指標僅僅反映了公司短期的最終經(jīng)濟成果，這些指標的良好表現(xiàn)并不能完全保證公司在戰(zhàn)略上的成功，尤其不能使企業(yè)獲得在未來成功的關(guān)鍵。因此，現(xiàn)代公司績效評價指標體系，不再僅僅是對財務(wù)指標進行衡量，而是要求建立一套綜合性的評價指標體系。根據(jù)我們在第六章中所講到的內(nèi)容，美國著名學者卡普蘭和諾頓所提出的平衡記分卡的方法提供了一種得到廣泛認可的公司績效評價的框架。

根據(jù)平衡記分卡模型所得到的公司績效評價的指標體系，往往會包括十幾個，甚至二十個以上的指標體系，因此，將所有這些指標都作為組織獎勵的依據(jù)，往往不利于集中員工的工作努力，并且會造成組織資源的分散。因此，需要將平衡記分卡作為一個指標庫，從這個指標庫中提煉出少數(shù)幾個對企業(yè)成功至關(guān)重要的關(guān)鍵性指標來作為組織獎勵的依據(jù)。

通常的做法是，根據(jù)企業(yè)的利潤指標的完成情況確定組織獎勵的基數(shù)，然后根據(jù)其他幾個關(guān)鍵指標的完成情況確定能夠?qū)嶋H發(fā)放的獎金比例。比如：某公司在年初制定的利潤目標為5　000萬，如果該企業(yè)在年終完成了利潤目標，全體員工就分享公司利潤的10%，即將這500萬的利潤作為組織獎勵的基數(shù)。然后，該公司根據(jù)其成功關(guān)鍵提煉出了其他幾個關(guān)鍵指標，包括銷售計劃的達成率、安全責任事故的控制率、產(chǎn)品的優(yōu)良品率等。根據(jù)這幾個關(guān)鍵業(yè)績指標的完成情況，公司確定500萬利潤分享的實際發(fā)放比例。如果這幾個關(guān)鍵業(yè)績指標的考核結(jié)果達到了S等（遠遠超過績效期望），那么全體員工就能完全獲得這500萬的獎勵，如果達到了A等（超過績效期望），那么全體員工就能獲得這500萬獎勵的90%，隨著考核結(jié)果的下降，獎金的發(fā)放比例逐步減少。

2.組織獎勵的對象和分配方式

由于組織獎勵是根據(jù)企業(yè)的整體業(yè)績來進行發(fā)放的，那么參與組織獎勵計劃的人員往往并非企業(yè)的全體員工，而是組織中那些能夠?qū)ζ髽I(yè)整體業(yè)績產(chǎn)生直接影響的人員，他們往往包括組織的中高層管理人員和核心的技術(shù)人員、專業(yè)人員和業(yè)務(wù)人員。

但參與組織獎勵計劃的人員并非對獎金總額進行平均分配，而是仍然需要區(qū)分不同人員對組織業(yè)績的貢獻的差異。關(guān)于獎金如何在參與組織獎勵計劃的人員中進行分配，有幾種不同的方式：

第一種方式是根據(jù)參與人員的職位評價點數(shù)進行分配，即

人員A所獲得的獎金＝獎金總額／參與人員的總的職位評價點值×A所在職位的職位評價點值；

第二種方式是根據(jù)參與人員的基礎(chǔ)工資來進行分配，即

人員A所獲得的獎金＝獎金總額／參與人員的基礎(chǔ)工資總額×A的基礎(chǔ)工資；

第三種方式是根據(jù)參與人員的職位等級來進行分配，比如參與人員分布于三個職位等級，其分配的相對比例為1.2∶1∶0.8。那么，先用獎金總額除以總的分配人數(shù)，可以得到平均獎金，三個職位等級的人員分別得到平均獎的1.2倍、1倍和0.8倍。

第四種方式是根據(jù)參與人員的績效水平來進行分配，比如參與人員的績效水平分布于S、A、B、C、D五個等級，其分配的相對比例為平均獎的150%、120%、100%、80%和60%。

上述幾種分配方式中，前三種主要考慮參與人員的職位和工作性質(zhì)不同所造成的貢獻差異，第四種方式則主要考慮參與人員的績效差異所造成的貢獻差異。根據(jù)實踐經(jīng)驗來看，前三種方式往往在我國企業(yè)中更為適用。

（二）團隊獎勵

團隊獎勵是根據(jù)組織、團隊或者部門的業(yè)績來進行獎金分配決策的一種方式。團隊獎勵計劃主要有以下兩種不同的模式，即利潤分享計劃和收益分享計劃。

1.利潤分享計劃

利潤分享計劃，是將公司或者某個利潤單位所獲得的利潤或者超額利潤的一部分在組織和員工之間進行分享的一種計劃。在前面的組織獎勵中，事實上已經(jīng)用到了利潤分享的思路來確定整個組織的獎金包。在這里我們再將利潤分享作為公司內(nèi)的某一利潤實體的獎勵計劃來進行講解。

一般來講，利潤分享的關(guān)鍵在于確定利潤分享的額度，而這一比例的確定有三種方式：

第一種是利潤實體獲得的總體利潤為基數(shù)，在組織和員工之間分享總利潤的一定比例，比如規(guī)定拿出總利潤的50A，來獎勵員工；第二種方式是采用超額利潤分享的方法，即設(shè)定一個目標利潤，將超過這一目標利潤的部分的一定比例用來進行分享，比如規(guī)定目標利潤為1　000萬，在超過了1　000萬利潤以上的部分在組織和員工之間以7∶3的比例來進行分享；第三種方式是采用累進分享比例的方法，即規(guī)定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，比如規(guī)定在300萬利潤以內(nèi)分享比例為5%，在300萬到600萬之間分享比例為10%，600萬到900萬之間的部分分享比例為150A，900萬以上的部分分享比例為20%。

利潤分享計劃，著重在于引導員工關(guān)注企業(yè)的利潤實現(xiàn)，但由于它忽視了其他很多因素，所以常常導致員工過渡追求企業(yè)的短期利潤，而忽視企業(yè)長期核心能力的培養(yǎng)。因此，現(xiàn)在很多企業(yè)在實施利潤分享計劃時，不僅僅是簡單的根據(jù)利潤的實現(xiàn)來進行分享，而是在利潤分享的基礎(chǔ)上，結(jié)合其他關(guān)鍵指標的實現(xiàn)來最終確定分享的獎金。這種方式與前面所講到的組織獎勵計劃是一致的。

2.收益分享計劃

所謂收益分享計劃，是指將企業(yè)的成本節(jié)省在組織和員工之間進行分享的一種團隊獎勵方式。由于計算和分配企業(yè)的成本節(jié)約的方式不同，收益分享計劃又主要包括三種方式：斯坎倫計劃、拉克計劃和分享生產(chǎn)率計劃。

（1）坎倫計劃，其目標是降低企業(yè)的勞動成本而不影響員工的工作積極性。該計劃的一個核心變量為SVOP。所謂SVOP是指企業(yè)在一定時期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品的價值總額，它不僅包括企業(yè)在這段時間已經(jīng)銷售出去的產(chǎn)品價值，還包括企業(yè)已經(jīng)生產(chǎn)出來但還未銷售出去的產(chǎn)品的價值。斯坎倫計劃需要計算企業(yè)的勞動成本（即工資總額）與SVOP的比值，即得到勞動成本在企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品價值中所占的比例（這一比例被稱為斯坎倫比率），然后將這一比例和基準年的同一比例或者預期目標進行比較，如果這一比例低于基準年或者預期目標，表明企業(yè)的勞動成本獲得了下降，因此就將下降的這一部分勞動成本在組織和生產(chǎn)團隊的員工之間進行分享。當然，不同的企業(yè)會根據(jù)其戰(zhàn)略目標以及勞動成本節(jié)約的難度、員工的努力在勞動成本節(jié)約中的貢獻大小來確定員工和組織之間的分享比例。其收益分享部分的計算公式如下

收益分享總額＝（基期或目標的斯坎倫比率－當期的斯坎倫比率）×當期的產(chǎn)品銷售價值

斯坎倫比率＝工資總額／產(chǎn)品的銷售價值

（2）拉克計劃，是由艾倫·W·拉克于1933年提出的一種收益分享計劃。它與斯坎倫計劃的區(qū)別在于它所關(guān)注的不僅僅是勞動成本的節(jié)約，而是關(guān)注整個生產(chǎn)成本的節(jié)約。拉克計劃采用一個價值增值公式來計算企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。企業(yè)的價值增值等于企業(yè)的銷售額減去其購買原材料和其他各種供給、服務(wù)的總成本。然后，企業(yè)可以用價值增值與雇傭成本的比率來衡量企業(yè)的勞動生產(chǎn)率，這一比率稱為拉克比率。企業(yè)用當期拉克比率與基期或者期望的拉克進行比較，如果當期的拉克比率高于基期或者期望的拉克比率，就代表該企業(yè)的勞動生產(chǎn)率獲得了提高，將生產(chǎn)率提高部分帶來的收益在企業(yè)和生產(chǎn)團隊的員工之間進行分享。其收益分享部分的計算公式如下

收益分享總額＝（當期的拉克比率－基期或目標的拉克比率）×當期的雇傭成本

拉克比率＝［銷售額－（購買的原材料成本、供給成本和服務(wù)成本）］／雇傭成本

（3）分享生產(chǎn)率計劃，是米歇爾·費恩于1973年提出的一種收益分享計劃。分享生產(chǎn)率計劃不再衡量節(jié)省成本的經(jīng)濟價值，而是追求在更短的勞動時間內(nèi)生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。這一計劃的關(guān)鍵是計算勞動時間比率，即生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要耗費的勞動小時數(shù)，通過將當期的勞動時間比率與基期或者目標的勞動時間比率進行比較，如果當期的勞動時間比率低于基期或者目標的勞動時間比率，那么該企業(yè)的勞動生產(chǎn)率就獲得了提高，因此就可以將這一部分生產(chǎn)率提高帶來的收益進行分享。分享生產(chǎn)率計劃往往是以周為單位向員工發(fā)放分享獎金。但這種分享計劃有一個回購規(guī)定，即公司可以通過一次性向員工付款買回超過一定標準的生產(chǎn)率，從而使企業(yè)能夠在生產(chǎn)率上升到一定水平后提高基期值或者目標值。

上述三個計劃都是世界范圍內(nèi)著名的收益分享計劃，它們的實施都旨在通過一種群體分享計劃來鼓勵員工參與公司的決策，為公司的經(jīng)營管理尤其是生產(chǎn)管理提供意見和建議，通過這種意見和建議來改善公司的經(jīng)營效率，然后再將改進效率所獲得的收益的一部分拿來獎勵員工，這樣就形成了一個提高公司或者團隊整體績效的良性循環(huán)。

（三）個人獎勵與綜合獎勵計劃

個人獎勵計劃，主要是根據(jù)員工個人的工作業(yè)績來作為其獎金發(fā)放的依據(jù)。下面將個人獎勵與組織和團隊獎勵計劃進行一個比較，以說明他們各自的優(yōu)缺點，見表7－7。

表7－7　個人獎勵與組織和團隊獎勵計劃的比較

個人獎金的發(fā)放首先需要確定獎勵的周期，根據(jù)企業(yè)的考核周期，可以采用年終獎、半年獎和季度獎等幾種不同的獎勵方式。在我國企業(yè)中，目前使用最為普遍的方式是在每年年末根據(jù)年度考核結(jié)果來發(fā)放的年終獎。

二、福利體系的設(shè)計

（一）福利的含義與福利的功能

在企業(yè)提供給員工的整體薪酬包中，福利已經(jīng)成為越來越重要的組成部分。所謂福利，是指企業(yè)向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障計劃、補貼、服務(wù)以及實物報酬。在現(xiàn)代企業(yè)中，福利在整個薪酬包中的比重已經(jīng)越來越大，對企業(yè)的人工成本產(chǎn)生了十分重要的影響。

相對于企業(yè)提供給員工的工資、獎金等直接報酬而言，福利屬于間接報酬，它在整個薪酬體系中發(fā)揮著與直接報酬不同的功能，具體而言，福利的運用主要是基于以下考慮：

1.傳遞企業(yè)的文化和價值觀

現(xiàn)代企業(yè)越來越重視員工對企業(yè)的文化和價值觀的認同，因為企業(yè)是否有一個積極的、得到員工普遍認同的文化氛圍，將對企業(yè)的運營效率產(chǎn)生十分重要的影響。而福利恰恰是體現(xiàn)企業(yè)的管理特色，傳遞企業(yè)對員工的關(guān)懷，創(chuàng)造一個大家庭式的工作氛圍和組織環(huán)境的重要手段。企業(yè)成功的經(jīng)驗也一再證明，那些能夠在市場上獲得成功的企業(yè)，無一不重視企業(yè)文化的塑造，無一不強調(diào)以員工為中心來展開企業(yè)的管理，也無一不向員工提供形式多樣、富有吸引力的福利計劃。

2.吸引和保留人才

一方面，福利是企業(yè)體現(xiàn)其管理特色的一種工具，另一方面，員工本身也存在著對福利的內(nèi)在需求，因此，越來越多的求職者在進行工作選擇時，將福利也作為十分重要的因素來進行考慮。那么對于企業(yè)來講，是否能夠向員工提供有吸引力的、能夠切實給員工帶來效用的福利計劃，就成為企業(yè)吸引人才和保留人才的十分重要的因素。

3.稅收減免

福利相對于工資和獎金，還有一個十分重要的功能就是稅收減免。因為福利作為企業(yè)提供給員工的各種保障計劃、服務(wù)和實物等，它完全可以用現(xiàn)金來進行替代，那么，把這些福利完全折算成現(xiàn)金計入工資中，將會使員工為這些福利支付一筆高額的所得稅。但如果采用福利的形式，那么員工就能夠在得到這些報酬的同時，獲得稅收的減免，這也是福利在當前越來越受到歡迎的十分重要的原因。

雖然基于上述幾個方面的考慮，福利越來越受到企業(yè)的重視，但另一方面，福利也存在著許多消極的因素，對企業(yè)產(chǎn)生多種不利的影響。比如：福利常常是面向公司中的所有或大多數(shù)員工，與員工對企業(yè)的貢獻和工作業(yè)績并不進行掛鉤，從而具有普惠性質(zhì)，因而使它往往成為薪酬中的保健因素，有它不多，無它則不行，久而久之，員工漸漸將福利看成是企業(yè)必備和常規(guī)的薪酬部分，不再因為福利而感受到企業(yè)對員工的關(guān)懷，最初福利設(shè)立的目的也就難以實現(xiàn)，并造成企業(yè)成本的攀升。因此，現(xiàn)代企業(yè)在設(shè)計其福利計劃時，越來越傾向于將福利也作為對核心人才和優(yōu)秀員工的一種獎勵來進行發(fā)放，要求員工通過努力工作來掙得福利報酬，這常常被稱為“基于業(yè)績和能力的動態(tài)福利計劃”。

（二）福利的主要形式

現(xiàn)代企業(yè)的福利可以區(qū)分為兩個組成部分，一部分稱為法定福利，是根據(jù)國家的政策、法律和法規(guī)，企業(yè)必須為員工提供的各種福利，在中國它主要是企業(yè)必須為員工繳納的各種社會保險；另一部分稱為非法定福利，它是企業(yè)根據(jù)自身的管理特色和員工的內(nèi)在需求，向員工提供的各種補充保障計劃以及向員工提供的各種服務(wù)、實物、帶薪休假等。

國內(nèi)學者孫海法在其所編著的《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理》一書中，對員工福利的形式進行了總結(jié)和歸類，他認為，福利主要包括以下一些具體形式：

（1）額外金錢收入：比如在年終、中秋、端午、國慶等特殊節(jié)日的加薪、過節(jié)費、分紅、物價補貼、小費、購物券等。

（2）超時酬金：超時加班費、節(jié)假日值班費或加班優(yōu)待的飲料、膳食等。

（3）住房性福利：免費單身宿舍、夜班宿舍、廉價公房出租或廉價出售給本企業(yè)員工、提供購房低息或無息貸款、發(fā)放購房補貼等。

（4）交通性福利：企業(yè)接送員工上下班的班車服務(wù)、市內(nèi)公交費補貼或報銷、個人交通工具（自行車、摩托車或汽車）購買的低息（或無息）貸款以及補貼、交通工具的保養(yǎng)費、燃料補助等、交通部門向員工提供的折價票購買權(quán)或者內(nèi)部簽票權(quán)等。

（5）飲食性福利：免費或低價的工作餐、工間休息的免費飲料、餐費報銷、免費發(fā)放食品、集體折扣代購食品等。

（6）教育培訓性福利：企業(yè)內(nèi)部的在職或短期的脫產(chǎn)培訓、企業(yè)外公費進修（業(yè)余、部分脫產(chǎn)或脫產(chǎn)）、報刊訂閱補貼、專業(yè)書刊購買補貼、為本企業(yè)員工向大學進行捐助等。

（7）醫(yī)療保健福利：免費定期體檢、免費防疫注射、藥費或滋補營養(yǎng)品報銷或補貼、職業(yè)病免費防護、免費或優(yōu)惠療養(yǎng)等。

（8）意外補償金：意外工傷補償費、傷殘生活補助、死亡撫恤金等。

（9）離退休福利：包括退休金、公積金（按月抽取員工基薪一定比例，企業(yè)同時提供一定補貼，積累至退休時一次性發(fā)還；若提前離職，企業(yè)發(fā)還其已供款額，還可能按規(guī)定對不同服務(wù)年限發(fā)給不同程度企業(yè)補貼額）及長期服務(wù)獎金（工齡達規(guī)定年限時發(fā)給）等。

（10）帶薪休假：除每周末及法定節(jié)假日和病假、產(chǎn)假外，每月或每年向員工提供若干帶薪休假日，其長短按照年資工齡的不同而進行區(qū)別對待。

（11）文體旅游性福利：有組織的集體文體活動（晚會、舞會、郊游、野餐、體育競賽等）、企業(yè)自建文體設(shè)施（運動場、游泳池、健身房、閱覽室、書法、棋、牌、臺球等活動室）、免費或折扣電影、戲曲、表演、球賽票券、旅游津貼、免費提供的車、船、機票的訂票服務(wù)等。

（12）金融性福利：信用儲金、存款戶頭特惠利率、低息貸款、預支薪金、額外困難補助金等。

（13）其他生活性福利：洗澡、理發(fā)津貼、降溫、取暖津貼，優(yōu)惠價提供本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)等。

（三）自助式的福利計劃

所謂自助式福利（Cafeteria Style Benefit），是指像自助餐一樣，可以讓員工自由挑選所喜歡的福利的一種形式。

福利是企業(yè)提供給員工的一種額外的工作報酬，其目的是體現(xiàn)企業(yè)對員工的關(guān)懷，塑造一種大家庭式的工作氛圍，但很多企業(yè)在向員工提供福利的過程中，卻發(fā)現(xiàn)員工的內(nèi)在需求多種多樣，眾口難調(diào)，企業(yè)很難用統(tǒng)一的福利計劃去滿足員工多樣性的需求。當公司提供的福利與部分員工的需求之間出現(xiàn)脫節(jié)時，這種福利就難以真正達到其原本的目的和意義。反過來，如果公司能夠讓員工自由地選擇他們所需要的福利，那么員工對福利的滿意度將大幅度提高。

【思考題】

1.整體薪酬的含義和構(gòu)成是什么？

2.薪酬體系設(shè)計有哪些基本原則？

3.基本薪酬體系設(shè)計的程序是怎樣的？

4.薪酬調(diào)查的含義是什么？怎樣建立薪酬曲線？

5.全面實施薪酬管理包括哪些內(nèi)容？

案例分析

古井公司薪酬制度改革方案

古井公司如今正在全面推行薪酬制度改革，通過實行企業(yè)經(jīng)營團隊的薪酬與經(jīng)營業(yè)績牢牢掛鉤、中層和一般管理人員的薪酬與經(jīng)營業(yè)績不再掛鉤、基層管理人員的薪酬與所管轄單位的績效部分掛鉤的分配辦法，來增強經(jīng)營者及其合作者的風險意識，為企業(yè)培養(yǎng)一批具有專業(yè)管理技能、富于開拓創(chuàng)新精神的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，協(xié)助企業(yè)構(gòu)建專業(yè)化的管理團隊；同時，激發(fā)中、基層管理人員和一般管理人員崗位成才、積極進取的精神，促進管理層面的全體人員提高整體素質(zhì)，進而提高工作質(zhì)量、經(jīng)濟運行質(zhì)量和經(jīng)濟效益。

一、薪酬分配的“三個原則”

1.堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則。在管理層面實行年薪制，與組織機構(gòu)改革相配套，因事設(shè)崗，因崗配人；以崗定薪，一崗一薪；薪隨崗移，崗變薪動；上崗則有，下崗則無。破除平均主義和論資排輩的思想觀念，不以學歷、職稱、資歷、資格、工齡論長短，而以工作業(yè)績、經(jīng)濟效益論英雄。

2.堅持考核上崗、易崗易薪的原則?？己耸撬袉T工上崗的前提，只有通過考核，才能取得上崗資格。不同的崗位對應(yīng)不同的年薪標準，不同的崗位具有不同的上崗條件。管理人員上崗首先要根據(jù)崗位職責要求的條件對擬上崗者進行考核，合格者才能聘任上崗。其次要對在崗工作期間的表現(xiàn)和業(yè)績進行考核，完成任務(wù)突出者，視情調(diào)高其崗位，增加其薪酬；能夠完成任務(wù)者按標準付酬；完不成任務(wù)或者表現(xiàn)欠佳者，隨時降低其工作崗位，并按降低后的崗位核發(fā)薪酬。

3.堅持靠競爭上崗位，憑業(yè)績拿薪酬的原則。在業(yè)務(wù)技術(shù)層面上實行同崗多級制。即在崗位不變的情況下，對德才皆優(yōu)、工作業(yè)績突出、業(yè)務(wù)技術(shù)達到上一級的水平者，可以提升其技術(shù)級別，并相應(yīng)增加其薪酬待遇。

二、薪酬分配的“兩個系列”

所謂“兩個系列”，是指管理系列和業(yè)務(wù)技術(shù)系列。管理系列是指公司現(xiàn)有的管理崗位，上至董事長，下至車間管理員；業(yè)務(wù)技術(shù)系列分為五個級別，即一級、二級、三級、四級和五級工作員，上至公司副職，下到一般管理人員。設(shè)立管理和技術(shù)兩大系列，對公司人才而言是一個成長的階梯，擴大人才成長的空間，可以改變公司在用人方面的“禁錮”，拓展人才培養(yǎng)的渠道，有利于人才健康、有序地成長。只要有才，不管有沒有“位子”，都可以委以重任，從而從制度上避免了用人方面論資排輩現(xiàn)象的發(fā)生，真正實現(xiàn)“收入能多能少，崗位能上能下”的管理機制。

同時，設(shè)立“兩個系列”，通過兩個系列之間的互相調(diào)整，可以加強對所有管理人員和技術(shù)人員的激勵、促進作用，為公司培養(yǎng)符合市場經(jīng)濟需要的“復合型”人才。

三、薪酬分配的“四個層次”

所謂“四個層次”，首先就是針對企業(yè)經(jīng)營者及其合作者，實行年薪加獎懲的辦法，將本人的年薪收入與公司的經(jīng)營效益緊密掛鉤，每月只發(fā)基本生活費，年終決算時視公司效益的好壞與經(jīng)營業(yè)績的優(yōu)劣來決定經(jīng)營者及其合作者的實際收入。第二就是對中層管理人員和部室一般管理人員實行不與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的年薪制，即將其年薪除以12，每月支付90%的固定月薪，余下10%統(tǒng)一由各部室負責人根據(jù)每月的考核情況，采取與“紅包”相類似的形式進行二次分配，從而預防“二鍋飯”現(xiàn)象的發(fā)生。第三，對基層管理人員實行風險年薪制，即從各崗位年薪額中扣除40%作為風險年薪，與本單位的各項經(jīng)濟技術(shù)指標掛鉤，待年終考核后視情發(fā)放。第四，對科室員工，統(tǒng)一實行崗位工資制，即按規(guī)定考核上崗后按月發(fā)放崗位工資，不與經(jīng)營業(yè)績掛鉤。另外，凡是有突出貢獻者，將給予特殊的獎勵，實行年終特殊貢獻獎。

設(shè)立“四個層次”，可以通過對不同人才成長的不同階段，分別采取不同的激勵方式，為公司培養(yǎng)風險型的經(jīng)營者團隊、專業(yè)化的管理團隊、市場化的營銷團隊和高素質(zhì)的員工團隊。

四、薪酬分配：“收入有高有低、有升有降”。

通過年薪制方案可以發(fā)現(xiàn)，在古井公司的薪酬結(jié)構(gòu)中，已經(jīng)打破了以往的“崗位加技能”等傳統(tǒng)的方式，不再將工作年限等方面的內(nèi)容作為薪酬待遇方面的考慮因素，徹底打破“論資排輩”、“干與不干一個樣、干多干少一個樣”等不合理現(xiàn)象的存在。只要有能力，只要符合崗位的要求，完成既定的工作任務(wù)，就能拿到本崗位的薪酬待遇；如果不符合崗位的要求，完不成公司的既定目標，就會被調(diào)整崗位，薪酬待遇也會隨之降低。

“收入有高有低、有升有降”，是古井公司這次薪酬改革的一大亮點，這也是符合市場經(jīng)濟的需要。只有通過收入的高低來激勵各級員工不斷努力，同時為人才的成長創(chuàng)造一個寬松環(huán)境和競爭氛圍，才能保證人才的正常成長，從而從整體上推動我們古井大業(yè)的前進。

五、薪酬分配的“兩個考核”

考核是年薪制順利實施的保障。在年薪實施方案中規(guī)定了兩個考核，即人員上崗考核和薪酬兌現(xiàn)考核。人員上崗考核，是指通過崗前考核，嚴把人員上崗關(guān)，凡是不具備條件、不符合崗位要求的人員，一律不得上崗，從而從整體上保證公司員工的高素質(zhì)。薪酬兌現(xiàn)考核是通過薪酬兌現(xiàn)前的考核，對經(jīng)營者、管理者的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績進行一個全面的測評，完成公司規(guī)定的任務(wù)或目標者，全額兌現(xiàn)薪酬標準并適當給予獎勵；沒有完成任務(wù)或目標者，部分或者不兌現(xiàn)薪酬標準。通過考核，調(diào)整廣大員工的積極性和能動性，保證各項工作、任務(wù)的圓滿完成。

摘自：《21世紀人才報》（彭娟）

【討論題】

1.古井公司薪酬分配的“三個原則”體現(xiàn)了怎樣的薪酬管理原則？

2.設(shè)立薪酬分配的“兩個序列”有什么好處？

3.古井公司應(yīng)該怎樣優(yōu)化薪酬分配的“兩個考核”工作？

職業(yè)生涯概述_人力資源管理

第一節(jié)　職業(yè)生涯概述

職業(yè)生涯是一個人投入時間、精力最多的人生組成部分，職業(yè)成為絕大多數(shù)人生活的重要組成部分。職業(yè)不僅提供了個人謀生的手段，而且創(chuàng)造了實現(xiàn)自我價值的廣闊空間。企業(yè)也越來越認識到，人才是最本質(zhì)、最重要的資源。企業(yè)一方面為創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益想方設(shè)法保持員工的穩(wěn)定性和積極性，不斷提高員工的業(yè)務(wù)技能；另一方面，企業(yè)又希望能維持一定程度的人員、知識、觀念的更新替代，以適應(yīng)外界環(huán)境的變化，保持企業(yè)活力和競爭力。而開展職業(yè)生涯管理工作則是滿足員工與企業(yè)雙方需要的最佳方式。

一、職業(yè)生涯管理的概念

職業(yè)生涯管理是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一。職業(yè)生涯管理是指組織和員工對企業(yè)及員工個人的職業(yè)生涯進行設(shè)計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估、反饋和修正的一個綜合性的過程，是企業(yè)提供的用于幫助企業(yè)內(nèi)正從事某類職業(yè)的員工的行為過程。

職業(yè)生涯管理主要包括兩種：一是組織職業(yè)生涯管理（organizational career management），是指由組織實施的、旨在開發(fā)員工的潛力、留住員工、使員工能自我實現(xiàn)的一系列管理方法。二是個人職業(yè)生涯管理（individual career management），是指社會行動者在職業(yè)生命周期（從進入勞動力市場到退出勞動力市場）的全程中，由職業(yè)發(fā)展計劃、職業(yè)策略、職業(yè)進入、職業(yè)變動和職業(yè)位置的一系列變量構(gòu)成。

要深入理解職業(yè)生涯管理的內(nèi)涵，必須注意三個方面的問題：

（1）職業(yè)生涯管理是組織為其員工設(shè)計的職業(yè)發(fā)展、援助計劃，有別于員工個人制定的職業(yè)計劃。職業(yè)計劃是以個體的價值實現(xiàn)和增值為目的，個人價值的實現(xiàn)和增值并不局限于特定組織內(nèi)部。職業(yè)管理則是從組織角度出發(fā)，將員工視為可開發(fā)增值而非固定不變的資本。通過員工職業(yè)目標的努力，謀求組織的持續(xù)發(fā)展。職業(yè)管理帶有一定的引導性和功利性。它幫助員工完成自我定位，克服完成工作目標中遇到的困難、挫折，鼓勵員工將職業(yè)目標同組織發(fā)展目標緊密相聯(lián)，盡可能多地給予他們機會。由于職業(yè)管理是由組織發(fā)起的，通常由人力資源部門負責，所以具有較強的專業(yè)性、系統(tǒng)性。與之相比，職業(yè)計劃沒有那么正規(guī)和系統(tǒng)?；蛘呶覀兛梢哉f，只有在科學的職業(yè)管理之下，才可能形成規(guī)范的、系統(tǒng)的職業(yè)計劃。

（2）職業(yè)管理必須滿足個人和組織的雙重需要。與組織內(nèi)部一般的獎懲制度不同，職業(yè)管理著眼于幫助員工實現(xiàn)職業(yè)計劃，即力求滿足職工的職業(yè)發(fā)展需要。因此，要實行有效的職業(yè)管理，必須了解員工在實現(xiàn)職業(yè)目標過程中會在哪些方面碰到問題？如何解決這些問題？員工的漫長職業(yè)生涯是否可以分為有明顯特征的若干階段？每個階段的典型矛盾和困難是什么？如何加以解決和克服？組織在掌握這些知識之后，才可能制訂相應(yīng)的政策和措施幫助員工找到內(nèi)部增值的需要。一方面全體員工的職業(yè)技能的提高帶動組織整體人力資源水平的提升；另一方面在職業(yè)管理中心的有意引導可使同組織目標方向一致的員工個人脫穎而出，為培養(yǎng)組織高層經(jīng)營、管理或技術(shù)人員提供人才儲備。提高人員整體競爭和儲備人才是組織的需要。對職業(yè)管理的精力、財力投入和政策注入可以看成是組織為達到上述目的而進行的較長期投資。組織需要是職業(yè)管理的動力源泉，無法滿足組織需要將導致職業(yè)管理失去動力源而中止，最終導致職業(yè)管理活動的失敗。

（3）職業(yè)管理形式多樣、涉及面廣。凡是組織對員工職業(yè)活動的幫助，均可列入職業(yè)管理之中。其中既包括針對員工個人的，如各類培訓、咨詢、講座以及為員工自發(fā)的擴充技能、提高學歷的學習給予便利等等；同時也包括對組織的諸多人事政策和措施，如規(guī)范職業(yè)評議制度，建立和執(zhí)行有效的內(nèi)部升遷制度等等。職業(yè)管理自招聘新員工進入組織開始，直至員工流向其他組織或退休而離開組織的全過程中一直存在。職業(yè)管理同時涉及職業(yè)活動的各個方面。因此，建立一套系統(tǒng)的、有效的職業(yè)管理是有相當難度的。

二、職業(yè)生涯管理的特點

從職業(yè)生涯管理的內(nèi)涵中可以看出，職業(yè)生涯管理具有以下特點：

1.職業(yè)生涯管理是企業(yè)與員工必須共擔的責任

企業(yè)和員工都必須承擔一定的責任，無論是個人或企業(yè)都不能過分依賴對方，因為許多工作是對方不能替代的。從員工角度看，個人職業(yè)生涯規(guī)劃必須由個人決定，要結(jié)合自己的性格、興趣和特長進行設(shè)計。而企業(yè)在進行職業(yè)生涯管理時，所考慮的因素主要是企業(yè)的整體目標，以及所有企業(yè)成員的整體職業(yè)生涯發(fā)展，其目的在于充分發(fā)揮企業(yè)成員的集體潛力和潛能，最終實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。

2.職業(yè)生涯信息具有重要意義

在職業(yè)生涯管理中，員工個人需要了解和掌握有關(guān)企業(yè)各方面的信息，如總體發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源的供求情況、職位的空缺與晉升情況等等。企業(yè)也需要全面掌握員工的個人性格、興趣、特長、智能、潛能、情緒以及價值觀等。此外，職業(yè)生涯信息處于動態(tài)變化之中，隨著企業(yè)的經(jīng)營重點、人力需求、員工能力、員工需求、員工的生涯目標的不斷變化，企業(yè)必須對管理信息進行不斷的維護和更新，才能保證信息的有效性。

3.職業(yè)生涯管理的動態(tài)性

每個企業(yè)員工在職業(yè)生涯的不同階段及企業(yè)發(fā)展的不同階段，其發(fā)展特征、發(fā)展任務(wù)以及應(yīng)注意的問題都是不相同的，因此對每一個階段的管理也應(yīng)有所不同。由于決定職業(yè)生涯的主客觀條件的變化，企業(yè)成員的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展也會發(fā)生相應(yīng)變化，職業(yè)生涯管理的側(cè)重點也應(yīng)有所不同，以適應(yīng)情況的變化。

圖8－1　職業(yè)生涯管理流程圖

三、職業(yè)生涯管理的研究內(nèi)容

職業(yè)生涯管理與人力資源管理、組織行為學、發(fā)展心理學學科之間都有非常密切的關(guān)系，但由于其研究的側(cè)重點不同，從而使其相互區(qū)別并獨立發(fā)展。特別是職業(yè)生涯管理與人力資源管理二者之間聯(lián)系更為緊密，前者是研究組織與員工的職業(yè)發(fā)展的科學，而后者則是研究如何最佳地滿足組織的人力需求并使其發(fā)揮最優(yōu)效益的科學；在方法與內(nèi)容上二者有交叉但也有明顯的區(qū)別?？梢哉f，職業(yè)生涯管理是人力資源管理的新發(fā)展和細分化。

具體而言，職業(yè)生涯管理的任務(wù)主要包括以下六項：

（1）確定企業(yè)發(fā)展目標與企業(yè)職業(yè)需求規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢與發(fā)展規(guī)劃，明確企業(yè)的發(fā)展目標，并據(jù)此確定不同時期企業(yè)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與職位需求。

（2）幫助員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)管理。企業(yè)為員工提供工作分析資料、工作描述、宣傳經(jīng)營理念、人力資源開發(fā)的策略等，員工據(jù)此設(shè)定自我發(fā)展目標與開發(fā)計劃，使個人的目標與企業(yè)目標相配合。

（3）開展與職業(yè)生涯管理相結(jié)合的績效評估工作。包括工作業(yè)績與表現(xiàn)的評估、工作士氣的調(diào)查，并提供相關(guān)回饋資料給企業(yè)或員工。配合企業(yè)發(fā)展目標與方向，晉升優(yōu)秀員工，提供生涯發(fā)展路徑，及早確認有潛力者，確定甄選升遷標準，使員工公平競爭。

（4）職業(yè)生涯發(fā)展評估。企業(yè)應(yīng)協(xié)助員工發(fā)展職業(yè)生涯目標，并進行科學的評估，找出員工的優(yōu)缺點及企業(yè)的優(yōu)劣勢，分析員工職業(yè)生涯發(fā)展的可能性。

（5）工作與職業(yè)生涯的調(diào)適。根據(jù)績效、生涯發(fā)展的評估結(jié)果，對員工的工作或職業(yè)生涯目標作適當?shù)恼{(diào)整，使員工的工作、生活與目標密切融合。

（6）職業(yè)生涯發(fā)展。包括各種教育與訓練、工作的擴大與豐富化、責任的加重、激勵措施等。

職業(yè)選擇與職業(yè)生涯的發(fā)展_人力資源管理

第二節(jié)　職業(yè)選擇與職業(yè)生涯的發(fā)展

我們每一個人都與職業(yè)有不解之緣，都有自己不同于他人的職業(yè)生涯。在童年、少年時代，我們內(nèi)心對不同的職業(yè)充滿了向往；到了青年時代又為如何擇業(yè)而煩惱；一旦我們確定了自己的職業(yè)，職業(yè)生涯如何發(fā)展就成了擺在我們面前的難題。雖然我們的職業(yè)生涯占據(jù)我們的大部分人生，雖然我們按部就班從事著自己的職業(yè)，但我們卻很少去深究職業(yè)的含義是什么。因此我們在研究職業(yè)生涯管理之前必須明確職業(yè)的概念與內(nèi)涵。

一、職業(yè)的內(nèi)涵

職業(yè)是社會勞動分工發(fā)展的必然產(chǎn)物，社會分工是職業(yè)劃分的基礎(chǔ)和依據(jù)。在人類社會經(jīng)濟發(fā)展的歷史長河中，職業(yè)并非一成不變，而是在多種因素作用下不斷變化與發(fā)展。社會政治制度、宗教、文化、經(jīng)濟發(fā)展等諸多因素都會帶來許多職業(yè)的興衰?？傊?，職業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展變化源于生產(chǎn)力水平和社會分工發(fā)展，同時，人們也不可忽視社會因素對職業(yè)的主要影響作用。

美國學者阿瑟·薩爾茲撰寫的《社會科學百科全書》將“職業(yè)”定義為：人們?yōu)榱双@取經(jīng)常性的收入而從事連續(xù)性的特殊活動。主要包括四個方面的內(nèi)容。

（1）職業(yè)是社會分工體系中勞動者所獲得的一種勞動角色。職業(yè)源于社會分工，在整個社會生產(chǎn)過程中，由諸多工種、崗位或特定環(huán)節(jié)的職業(yè)賦予勞動者以不同的工作內(nèi)容、不同的職責、不同的聲譽和社會地位，以及不同的勞動規(guī)范和行為模式。于是勞動者便具有了特定的社會標記和專門的勞動角色，如農(nóng)民、工人、醫(yī)生、教師、郵遞員、乘務(wù)員等等。

（2）職業(yè)是一種社會性的活動。職業(yè)是勞動者所進行的社會生產(chǎn)勞動或社會工作，均為他人所必需并為國家所認可。

（3）職業(yè)具有連續(xù)性和穩(wěn)定性。勞動者連續(xù)、不間斷地從事某種社會工作，這種工作才能成為勞動者的職業(yè)，或者相對穩(wěn)定地從事某項工作的勞動者，才成其該職業(yè)的勞動者。如果不相對固定地從事某項專門工作，朝秦暮楚，離開了工作的穩(wěn)定性，就無所謂職業(yè)。

（4）職業(yè)具有經(jīng)濟性。勞動者從事某項職業(yè)，必定要從中取得經(jīng)濟收入。換言之，勞動者就是為了不斷取得個人收入，才較為長期、穩(wěn)定地承擔某項社會分工，從事該項社會職業(yè)的。

綜上所述，我們可以為職業(yè)下一個比較全面的定義，即職業(yè)一般是指人們社會生活中所從事的以獲得物質(zhì)作為自己主要生活來源并能滿足自己精神需求的、在社會分工中具有專門技能的工作。同時，職業(yè)也是社會與個人或組織與個體的結(jié)合點。通過這個結(jié)合點的動態(tài)相關(guān)形成了人類社會共同生活的基本結(jié)構(gòu)。也就是說，個人是職業(yè)的主體，但個人的職業(yè)活動又必須在一定組織中進行。組織的目標靠個體通過職業(yè)活動實現(xiàn)，個體則通過職業(yè)活動對組織的存在和發(fā)展做出貢獻。從個人的角度講，職業(yè)活動幾乎貫穿于人一生的全過程。對于組織來說，不同的工作崗位要求具有不同能力、素質(zhì)的人擔任，只有使員工選擇了適合自己的職業(yè)并獲得職業(yè)上的成功，真正做到人盡其才，才盡其用，組織才能健康發(fā)展。一個組織能不能贏得員工的獻身精神，能不能充分調(diào)動員工積極性，一個關(guān)鍵因素在于其能不能為自己的員工創(chuàng)造條件，使他們有機會獲得一個成就感和自我實現(xiàn)感的職業(yè)。

二、職業(yè)的分層與分類

所謂職業(yè)分層，就是按照職業(yè)的社會地位和社會對職業(yè)的價值取向所做的職業(yè)等級排位。它以人們從事職業(yè)的社會地位和職業(yè)聲望為標準，為社會公眾所認可。最早以職業(yè)角色為依據(jù)確定勞動者社會經(jīng)濟地位的，是美國人口普查局威廉·C·翰特。他將全部職業(yè)勞動者分為四個等級：依次是產(chǎn)業(yè)主、職員、熟練工人、一般體力勞動者。不同職業(yè)間存在著很大的差異，比如，職業(yè)活動的內(nèi)容不同、工作的復雜程度不同、所需付出的體力腦力不同、工作的環(huán)境不同、所需要的任職資格條件不同、在組織結(jié)構(gòu)中的權(quán)利不同、收入水平不同等，這必然使不同職業(yè)的社會地位不一樣，這是職業(yè)分層的依據(jù)。

如果只是籠統(tǒng)地講“只有社會分工不同，沒有高低貴賤之分”是不能令人信服的。當一個社會只注重總體而忽略作為其根本要素的個人時，就會以服從社會需要來抹殺職業(yè)層次性，這是違背客觀實際的。當社會重視個人時，必然承認職業(yè)的層次性，承認職業(yè)存在地位高低的差別，通過給人創(chuàng)造平等競爭，自由擇業(yè)的機會，促進人的向上流動，進而促進社會的健康發(fā)展。

職業(yè)分類是指特定的國家采用的一定的標準和方法，依據(jù)一定的分類原則，對從業(yè)人員所從事的各種專門化的社會職業(yè)進行全面系統(tǒng)的劃分與歸類。工作分析是職業(yè)分類的基本方法，職業(yè)分類的工作分析法是根據(jù)工作的基本屬性對每一種職業(yè)活動進行分析?？茖W的職業(yè)分類是職業(yè)社會化管理的平臺，也是職業(yè)自身發(fā)展的需要。同時，社會經(jīng)濟的發(fā)展促使社會對職業(yè)的需求不斷發(fā)生變化，因此職業(yè)的分類也處在不斷的調(diào)整變化中。

對職業(yè)分類最早予以重視的是英國、美國等西方國家。英國在1841年將職業(yè)分列了431種。美國早在1820年的人口普查工作中即已列出職業(yè)統(tǒng)計項目。1982年3月，我國國家統(tǒng)計局、國家標準局、國務(wù)院人口普查辦公室公布了中國的《職業(yè)分類標準》，將全國范圍內(nèi)的職業(yè)分為八大類，這八大類依次是：各類專業(yè)技術(shù)人員，國家機關(guān)、黨群組織、企事業(yè)單位負責人、辦事人員和有關(guān)人員，商業(yè)工作人員，服務(wù)性工作人員，農(nóng)林牧漁勞動者，生產(chǎn)工人，運輸工人和有關(guān)人員。1986年，國家統(tǒng)計局和國家標準局公布了《中華人民共和國國家標準——職業(yè)分類與代碼》，將全國職業(yè)仍分為上述8大類，63個中類，303個小類，于1987年5月1日實施。

三、職業(yè)選擇

在人的整個職業(yè)生涯之中，職業(yè)選擇是極重要的鏈環(huán)（見表8－1）。正如哲學家羅素所言：“選擇職業(yè)是人生大事，因為職業(yè)決定了一個人的未來……選擇職業(yè)，就是選擇將來的自己。”職業(yè)選擇是勞動者依據(jù)自己的職業(yè)期望和興趣，憑借自身能力挑選職業(yè)，使自身能力素質(zhì)和職業(yè)需求特征相符合的過程。其中，我們需要明確：

（1）勞動者是職業(yè)選擇主體，是擇業(yè)行為能動的主導方面，各種職業(yè)則是被選擇的客體。

（2）職業(yè)選擇受勞動者自身條件和職業(yè)要求的限制，不能任意進行。

（3）職業(yè)選擇是勞動者與職業(yè)崗位互相選擇、相互適應(yīng)的過程。

表8－1　職業(yè)生涯成功評價體系

資料來源：程社明《你的職業(yè)——職業(yè)生涯開發(fā)與管理》，改革出版社1999年版。

根據(jù)美國約翰·霍普金斯大學心理學教授約翰·霍蘭德的職業(yè)性向理論（Career Orientation），職業(yè)可以歸屬為六種典型的“工作環(huán)境”中的一種，然后根據(jù)勞動者的心理素質(zhì)和擇業(yè)傾向，將勞動者劃分為六種類型，詳見表8－2。

表8－2　勞動者類型與職業(yè)類型對應(yīng)表

霍蘭德的職業(yè)性向理論，實質(zhì)在于勞動者的職業(yè)性向與職業(yè)類型的適應(yīng)。同一類型的勞動者與同一類型的職業(yè)互相結(jié)合，便達到適應(yīng)狀態(tài)，這樣勞動者找到了適宜的職業(yè)崗位，其才能與積極性才能得以發(fā)揮。

每個人職業(yè)發(fā)展都經(jīng)過幾個階段，每一個所處的職業(yè)階段都將會影響個人的知識水平和對各種職業(yè)的偏好程度。所以進行職業(yè)規(guī)劃的第一步必須了解這種職業(yè)周期。

1.成長階段（14歲以前）

這一階段，大體上可以界定在從一個人出生到14歲這一年齡段上。在這一階段，個人通過對家庭成員、朋友以及老師的認同以及與他們之間的相互作用，逐漸建立起了自我的概念。

2.探索階段（15—24歲）

在這一階段，每一個人將認真地探索各種可能的職業(yè)選擇。他們試圖將自己的職業(yè)選擇與他們對職業(yè)的了解以及通過學校教育、休閑活動和個人工作等途徑中所獲得的個人興趣和能力匹配起來。處于這一階段的人，還必須根據(jù)來自各種職業(yè)選擇的可靠信息來作出相應(yīng)的教育決策。

3.確立階段（25—44歲）

這一年齡段是大多數(shù)人工作生命周期中的核心部分。人們通常愿意（尤其是在專業(yè)領(lǐng)域）早早地就將自己鎖定在某一已經(jīng)選定的職業(yè)上，然而，在大多數(shù)情況下，這一階段的人們?nèi)匀辉诓粩嗟貒L試與自己最初的職業(yè)選擇有所不同的各種能力和理想。通常情況下，在這一階段的人們第一次不得不面對一個艱難的抉擇，即判定自己到底需要什么，什么目標是可以達到的以及為了達到這一目標自己需要做出多大的犧牲和努力。

4.維持階段（45—60歲）

在這一職業(yè)生涯的后期階段，人們一般都已經(jīng)在自己的工作領(lǐng)域中為自己創(chuàng)立了一席之地，因而他們的大多數(shù)精力主要就放在保持現(xiàn)狀和擁有這一位置上了。

5.下降階段（60歲以上）

在這一階段，人的健康狀況和工作能力都在逐步衰退，職業(yè)生涯接近尾聲。許多人都不得不面臨這樣一種前景：接受權(quán)力和責任減少的現(xiàn)實，學會接受一種新角色，學會成為年輕人的良師益友。再接下去，就是幾乎每個人都不可避免地要面對的退休，這時，人們所面臨的選擇就是如何去打發(fā)原來用在工作上的時間。

盡管個人的職業(yè)生涯發(fā)展呈現(xiàn)出一定的階段性，但也應(yīng)該注意到生涯發(fā)展階段是持續(xù)性的過程，因此，各階段之間并沒有明顯截然的區(qū)分。各個階段

表8－3　各發(fā)展階段的發(fā)展重點

經(jīng)歷的時間長短，常因個人的個別差異及外在環(huán)境的影響而有所不同。每個人需透過上述生涯發(fā)展階段以完成自我的觀念，并配合自己的興趣、能力以試探最適合自己的職業(yè)發(fā)展目標，進一步建立起穩(wěn)固的專業(yè)地位，獲得成就。

四、職業(yè)規(guī)劃與職業(yè)發(fā)展

1.職業(yè)規(guī)劃

職業(yè)規(guī)劃（career planning）是一個制定職業(yè)目標、確定實現(xiàn)目標的手段的不斷發(fā)展的過程。職業(yè)規(guī)劃的焦點應(yīng)放在個人目標與現(xiàn)實可行機會的配合上。如果一個人的職業(yè)規(guī)劃不能在企業(yè)內(nèi)實行，那么這個人遲早會離開這家企業(yè)?；蛘撸粋€在別處沒有可獲得的機會，生產(chǎn)率下降，他也可能留在企業(yè)。因此，企業(yè)應(yīng)在職業(yè)規(guī)劃方面幫助員工，從而使雙方都能得到滿足。

2.職業(yè)發(fā)展

職業(yè)發(fā)展（career development）是企業(yè)為確保需要時可以得到具備合適經(jīng)歷的人員而采取的正式措施。職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展是將個人職業(yè)需求與企業(yè)的勞動力需要相聯(lián)系而作出的有計劃的努力。這一過程及其基本概念如圖8－2所示。

圖8－2　職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展——將企業(yè)的需要與個人職業(yè)發(fā)展的需求相匹配

由此可見，職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展是個整體性的過程，它包含以下幾個方面：

（1）員工自我評估手段，諸如好惡調(diào)查表、優(yōu)缺點評價等。

（2）組織機構(gòu)的潛力和評估程序，諸如可推廣性預測的評價中心。

（3）內(nèi)部勞動力市場信息交換，包括職業(yè)信息手冊、資源中心以及諸如此類的事情。

（4）員工與主管、人力資源顧問或?qū)I(yè)化的職業(yè)咨詢顧問之間的個人咨詢和職業(yè)討論。

（5）職位任職、技能審核或調(diào)查、更替或人員接替規(guī)劃的職位調(diào)配制度、工作評價、工作設(shè)計等。

（6）開發(fā)培訓項目，包括內(nèi)外結(jié)合的活動安排、研討班、學費補償、職位輪換、充實強化、指導制度等。

3.影響職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展的因素

（1）個人因素。由于人在不斷變化，因而在他們?nèi)松牟煌A段對他們職業(yè)的看法也不同。在每一個職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展階段，個人對工作的動機是不一樣的。在職業(yè)規(guī)劃的早期，個人主要在于與企業(yè)進行磨合，學會必要的知識和技能；在中期，主要是求得發(fā)展；在晚期，主要在于維持。不同的動機對工作的影響也是不同的（見圖8－3）。

圖8－3　影響職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展的個人因素

（2）工作因素。工作的變動往往會引起人們對其期望的變動，工作信息可以從工作說明書中獲得，也可以從整個行業(yè)發(fā)展趨勢中獲得。而一個組織中的工作則可以從其職業(yè)描述與工作規(guī)范中得出，如對工作任務(wù)的說明、工作職責的說明、工作要求的說明。

（3）組織因素。組織因素包括企業(yè)的經(jīng)營理念、企業(yè)文化、經(jīng)營管理者的領(lǐng)導風格、經(jīng)營策略、產(chǎn)品等。其中最重要的是企業(yè)管理者，以及員工對職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展管理制度的支持。

組織職業(yè)生涯管理_人力資源管理

第四節(jié)　組織職業(yè)生涯管理

職業(yè)生涯管理應(yīng)被看作是組織和員工為了滿足各自和對方的需要而采取的對職業(yè)行為進行有意識的管理行為，管理的結(jié)果建立在組織和個人的職業(yè)互動過程。在現(xiàn)代企業(yè)中，從員工個人角度來看，個人最終要對自己的職業(yè)發(fā)展計劃負責，這就需要每個人都清楚地了解自己所掌握的知識、技能、興趣、價值觀等，并在此基礎(chǔ)上做出恰當?shù)穆殬I(yè)選擇、制定職業(yè)目標和完善職業(yè)計劃；而從組織角度來看，他們必須鼓勵員工對自己的職業(yè)生涯負責，為員工提供他們感興趣的有關(guān)組織工作、職業(yè)發(fā)展機會的信息，幫助員工作好自我評價和培訓工作，甚至幫助他們制定與組織目標相符的職業(yè)計劃和目標。

前一節(jié)我們著重介紹了員工進行自我職業(yè)管理的方法和技巧，本節(jié)將從組織的角度來看，如何采取適當?shù)拇胧椭鷨T工做好職業(yè)生涯管理與開發(fā)工作，并最終實現(xiàn)組織和個人目標的統(tǒng)一。

一、組織職業(yè)生涯管理的內(nèi)涵

職業(yè)生涯是個人職業(yè)變動的整個過程，從表面上看似乎完全是個人的事情，與組織并不相關(guān)，其實不然，個人職業(yè)生涯與組織有著內(nèi)在的必然聯(lián)系。在以往的經(jīng)濟發(fā)展中，企業(yè)效益的取得和利潤的擴大，主要依賴于物質(zhì)資本和勞動力數(shù)量的增加。在激烈的市場競爭中，企業(yè)的成長取決于科學技術(shù)知識以及現(xiàn)代化的經(jīng)營管理，歸根到底，取決于勞動者的職業(yè)智能水平。隨著企業(yè)不斷地革新與發(fā)展，每項職業(yè)工作需要的知識技能也在不斷變化，水平也會越來越高，而且企業(yè)的崗位設(shè)置也在發(fā)生變化，這就必須有相應(yīng)的職業(yè)水平和能力的勞動者來承擔新的職業(yè)工作和勝任職業(yè)工作的更高要求。從這個意義上講，個人職業(yè)的開發(fā)與發(fā)展，是組織不斷發(fā)展的生命線和根本保證。

組織職業(yè)生涯管理，是一種專門化的管理，即從組織角度對員工從事的職業(yè)和職業(yè)發(fā)展過程所進行的一系列計劃、組織、領(lǐng)導和控制活動，以實現(xiàn)組織目標和個人發(fā)展的有效結(jié)合。在員工制定和實施其個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃的過程中，都需要組織的參與和幫助，員工個人的職業(yè)發(fā)展是不可能脫離組織而存在的，因此組織在員工個人的職業(yè)發(fā)展中起著重要的作用。

隨著員工受教育程度和收入水平的不斷提高，他們的工作動機也趨于高層化和多樣化，人們參與工作，更多的是為了獲得成就感、增加社會交往、實現(xiàn)個人發(fā)展的理想，那么他們的這些需要如何滿足呢？這就對組織的管理活動提出了許多新的要求。

20世紀六七十年代的美國，企業(yè)組織最早開始了組織職業(yè)生涯管理的有益探索，一些企業(yè)開始有意識地幫助員工建立起在本企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展目標，設(shè)計在企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展通道，并為員工提供實現(xiàn)目標過程中所需要的培訓、輪崗和晉升。有些管理人員意識到不同的員工應(yīng)有不同的職業(yè)選擇，不同的發(fā)展目標，不同的發(fā)展道路，因此會提醒員工根據(jù)自己的情況和企業(yè)組織的需要正確地進行職業(yè)選擇、人生目標的確立和發(fā)展道路的確定。隨著時代的發(fā)展，人們意識到這種管理方式的必要性，對其加以系統(tǒng)化才逐步形成職業(yè)生涯管理模式。

一些國內(nèi)學者認為組織職業(yè)生涯管理就是從組織的角度出發(fā)，為了使員工能夠不斷地滿足組織的要求，向員工提供組織的職業(yè)需求信息及職業(yè)提升路線或策略，了解自己的資源儲備，并有針對性地開發(fā)組織內(nèi)部人力資源的活動，這些工作一般包括以下內(nèi)容。

1.提供內(nèi)部勞動力市場信息

在提供職業(yè)信息方面，主要采取的方法是：

（1）公布工作空缺信息。

（2）介紹職業(yè)通路或職業(yè)階梯，包括垂直或水平方向發(fā)展的通道，這些路徑設(shè)定的依據(jù)主要是職業(yè)發(fā)展規(guī)律和管理者主觀判斷。為了使職業(yè)通路不斷滿足組織變化的需要，對職業(yè)通路要常作修訂。

（3）建立職業(yè)資源中心（兼作為資料和信息發(fā)布中心），內(nèi)容涉及公司情況、政策、職業(yè)規(guī)劃、自我學習指南等。為了主動地獲取組織人力資源信息，組織還可設(shè)立技能檔案。檔案中主要記錄員工的教育、工作史、任職資格、取得成就等。

2.成立潛能評價中心

主要用于專業(yè)人員、管理者、技術(shù)人員提升的可能性評價。組織中常用的方法有：

（1）評價中心：用于確定管理者候選人，并為其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定和設(shè)計培訓內(nèi)容。

（2）心理測驗：運用心理學測驗工具對個人職業(yè)潛能、興趣、價值觀等測查。

（3）替換或繼任規(guī)劃：主要是主要管理部門管理新老交替人選。

3.實施發(fā)展項目

為了使組織能跟上時代發(fā)展的步伐，使組織中的人員具有組織力必須具備的競爭力而實施的人才培養(yǎng)措施。具體包括：

（1）工作輪換：使員工在不同崗位上積累經(jīng)驗，為提升或工作豐富化打基礎(chǔ)。這種措施既可以作為對專業(yè)人員的培養(yǎng)，也可作為高級管理人員的培訓。

（2）利用公司內(nèi)、外人力資源發(fā)展項目對員工進行培訓，如承擔學費的學位教育、管理指導和建立師徒指導系統(tǒng)等。

（3）參加有關(guān)學術(shù)或非學術(shù)的研討會。

（4）專門對管理者培訓或?qū)嵭须p重職業(yè)計劃（管理方面和專業(yè)方向）。

二、組織職業(yè)生涯管理的過程與責任劃分

1.組織職業(yè)生涯管理的過程

系統(tǒng)的組織職業(yè)生涯管理是一個循環(huán)反復的過程（見圖8－5）。首先根據(jù)組織的發(fā)展以及績效考評的結(jié)果，由上司或員工自己設(shè)立職業(yè)發(fā)展目標，然后綜合績效考評、心理測試等結(jié)果，判斷職業(yè)發(fā)展目標的合理性，如果不合理，要再確定職業(yè)生涯目標；如果合理，則進一步了解員工發(fā)展現(xiàn)狀與職業(yè)生涯目標的差距，并制定相應(yīng)的職業(yè)生涯發(fā)展措施，實施一段時間后，再檢驗職業(yè)生涯目標的落實狀況，并分析判斷職業(yè)生涯目標的合理性或職業(yè)生涯規(guī)劃的合理性。如果合理，則進一步按原計劃努力，否則，則應(yīng)調(diào)整職業(yè)生涯目標，重新規(guī)劃和實施。

職業(yè)生涯發(fā)展目標，是指人行為的方向，只要人們在自己的工作、生活中時時刻刻記住這個目標，人們的行動就不會迷失方向，始終朝著正確的方向前進，并逐步地實現(xiàn)各種小的目標，最終達成總目標。

圖8－5　組織職業(yè)生涯管理過程示意圖

2.組織職業(yè)生涯管理的責任劃分

組織職業(yè)生涯管理的實施主體是組織人力資源部和員工的直接管理者，由他們具體地和員工商談，確定各員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并由組織人力資源和各級管理者以員工的職業(yè)生涯發(fā)展中所遇到的問題、所需要的條件給予合理地解決。此外，員工的直接上司還要經(jīng)常和員工交談，讓員工知道自己職業(yè)生涯狀況及應(yīng)對策略。讓員工主動、合理、科學地發(fā)展。

職業(yè)生涯規(guī)劃活動主要責任者有三個，即員工、管理者和組織，其各自的責任分別敘述如下。

（1）員工的責任：自己評價自己的能力、興趣和價值觀；分析職業(yè)生涯選擇的合理性；確立發(fā)展目標和需要；和上司發(fā)展愿望；和上級一起達到行動計劃；落實達到的行動計劃。

（2）管理者的責任：作為催化劑，使員工對發(fā)展過程本身產(chǎn)生認識；評價員工的目標和發(fā)展需要的現(xiàn)實性；對員工進行輔導，并達到一個一致的計劃；跟蹤員工的計劃，并根據(jù)形勢，適時對計劃進行更新。

（3）組織的責任：提供職業(yè)生涯規(guī)劃所需的樣板、資源、輔導、信息；為員工、管理者以及參加具體實施職業(yè)生涯管理的管理者提供必要的培訓；提供技能培訓，以及在職鍛煉和發(fā)展機會。

表8－7提供了在人力資源管理過程中，進行職業(yè)生涯管理活動時，在人員選拔、績效考評、職業(yè)生涯發(fā)展和評估時，各責任主體的任務(wù)。

表8－7　各責任主體的任務(wù)

三、組織職業(yè)生涯管理的成功方略

要在一個組織成功地實施職業(yè)生涯管理，必須克服來自多方面的阻力，并采取合理的步驟，否則，難于達到理想的效果，實施職業(yè)生涯管理的阻力有的來自個人，也有的來自組織。個人方面，有些人動機低，不愿意參加該活動；有些人則相信個人成功是運氣，個人無法把握，職業(yè)規(guī)劃沒有用；另外，個人評價對自己形象可能有威脅。組織方面，首先是成本高，而且實施該項目，人事系統(tǒng)負擔重，還可能使員工產(chǎn)生不現(xiàn)實的期待。另外，直接參與職業(yè)生涯管理活動的管理者認為這不屬于自己的責任，不愿承擔職業(yè)規(guī)劃任務(wù)，如果這種活動不能立即產(chǎn)生效果，高層領(lǐng)導會不支持，而職業(yè)生涯管理的全面實施要五年以上才有明顯的效果。

通常，要使職業(yè)生涯管理活動取得成功，應(yīng)注意以上事項：

（1）先進行小規(guī)模研究，然后推廣；

（2）考慮與其并行的人力資源管理環(huán)節(jié)如績效評估、人力資源規(guī)劃、培訓和發(fā)展項目；

（3）在政策、物質(zhì)條件、經(jīng)費支持等方面得到高層領(lǐng)導的支持；

（4）鼓勵直線經(jīng)理參與職業(yè)發(fā)展活動，使人事部門作為第三個變革的代言人；

（5）確定項目有效地指標，評估和交流結(jié)果；

（6）提高員工自愿參與職業(yè)發(fā)展項目的人數(shù)；

（7）既重視個人干預，也重視組織干預；

（8）要有耐心，給解決問題以足夠的時間。

職業(yè)生涯管理并非適合所有組織，特別是組織規(guī)模比較小，崗位數(shù)量比較少，而且對新的知識經(jīng)驗需求量小的單位，開展職業(yè)生涯管理成本比較高。不同的行業(yè)或同一行業(yè)的不同企業(yè)，由于實際情況不同，所采取的職業(yè)生涯管理的措施也不完全一樣。有的組織希望通過職業(yè)生涯管理，開發(fā)核心員工如管理人員、技術(shù)人員、銷售人員的職業(yè)發(fā)展?jié)摿Γ⒃噲D留住員工的心；有的組織根據(jù)自己的實際，只能在企業(yè)中針對管理人員開展職業(yè)生涯管理，而成熟的外資企業(yè)，由于管理規(guī)范程度很高，有能力、也有實力開展職業(yè)生涯管理。另外，由于企業(yè)對職業(yè)生涯管理的認識不同，實施職業(yè)生涯管理的內(nèi)容多少也不同。

如果要在一個組織中進行有效的職業(yè)管理，在一般管理人員不十分認同的情況下，最好先在一個部門開始嘗試，看在進行職業(yè)生涯管理時會遇到什么問題，這些問題與已有的人力資源管理政策有哪些不一致的地方，如何解決這些問題比較合理；此外，還可以考察進行職業(yè)生涯管理是否受員工喜歡，是否提高員工的工作績效、提高員工的競爭力、提高員工的向心力和凝聚力。有了這樣一些嘗試性的工作，總結(jié)了成功的經(jīng)驗和教訓，就知道擴大規(guī)模后，可能遇到什么問題，并提供成功的解決辦法，在推廣時會更為穩(wěn)妥。

比如澳大利亞海外電信有限公司（1990），為了提高企業(yè)的競爭力，專門針對營銷經(jīng)理人員進行職業(yè)生涯管理（見圖8－6）。在該公司看來，電信行業(yè)的競爭十分激烈，如何增加銷售額，銷售經(jīng)理是核心，對銷售經(jīng)理進行職業(yè)生涯管理可以提高客戶的滿意度，可以促進員工的留任，減少人才流失，有利于使客戶經(jīng)理掌握更高一級的顧客聯(lián)系技巧、商機意識和實用知識。其實，涉及客戶服務(wù)的經(jīng)理很多，如全國客戶經(jīng)理和銷售執(zhí)行人員，在開始時，為慎重起見，他們只選擇了全國客戶經(jīng)理和小型商務(wù)客戶經(jīng)理進行實驗，希望在取得突破后，再進行更大范圍的推廣。

為此，他們認真分析了客戶經(jīng)理的行為、技能和態(tài)度要求，并根據(jù)這些要求，對一些客戶經(jīng)理的勝任能力進行了衡量，然后再對客戶經(jīng)理的技能要求進行討論，并達成一致意見。更重要的是，該職業(yè)生涯管理中心不是縱向提升崗位，而是積極地培訓，從內(nèi)部素質(zhì)上提升自己。此后，由于該項目在小范圍內(nèi)嘗試取得了成功，客戶經(jīng)理的總體業(yè)績有了不同程度的改進，公司內(nèi)部項目便在更大的范圍內(nèi)開展。下圖是澳大利亞海外電信有限公司的一個更加成熟的職業(yè)生涯管理方案，該方案不只是適合經(jīng)理人員，對一般銷售員工更有用。

圖8－6　澳大利亞海外電信職業(yè)生涯管理方案

這個職業(yè)生涯管理方案首先對銷售工作進行崗位分析，確定崗位的勝任特征要求，然后，銷售人員針對自己與崗位工作要求的差距進行分析，這樣為個人的發(fā)展方向提供依據(jù)。之后，再根據(jù)差距，制定縮小差距的計劃，這些計劃由遠及近，逐步具體化，員工按計劃執(zhí)行，經(jīng)理對照計劃進行檢查，計劃的執(zhí)行情況除了接受經(jīng)理評估外，還有專門的評估委員會審核。如果計劃執(zhí)行的結(jié)果評審比較滿意，則維持原計劃；如果結(jié)果不滿意，則要重新討論，制定和執(zhí)行新的發(fā)展計劃。這種職業(yè)生涯發(fā)展計劃對新員工以及輪崗的員工顯得更為重要。

員工參與是保證職業(yè)生涯取得成效的根本。盡管組織開展生涯管理更多是從組織發(fā)展的角度考慮，但真正落實還是在員工的身上。員工參與某一種活動，往往希望對自己的工作、生產(chǎn)產(chǎn)生積極的影響，而不是只投入沒有產(chǎn)出，或投入大，產(chǎn)出小。只要組織將自己的活動與員工的利益從政策上關(guān)聯(lián)起來，員工就會積極地響應(yīng)。比如創(chuàng)造一種任人唯賢的制度，保持一定的過程透明度，凡是達標者，組織就立即落實待遇，員工就會往這個方向努力。

此外，員工本身的學習方式、發(fā)展狀況不同也會產(chǎn)生不同的發(fā)展需要。根據(jù)員工的需求差異，制定個別化的職業(yè)生涯發(fā)展措施也是使員工積極參與的重要因素。比如員工進行職業(yè)自我認識，可以有幾種選擇：有的人選擇自學，組織可以給這類員工提供一本工作手冊，輔之以錄音帶、電子光盤等；有的人希望聽成功人士的職業(yè)生涯道路故事，組織可舉辦員工職業(yè)生涯開發(fā)論壇，邀請高級管理人員和成功的員工共同講述成功的故事。

【思考題】

1.職業(yè)生涯管理的內(nèi)涵與特點是什么？

2.個人的職業(yè)發(fā)展經(jīng)過了哪幾個階段？

3.約翰·霍蘭德的職業(yè)性向理論（Career Orientation）的含義是什么？

4.職業(yè)錨的八種類型各自有何特點？

5.職業(yè)生涯設(shè)計對個人和組織有哪些意義與作用？

6.個人職業(yè)生涯周期分為哪些階段？各自有何特點？

7.組織的職業(yè)生涯管理活動要取得成功應(yīng)注意哪些事項？

案例分析

3M公司的職業(yè)生涯開發(fā)與規(guī)劃

一、背景

多年以來，3M公司的管理層始終積極對待其員工職業(yè)生涯開發(fā)方面的需求。從20世紀80年代中期開始，公司的員工職業(yè)生涯咨詢小組一直向個人提供職業(yè)生涯問題咨詢、測試和評估，并舉辦個人職業(yè)生涯問題公開研討班。通過人力資源分析過程，各級主管對自己的下屬進行評估。公司采集有關(guān)崗位穩(wěn)定性和個人職業(yè)生涯潛力的數(shù)據(jù)，通過電腦進行處理，然后用于內(nèi)部人選的提拔。

相對來說，歷史較短的人力資源部門現(xiàn)已自成體系，可對員工職業(yè)生涯開發(fā)中的各種作用關(guān)系進行協(xié)調(diào)。公司以往的重點更多地放在評價和人力資源規(guī)劃上，而不是員工職業(yè)生涯開發(fā)的具體內(nèi)容。新的方法強調(diào)公司需求與員工需求之間的平衡。

二、系統(tǒng)組成部分

3M公司最新設(shè)計的員工職業(yè)生涯開發(fā)工作主要包括如下內(nèi)容：

（1）崗位信息系統(tǒng)；

（2）績效評估與開發(fā)運作程序；

（3）個人職業(yè)生涯管理手冊；

（4）“一致性分析”過程；

（5）個人職業(yè)生涯咨詢；

（6）個人職業(yè)生涯項目；

（7）合作者重新定位；

（8）學費補償；

（9）調(diào)職。

上述內(nèi)容共同構(gòu)成一套卓有成效的員工職業(yè)生涯開發(fā)體系。

1.崗位信息系統(tǒng)

若干年以來，3M公司的全美員工民意調(diào)查顯示，員工要求有更多的有關(guān)個人職業(yè)生涯機遇的信息。因此，3M公司于1989年底開始試行了崗位信息系統(tǒng)。員工們反應(yīng)非常積極。

2.績效評估與發(fā)展過程

每一位員工都收到一份供明年使用的員工意見工作表。員工填入自己如何看待自己的工作內(nèi)容，指出明年的4—5個主要進取方向和期待值。這份工作表還包括一個崗位改進計劃和一個職業(yè)生涯開發(fā)計劃。然后員工們與自己的主管一起對這份工作表進行分析，就工作內(nèi)容、主要進入方向、期待值以及明年的發(fā)展過程達成一致。在第二年中，這份工作表可以根據(jù)需要進行修訂。待到年底時，主管根據(jù)以前確定和討論的業(yè)績內(nèi)容及進取方向完成業(yè)績表彰工作。

該過程促進了3M公司主管與員工之間的交流。他們定期召開業(yè)績討論會議，鼓勵員工根據(jù)需要主動與自己的主管進行非正式的商談。

3.個人職業(yè)生涯管理手冊

公司向每一位員工發(fā)放一本個人職業(yè)生涯管理手冊，它概述了員工、領(lǐng)導者和公司在員工職業(yè)生涯開發(fā)方面的責任。這一手冊還明確指出公司現(xiàn)有的員工職業(yè)生涯開發(fā)資源，同時提供一份員工職業(yè)生涯關(guān)注問題的關(guān)系表格。

4.主管公開研討班

為期一天的公開研討班有助于主管們理解自己所處的復雜的員工職業(yè)生涯開發(fā)環(huán)境，同時提高他們的領(lǐng)導技巧及對自己所擔任之各類角色的理解（咨詢者／教練、推薦人等等）。主管們的反應(yīng)始終是非常積極的，同時還計劃開展一次公開研討班跟蹤過程。這一公開研討班鞏固了這樣一個認識，即人才開發(fā)是主管工作的一個基本組成部分。

5.員工公開研討班

即提供“個人職業(yè)生涯指導”，主要內(nèi)容有：強調(diào)自我評估、目標和行動計劃，平級調(diào)動的好處和職位晉升的經(jīng)驗，內(nèi)部崗位的求職技巧，如何寫簡歷，如何面試等等。有些主管擔心這樣的公開研討班可能會起到鼓勵人們跳槽的實際作用。然而事實上，參加過公開研討班的大部分職員報告說，他們現(xiàn)在對自己個人前途更加滿意了，同時，還充分認識到如何更現(xiàn)實地把握自己的個人職業(yè)生涯。充實崗位內(nèi)容是一個強調(diào)的重點，基本方法是“個人職業(yè)生涯的發(fā)展起于你目前的崗位”。公開研討班結(jié)束后，員工們根據(jù)要求回答跟蹤問卷調(diào)查，而且他們的行動計劃也要跟蹤。

6.一致性分析過程及人員接替規(guī)劃

集團副總裁會見各個部門的副總裁，討論其手下管理人員的業(yè)績情況和潛能。此過程影響到評定結(jié)果和人力資源部門的評審過程，因此對于轉(zhuǎn)崗、發(fā)展和晉升都具有影響。這是一項重要的信息共享工具，對管理人員來說也是反饋信息的又一出處。此過程啟于總監(jiān)舉行會議，部門或負責人事的副總裁則與各位執(zhí)行總監(jiān)舉行會議。

7.職業(yè)生涯咨詢

一方面，公司鼓勵員工主動去找自己的主管商談個人職業(yè)生涯問題；另一方面公司也提供專業(yè)的個人職業(yè)生涯咨詢。員工們可以從主管、員工幫助顧問或人力資源經(jīng)理處征得個人職業(yè)生涯咨詢意見，或他們可以自行其是。咨詢一般被用作為員工公開研討班的跟蹤調(diào)查，幫助員工制定一份深造計劃，講解簡歷寫作技巧和面試技巧，幫助職業(yè)在求職失敗后重新考慮個人前途問題，或幫助員工求職或重新確定個人發(fā)展方向。

8.職業(yè)生涯項目

作為內(nèi)部顧問，員工職業(yè)生涯開發(fā)工作人員根據(jù)職工興趣開發(fā)出一些項目，并將它們在全公司推出。一個非常普及的項目涉及如何保持高水平，項目內(nèi)容包括關(guān)于員工職業(yè)生涯資源部門的信息及現(xiàn)有的內(nèi)部職業(yè)生涯開發(fā)資源。

9.學費補償

它報銷學費和與員工當前崗位相關(guān)的費用，以及與某一工作或個人職業(yè)生涯相關(guān)之學位項目的全部學費和費用。

10.調(diào)職

內(nèi)部調(diào)職的協(xié)調(diào)通過“3M公司員工轉(zhuǎn)崗”程序進行，其崗位撤銷的員工自動進入一個個人職業(yè)生涯過渡公開研討班，同時還接受具體的過渡咨詢。這種方法在過去的八年中挽救了數(shù)千名職工的工作熱情。根據(jù)管理層的要求，還為解除聘用的職工提供外部新職介紹。

三、成果

在3M公司試圖更加準確、更加現(xiàn)實地統(tǒng)一員工需求和公司需求的努力中，它已經(jīng)成功地提高了工作效率，更大程度地喚發(fā)起職工們?yōu)閷崿F(xiàn)公司目標而進行的參與。主管們在員工生涯指導方面更具有信心，在改進與員工的交流方面更具可信性。3M公司的各項員工職業(yè)生涯開發(fā)服務(wù)和項目，針對的是真正的需求。職業(yè)生涯開發(fā)和當前工作的改進雖然分屬不同的領(lǐng)域，但又相互關(guān)聯(lián)。由于公司是根據(jù)具體情況對待每一個人，所以它為個人和公司都帶來了最大的利益。

【討論題】

1.通過上述案例你認為3M公司在職業(yè)生涯開發(fā)與管理方面取得了哪些經(jīng)驗？

2.結(jié)合3M公司的經(jīng)驗?zāi)阏J為組織如何才能作好職業(yè)生涯開發(fā)與管理工作？

人力資源外包概述_人力資源管理

第一節(jié)　人力資源外包概述

“人力資源外包”這個概念，時下在國外已經(jīng)非常普遍，人力資源外包業(yè)務(wù)正在全球范圍內(nèi)快速的發(fā)展和蔓延，并成為業(yè)務(wù)流程外包BPO（Business Process Outsourcing）的一個重要組成部分。企業(yè)強調(diào)只做自己最擅長、最核心的業(yè)務(wù)，同時從外部獲取專業(yè)、高效、低成本的服務(wù)，從而實現(xiàn)企業(yè)精簡和瘦身，更好適應(yīng)迅速變化的市場環(huán)境。

1990年，Gary Hamel和C.K Prahaoad在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表題為《企業(yè)的核心競爭力》，首次提出了“外包（outsourcing）”這個詞?！巴獍钡暮诵乃枷胧牵谄髽I(yè)內(nèi)部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保留其最具競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，而將其他業(yè)務(wù)委托給比自己更具成本優(yōu)勢和專業(yè)優(yōu)勢的企業(yè)。外包首先是在實踐領(lǐng)域興起的，其作為一種管理模式，早在20世紀60年代的美國就出現(xiàn)了，但真正發(fā)展卻在20世紀80年代以后，包括研發(fā)外包、生產(chǎn)外包、營銷外包以及管理外包等等。人力資源外包作為管理外包的一種，就是企業(yè)將人力資源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服務(wù)專業(yè)機構(gòu)辦理。

人力資源外包（Outsourcing Strategy of Human Resource），即企業(yè)將人力資源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服務(wù)專業(yè)機構(gòu)辦理，但托管人員仍隸屬于委托企業(yè)，這是一種全面的高層次的人事代理服務(wù)。

在新的經(jīng)濟形勢下，隨著人才流動的日趨頻繁和新型用人機制的出現(xiàn)，人員的招聘和辭退、勞動合同的簽訂和解除幾乎成了日常工作，企事業(yè)單位在人事管理方面牽涉了大量的精力和財力。同時，人事勞動事務(wù)具有政策專業(yè)性強、復雜程度高的特點，稍有不慎，就會出錯，勞動爭議和糾紛成為潛在的危機。人事管理工作出現(xiàn)了單位辦不好、個人辦不了的尷尬局面。單位和個人都迫切需要社會提供專業(yè)化的人事管理和服務(wù)。借鑒聘用法律顧問、會計顧問的模式，現(xiàn)在越來越多的單位和個人開始接受并加入人事管理外包的行列。

根據(jù)GARTER預測：全球范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)流程外包將從2002年的1　100億美元增長至2007年的1　730億美元，每年遞增9.5個百分點。另據(jù)GARTER指出：2005年，將有85%的美國企業(yè)至少會將一個HR業(yè)務(wù)外包出去，美國的HR外包市場將從2000年的217億美元增長至2005年的585億美元，HR業(yè)務(wù)外包將占所有BPO銷售收入的39%。而在歐洲，HR外包也保持著強勁的增長勢頭。

在其他國家，外包都在經(jīng)歷著飛速的發(fā)展。據(jù)IDC的分析：在日本，到2008年，包括HR外包在內(nèi)的業(yè)務(wù)流程外包市場將達到10　122億日元，2003年至2008年的平均年增長率為8.8%。翰威特（Hewitt）2002年對亞太地區(qū)人力資源外包管理趨勢的調(diào)查結(jié)果表明，半數(shù)以上（50.5%）的公司將人力資源工作訴諸外包管理視為一種有效的途徑，進而確保強化主營業(yè)務(wù)。

一、人力資源外包的理論基礎(chǔ)

1.交易費用理論

通常根據(jù)科斯的觀點認為，企業(yè)是取代市場節(jié)約交易費用的一種有效形式，選擇只存在于企業(yè)和市場二者之間。威廉姆森在20世紀80年代初則提出了新的觀點：“如果由于內(nèi)部生產(chǎn)的不經(jīng)濟造成縱向一體化的不經(jīng)濟，協(xié)調(diào)獨立交易者之間的交易活動的長期合約安排將會出現(xiàn)，以節(jié)約交易費用。”即在市場短期交易和企業(yè)之間存在第三種有效形式——長期合約。如果通過內(nèi)部化無法實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，或者監(jiān)督成本過高，長期合約可以替代企業(yè)縱向一體化，節(jié)約交易費用。

2.基于資源的企業(yè)觀

基于資源的企業(yè)觀認為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)控制的戰(zhàn)略性資源。企業(yè)應(yīng)該集中精力，讓戰(zhàn)略性資源的作用得到最大發(fā)揮。外包就是把“非戰(zhàn)略性資源”推向市場，而專注于“戰(zhàn)略性資源”，以獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢。

3.核心競爭能力理論

核心競爭能力一般就是指與企業(yè)的戰(zhàn)略定位相聯(lián)系的，能為企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。外包就是要保留企業(yè)自身的核心競爭能力，而將不具有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)委托給比自己更具成本優(yōu)勢和專業(yè)優(yōu)勢的企業(yè)。

二、人力資源外包的優(yōu)勢分析與風險權(quán)衡

1.人力資源外包的優(yōu)勢分析

（1）有利于企業(yè)專注于核心業(yè)務(wù)，增強企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)經(jīng)營的核心在于主營業(yè)務(wù)，因而企業(yè)可以將人力資源管理等非主營業(yè)務(wù)實行外包管理，與專業(yè)的外包管理機構(gòu)建立合作伙伴關(guān)系。事實上，許多公司正在通過外包管理機構(gòu)為其提供全面的人力資源管理方案，確保突出經(jīng)營重點和提高績效。隨著電子商務(wù)時代的到來，人力資源已從一般性的行政管理職能轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性的經(jīng)營規(guī)劃職能。人力資源外包管理有助于人力資源專業(yè)人士從日常行政管理職責中解脫出來，參與企業(yè)高層的戰(zhàn)略規(guī)劃職能（見表9－1）。

表9－1　影響企業(yè)人力資源外包決策的因素

資料來源：1996Outsourcing Survey，Hewitt Associates，Lincolnshire，Illinois.

（2）掌握專業(yè)的管理程序與服務(wù)。越來越多的公司將人力資源外包管理的另一個原因在于，高層經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己正面臨著法規(guī)、政策、金融、技術(shù)、公司治理等風險，而許多人力資源管理專業(yè)人員缺乏應(yīng)該具備的能力。若無法提供優(yōu)質(zhì)的人力資源管理服務(wù)，后果不堪設(shè)想。通過將部分人力資源職能外包給那些專業(yè)的人力資源管理咨詢公司（它們具有專業(yè)的知識、經(jīng)驗和技能），企業(yè)不但可以獲取先進的人力資源管理程序和服務(wù)，而且還可以降低和轉(zhuǎn)移風險。

（3）獲取和維護先進的專業(yè)技術(shù)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，人力資源管理的成功越來越離不開新技術(shù)的投入。例如，人力資源職能需要通過技術(shù)資源來實施或更新ERP系統(tǒng)；提供電子化人力資源管理程序；開發(fā)相關(guān)應(yīng)用軟件和平臺，為企業(yè)人事管理提供自助服務(wù)等方面都需要進行重大投資。而外包服務(wù)商由于對人事管理工作有著較高水平的專業(yè)知識和先進的管理技術(shù)，完全可以把企業(yè)的人事管理工作做得更好。而且通過人事外包，企業(yè)可以使用外包管理機構(gòu)的最新系統(tǒng)和技術(shù)，避免了新投資。

（4）降低人力資源管理成本。人力資源管理部門向企業(yè)的高級管理者、其他部門、員工、外部顧客等相關(guān)利益群體提供產(chǎn)品和服務(wù)，也需要一定的成本。由于人力資源管理工作的外包，降低了兩方面的成本：一方面是人力資源部門為企業(yè)提供有效人力資源管理產(chǎn)品和服務(wù)的成本下降；另一方面是由于企業(yè)有效的人力資源管理工作，整個企業(yè)人力資本運營成本下降。目前在國內(nèi)，企業(yè)尤其是高科技企業(yè)，其主要成本是由人引起的，因而在開發(fā)人才潛能的同時，也需要隨時取消多余的職位，將簡單的瑣碎的工作外包。

（5）控制經(jīng)營成本。由于外包管理可以提高人力資源程序的效能，并且公司不必持續(xù)投資維護先進的人力資源服務(wù)體系，經(jīng)營成本隨之下降。例如，外包管理可以提供比內(nèi)部部門更高水平的人力資源服務(wù)，保證了企業(yè)人力資源管理工作的規(guī)范性、科學性，有助于提高員工滿意度，由此間接提高生產(chǎn)效率和降低人員流動成本。對公司而言，關(guān)鍵在于全面審核與外包管理活動相關(guān)的、所有當前的及未來的成本。加強有形成本及無形成本控制，加之程序與服務(wù)改進所帶來的增值，使得外包管理發(fā)揮應(yīng)有的功效。

人力資源外包給企業(yè)人事工作帶來的管理優(yōu)勢是多方面的。外包使企業(yè)更專注于核心競爭力業(yè)務(wù)；外包之后，企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理者有更多的精力去從事企業(yè)價值更大的戰(zhàn)略管理研究，對于企業(yè)從激烈的經(jīng)營競爭中勝出是十分有利的。

2.人力資源外包的風險衡量

盡管外包可以給企業(yè)帶來好處，但同時外包也存在可能的風險。

（1）外包可能使企業(yè)增加額外的費用支出。企業(yè)在決定哪些人力資源應(yīng)該外包時，往往需要經(jīng)過一定程序的評估，在決定外包業(yè)務(wù)之后，還需要選擇合適的外包公司，這些都是企業(yè)新增的費用支出。

（2）外包過程中溝通不良會引起雇員對變革的抵制。在企業(yè)決定將一個或多個人力資源職能外包時，有些人力資源工作人員可能會面臨失去工作的威脅，同時企業(yè)也將失去對日常人力資源管理以及與雇員互動的控制。

（3）外包還存在安全問題。目前，我國尚無完善的法律法規(guī)去規(guī)范外包主體和外包合作者之間的權(quán)利和義務(wù)，使得外包服務(wù)的安全難以得到保證。

人力資源外包的優(yōu)勢和風險可見表9－2。

表9－2　人力資源外包的一些優(yōu)勢和風險

資料來源：Outsourcing Human Resources Functions by Mary F.Cook，AMACOM.

三、人力資源外包方式的選擇

1.部分外包

對所進行的一項人力資源管理活動的一部分（干不了或干不好）進行有條件（按照企業(yè)提供的信息資料和在規(guī)定的時間內(nèi)完成）的外包。例如：在設(shè)計一項績效考評系統(tǒng)，但是企業(yè)內(nèi)部不能有效地設(shè)計出相對應(yīng)的考核指標，可以進行外包。

2.整體外包

企業(yè)在進行一項人力資源管理活動時，沒有做過相應(yīng)的工作，但工作又相對比較重要，要進行外包；還有一種情況是在實施此項管理活動時，成本太高或者效果達不到預期，必須借助于外部綜合的人力資源公司或者專門的咨詢機構(gòu)。例如：進行股票期權(quán)的運用、實施和員工職業(yè)生涯設(shè)計工作的進行等等。

3.小包干

把企業(yè)的一種或多種的人力資源管理活動全部進行外包，自己只對活動結(jié)果進行檢驗和考核。例如：企業(yè)的招聘活動完全有外部招聘機構(gòu)來進行，企業(yè)只提出相應(yīng)的員工及資格條件；員工的考評等等。

4.大包干

有的企業(yè)沒有人力資源管理部門，把所有人力資源管理活動全部進行外包，企業(yè)不進行相關(guān)的活動，不但不進行設(shè)計，而且不進行實施。企業(yè)只提供建議和實施監(jiān)督。例如：一部分高新技術(shù)企業(yè)、虛擬結(jié)構(gòu)的企業(yè)等相關(guān)的企業(yè)進行具體的人力資源管理活動時可能進行大包干。

5.綜合外包

企業(yè)在進行人力資源管理活動時，可能不只是其中的一種，很可能是其中的幾種外包的綜合運用，只有這樣才能發(fā)揮各種外包的整合——協(xié)同作用。例如：人員測評的小包干和績效考評的整體外包（設(shè)計）等等。

人力資源外包的步驟_人力資源管理

第二節(jié)　人力資源外包的步驟

人力資源外包不是一個簡單的“包出去”工程。在人力資源外包決策和實施過程中，企業(yè)要考慮一系列戰(zhàn)略問題，采取有效手段，保證合理決策和正確執(zhí)行。

一、對人力資源外包項目進行分析

人力資源活動包括人力資源規(guī)劃、招募、甄選、培訓、開發(fā)、報酬、績效管理等。對這些活動進行仔細分析，目的在于找到工作效率不高的關(guān)鍵問題，并對解決問題的方案做成本收益分析。如果問題是企業(yè)內(nèi)部能夠有效解決的，就不必外包。如果企業(yè)自己解決問題的成本太高，就要考慮將業(yè)務(wù)外包。人力資源管理中的工作分析與崗位描述、員工招聘、培訓與發(fā)展、薪酬、福利、勞動關(guān)系、人力管理信息系統(tǒng)等內(nèi)容可以考慮進行外包，如企業(yè)對員工進行的各種培訓等。在將具體業(yè)務(wù)外包時，企業(yè)應(yīng)從安全、經(jīng)濟、戰(zhàn)略幾個角度確定人力資源外包的內(nèi)容，核算現(xiàn)有工作人員完成某特定活動的成本（包括薪資、福利、辦公空間、電話及計算機設(shè)備及其使用等），再將此成本與該活動外包的成本進行比較。

大體上看，外包傳統(tǒng)的人力資源職能，如福利、培訓或人員配置，使企業(yè)有可能精簡這些職能工作。在大多數(shù)情況下，會減少運營成本，免于為自購設(shè)備及其長期維護付出高昂的資金費用。隨著在外包活動方面經(jīng)驗的積累，企業(yè)對人力資源外包成本效益的判斷和分析也會日臻準確。

二、進行研究和規(guī)劃

透徹地研究擬外包的人力資源職能領(lǐng)域非常重要，因為每個領(lǐng)域都有其特有的一系列機遇和風險。企業(yè)要研究的三個重要因素是：企業(yè)內(nèi)部能力，外部服務(wù)商的可獲得性，以及成本效益分析。在著手實施外包之前，要仔細調(diào)查潛在的服務(wù)商市場，認清外包不是一種產(chǎn)品甚至也不是一種流程。企業(yè)的任何人力資源活動的任何問題都不會只因?qū)⒛切┦虑槲薪o第三方就消失了。在提供服務(wù)的過程中，服務(wù)商的問題就是企業(yè)自己的問題，反之亦然。外包是一種合伙關(guān)系，它要求發(fā)包與承包雙方保持溝通和配合。因此，從產(chǎn)生外包念頭開始，直到整個外包項目實施過程的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)都應(yīng)當進行深入的研究和完善的規(guī)劃。

接下來，企業(yè)可以確定外包計劃各階段的時間表。這種時間表為企業(yè)設(shè)定了一個時間線路，引導人力資源外包工作到達啟動目標。它也可以隨著企業(yè)計劃的變化而修改。為了保證外包職能的順利交接，所有參與制定和執(zhí)行這個時間計劃的人都應(yīng)當提供意見，見表9－3。

表9－3　人力資源外包工作時間表范例

資料來源：Outsourcing：Human Resources Functions by Mary F.Cook，AMACOM.

三、挑選外包服務(wù)商

企業(yè)可以通過競標、中介、直接尋找等各種形式挑選服務(wù)商，無論哪種形式都必須確保是根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇的服務(wù)商?，F(xiàn)在很多外國咨詢服務(wù)公司大舉進入中國市場，很多企業(yè)盲目地找外國咨詢公司來規(guī)范人事管理，造成實際工作的不切實際。企業(yè)挑選服務(wù)商應(yīng)本著合適原則，從專業(yè)性、信譽度以及成本與收益的合理分析角度來選擇外包服務(wù)商。一旦選定，則應(yīng)制定長遠的合作計劃。最好是請熟悉的或過去曾經(jīng)有效利用過的服務(wù)商提出計劃書。企業(yè)如果從未用過服務(wù)商，可以與其他一些最近正在做人力資源職能外包的人力資源專業(yè)人員聊聊，以獲取他們的服務(wù)商名單和信息。

四、細化所要外包的職能

在進行外包交易時，很多企業(yè)只是簡單地告訴外包服務(wù)機構(gòu)希望通過外包控制的總體成本是多少，卻不關(guān)心中間的具體過程，一方面這很容易讓一些不正規(guī)的外包服務(wù)機構(gòu)有機可乘，存在投機主義行為；另一方面也可能會影響外包計劃和方案的可行性。企業(yè)在外包前，最好將所要外包的職能進行細分，列出每一步驟的細節(jié)并給出預算成本，明確目標并制訂完善的外包計劃。然后讓外包商說明將對整個過程中每一步如何改善，以及從中獲取的收益。

五、簽訂合同

企業(yè)要認真研究有關(guān)法律，根據(jù)雙方實際情況制定一份詳細地體現(xiàn)對服務(wù)商的要求，企業(yè)最好擁有不滿意隨時取消合同的權(quán)利。企業(yè)必須用具有法律效力的外包合同來約束服務(wù)商的行為。外包合同是維護雙方權(quán)利和義務(wù)的可靠憑證，也是外包成功的必要條件。企業(yè)要對外包工作的關(guān)鍵部分進行有效控制，開始時企業(yè)對外包服務(wù)商的某些工作可能不適應(yīng)，這時要加強雙方的溝通與協(xié)調(diào)，增進相互的了解，以避免人力管理工作中出現(xiàn)偏差或失誤。企業(yè)人力資源部門要分析問題是短期的還是長期的，要從長遠的角度評價企業(yè)的外包工作。也可以根據(jù)具體的情況設(shè)計一定的激勵措施，以加強雙方的合作，并由此實現(xiàn)風險的分擔。

在正式簽署前，必須請有經(jīng)驗的律師對合同的所有條款進行最后一次審查。

六、企業(yè)內(nèi)部進行充分的溝通

溝通是使外包項目取得成功的至關(guān)重要的因素之一，要有公司執(zhí)行層的全力支持，但這種推動力不是簡單的動員大會和對外包結(jié)果進行評價，而是需要執(zhí)行層的具體參與。所以通過溝通形成強有力的執(zhí)行力是人力資源外包成功的基礎(chǔ)。此外將人力資源某些業(yè)務(wù)外包后，往往會招致該部門員工的反對，尤其是那些仍留在本部門的員工會覺得自己的晉升機會受到了很大的限制。所以要與員工進行合理有效的溝通，取得他們的信任，讓員工了解其在外包中所應(yīng)扮演的角色，以便更積極地進行相關(guān)工作內(nèi)容，做好本職工作。

七、管理好與外包服務(wù)機構(gòu)之間的關(guān)系

企業(yè)應(yīng)致力于和外包機構(gòu)建立長期合作關(guān)系，這樣有助于外包商深入了解企業(yè)文化從而提供更好的服務(wù)。企業(yè)給予外包商的報酬是以他給企業(yè)帶來的業(yè)績提升為基礎(chǔ)的，而不是以關(guān)系為基礎(chǔ)。

八、監(jiān)控和評價服務(wù)商的工作績效

企業(yè)應(yīng)該在最初與外包服務(wù)機構(gòu)簽訂合同時，就與之溝通雙方期望達到的績效水平并建立衡量標準，以此作為依據(jù)來評價外包服務(wù)機構(gòu)所提供服務(wù)的質(zhì)量，一旦發(fā)現(xiàn)問題及時解決，追求企業(yè)業(yè)績的持續(xù)改進。監(jiān)控服務(wù)的方式之一是建立一種雙方同意的定期報告制度。此外，還可以確立對不合格績效的處罰手段。

經(jīng)典反饋論

什么是反饋

所謂反饋就是在溝通的過程中，信息接收者對信息發(fā)送者的內(nèi)容做出回應(yīng)的行為。反饋是溝通過程中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不少人在溝通過程中不注意，不重視甚至是忽略反饋，結(jié)果導致溝通的效果大打折扣。

我們聽懂了對方的講話并不意味著就是一個完整的溝通過程。一個完整的溝通過程既包括信息發(fā)送者的表達和信息接收者的傾聽，也包括信息接收者就其所接收的內(nèi)容對信息發(fā)送者的反饋。信息接收者所得到的信息與發(fā)送者實際所要表達的意思往往大相徑庭，為此，我們必須對信息做確認，以避免信息接收的失真。

案例

某酒店接待一批政府官員，酒菜滿席，領(lǐng)導姍姍而來。滿座起身相迎，一片寒暄之聲。旁邊侍宴的小姐，經(jīng)驗不怎么豐富，頗有些緊張。

當大家都已經(jīng)落座，有人招呼說：“服務(wù)員，茶！”小姐忙上前數(shù)人數(shù)：“1、2、3、4、5、6、7、8，共八位。”大家都笑了，領(lǐng)導于是補充道：“服務(wù)員，倒茶！”小姐忙又“倒查”了一遍：“8、7、6、5、4、3、2、1，還是八位?！?/p>

于是，有人就問了：“你數(shù)什么呢？”小姐猶豫了一下，小聲答道：“我屬豬?！贝蠹叶颊`聽為是“數(shù)豬”，都很生氣，于是說：“把你們經(jīng)理叫過來！”

經(jīng)理來了，笑著問：“各位領(lǐng)導，請問找我有什么事情？”領(lǐng)導說：“不要多問了，去查查這位服務(wù)員的年齡、屬相?！苯?jīng)理納悶了，卻也只能依命而行，回來以后回答說：“19歲，屬豬！”領(lǐng)導大笑，眾人大笑。

程老師建議

◇ 反饋時，要根據(jù)現(xiàn)場的環(huán)境和語境做出判斷。

反饋要及時

在團隊的溝通與協(xié)作中，成員之間能夠及時地給出反饋意見是非常重要的。上級向下級布置工作，下級要將工作完成的情況向上級反饋；下級向上級申請報批的請示，上級要向下屬反饋；賓客向酒店提出的有關(guān)酒店管理或服務(wù)上的問題，酒店要向賓客反饋等等。這些反饋都必須及時、準確，否則，信息鏈一旦中斷，各種負面影響便會接踵而來，不利于酒店的團隊建設(shè)。

反饋的重要性

通過反饋給予別人肯定的信息，能夠鼓勵對方積極發(fā)表自己的觀點，可以使溝通在愉悅的氛圍中進行，重要的還在于確保溝通暢通無阻，使信息接收準確。酒店有必要建立及時反饋制度，以提高團隊的工作質(zhì)量和工作效率，進而提升整個團隊的執(zhí)行力。

缺少反饋的溝通將直接導致兩方面的后果：一方面是信息發(fā)送者（表達者）不了解信息接收者（傾聽者）是否準確地接收到了信息，另一方面是信息接收者無法澄清信息的內(nèi)容并確認所接收到的信息是否就是信息發(fā)送者想要表達的真正含義。

案例

一位業(yè)務(wù)員想和一家公司的總經(jīng)理見面商談業(yè)務(wù)，他請總經(jīng)理秘書把自己的名片遞進去。

當時總經(jīng)理正在忙，于是不耐煩地把名片丟了回去。秘書退了出來，把名片還給了業(yè)務(wù)員。業(yè)務(wù)員很客氣地說：“沒關(guān)系，我下次來拜訪，請總經(jīng)理留下這張名片就行了?！痹跇I(yè)務(wù)員的再三請求下，秘書又走進辦公室試圖把名片遞給總經(jīng)理。總經(jīng)理發(fā)火了，把名片撕破并且扔進了垃圾筐里，然后從口袋里拿出十塊錢，說：“十塊錢買他一張名片，夠了吧！”當秘書再次出來，把情況說明后，業(yè)務(wù)員非但沒有生氣，還很開心地說：“請你跟總經(jīng)理說，十塊錢可以買兩張我的名片，我還欠他一張?！边呎f邊又從口袋里掏出一張名片交給秘書。這時候，總經(jīng)理走了出來，微笑著說：“你進來吧，我不跟你談生意，還和誰談。”

程老師建議

◇ 反饋者應(yīng)防止自己由于對方的不良反饋而產(chǎn)生情緒波動，從而造成反饋的不良循環(huán)。

◇ 酒店經(jīng)理應(yīng)該理智地對待對方的各種反饋，并根據(jù)情況機智地做出自己的反饋。

◇ 當心情不好的時候，千萬不要到工作現(xiàn)場督察工作，可以打開窗戶欣賞風景，外面的世界很精彩，要保持心情的愉悅。