0.3　國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)與國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)的異同

1.國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)與國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)的相同之處

其一，國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)與國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)最大的相同點(diǎn)就是兩者的理論基礎(chǔ)和營(yíng)銷(xiāo)技巧都是相同的，如兩者采用的產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、分銷(xiāo)渠道策略、促銷(xiāo)策略4大策略的基本理論相同。其二，兩者使用的營(yíng)銷(xiāo)調(diào)研方法、市場(chǎng)預(yù)測(cè)方法等營(yíng)銷(xiāo)技巧也相同。其三，兩者的最終目的和使用手段也基本相同;兩者的最終目的都是為了獲得最大利潤(rùn)，使用的手段也都是采用為消費(fèi)者提供滿(mǎn)意產(chǎn)品。

2.國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)與國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)的不同之處

(1)所面臨的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境不同

國(guó)際企業(yè)在進(jìn)行國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，面對(duì)的外國(guó)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境遠(yuǎn)遠(yuǎn)復(fù)雜于企業(yè)母國(guó)國(guó)內(nèi)的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境。也就是說(shuō)，企業(yè)面對(duì)的是與母國(guó)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境有著巨大差別甚至是質(zhì)的差別的文化環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境和法律環(huán)境。比如，中國(guó)企業(yè)在美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)就面臨此種質(zhì)的不同的環(huán)境。因此，適用于國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的策略和戰(zhàn)略原樣不變地拿到國(guó)外市場(chǎng)上就行不通?；蛘哒f(shuō)，在某外國(guó)市場(chǎng)上適用的策略、戰(zhàn)略原樣不變地拿到另一個(gè)外國(guó)市場(chǎng)上也行不通。也就是說(shuō)，國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)要參考企業(yè)母國(guó)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)的策略和戰(zhàn)略，然后針對(duì)某一個(gè)國(guó)家的具體營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境，特別是社會(huì)文化環(huán)境制定適合于該營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的策略、戰(zhàn)略。

(2)國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)要作出獨(dú)特的戰(zhàn)略決策

國(guó)際企業(yè)在進(jìn)行國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中要對(duì)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)中不存在的獨(dú)特戰(zhàn)略問(wèn)題作出決策。這些戰(zhàn)略決策如下:

①?zèng)Q定是否進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)

企業(yè)要就企業(yè)留在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，還是沖出國(guó)內(nèi)市場(chǎng)到國(guó)外市場(chǎng)上進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)作出戰(zhàn)略性決策。當(dāng)企業(yè)面對(duì)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)狹小或飽和時(shí)，或國(guó)外市場(chǎng)出現(xiàn)了比國(guó)內(nèi)市場(chǎng)更大的機(jī)會(huì)時(shí)，企業(yè)必須面對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)作出這方面的戰(zhàn)略決策。比如，“亞洲四小龍”的大多數(shù)企業(yè)當(dāng)初都面臨著國(guó)(地區(qū))內(nèi)市場(chǎng)狹小、企業(yè)難于發(fā)展的局面，其中很多企業(yè)對(duì)此作出進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)尋求發(fā)展的戰(zhàn)略決策，并獲得了成功。其中最典型的例子就是韓國(guó)的造船業(yè)面對(duì)狹小的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在20世紀(jì)70年代作出進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)的戰(zhàn)略決策，從而獲得了世界第二造船大國(guó)的輝煌成就。第二次世界大戰(zhàn)后美國(guó)的大多數(shù)大企業(yè)面對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)飽和這一現(xiàn)實(shí)狀況，作出進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略決策，也獲得了巨大成就。到目前為止，世界最大的跨國(guó)公司中，美國(guó)公司最多。美國(guó)制作耐克牌運(yùn)動(dòng)鞋的公司作出在中國(guó)建立合資企業(yè)進(jìn)行國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)的戰(zhàn)略決策則是出于另一種原因，即中國(guó)的勞動(dòng)力低廉，借此可降低耐克牌運(yùn)動(dòng)鞋的成本，從而獲得更大的利潤(rùn)。

但也并非所有企業(yè)只要作出進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略決策就必然正確。著名的日本八佰伴百貨集團(tuán)在1998年因嚴(yán)重虧損而破產(chǎn)，原因之一就是當(dāng)初錯(cuò)誤地作出了進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)的戰(zhàn)略決策。如何正確作出進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的決策是國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)面對(duì)的第一個(gè)戰(zhàn)略決策。

②決定進(jìn)入的國(guó)際市場(chǎng)范圍

國(guó)際市場(chǎng)是一個(gè)包括全世界210多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的巨大市場(chǎng)。任何一個(gè)企業(yè)都沒(méi)有能力同時(shí)進(jìn)入這么多的市場(chǎng)進(jìn)行國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，企業(yè)只能進(jìn)入某一個(gè)或某一些國(guó)家或地區(qū)的市場(chǎng)進(jìn)行國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。因此，如何選擇適于本企業(yè)進(jìn)入的國(guó)際市場(chǎng)就成了國(guó)際企業(yè)隨之而來(lái)的另一重要戰(zhàn)略決策。這里正反兩方面的例子都有。當(dāng)初名不見(jiàn)經(jīng)傳的日本本田公司正確地作出了進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)這一戰(zhàn)略決策，從而占領(lǐng)了美國(guó)摩托車(chē)市場(chǎng)，并使企業(yè)發(fā)展成為一家大型公司。相反，法國(guó)著名的標(biāo)致(PEUGEOT)汽車(chē)公司⁽³⁾，當(dāng)看到其生產(chǎn)的技術(shù)先進(jìn)、性能優(yōu)良的標(biāo)致505型轎車(chē)受到用戶(hù)歡迎，已在歐洲各國(guó)暢銷(xiāo)100余萬(wàn)輛時(shí)，便于20世紀(jì)90年代作出了在中國(guó)廣州投資設(shè)廠生產(chǎn)該型轎車(chē)以便進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略決策，但該廠投產(chǎn)后由于當(dāng)時(shí)中國(guó)工業(yè)落后，消化不了該產(chǎn)品的先進(jìn)技術(shù)，因而產(chǎn)品質(zhì)量下降，嚴(yán)重?fù)p害了該公司的聲譽(yù)，導(dǎo)致該公司在中國(guó)市場(chǎng)的失敗。該公司不得不重新作出戰(zhàn)略決策關(guān)閉了廣州的工廠，并退出了中國(guó)市場(chǎng)。如何正確選擇國(guó)際市場(chǎng)范圍是國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)面對(duì)的第二個(gè)戰(zhàn)略決策。

③決定如何進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)

進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式有多種，如出口貿(mào)易、許可證貿(mào)易、合同制造、合資經(jīng)營(yíng)、直接投資等。進(jìn)入方式選擇得是否正確，也是關(guān)系到國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)能否成功的戰(zhàn)略決策之一。這方面正反兩類(lèi)例子不勝枚舉。如德國(guó)大眾汽車(chē)公司⁽⁴⁾選擇與中國(guó)合資成立上海大眾汽車(chē)公司的進(jìn)入方式就很成功，該合資企業(yè)生產(chǎn)的桑塔納牌小轎車(chē)在中國(guó)市場(chǎng)上已穩(wěn)穩(wěn)地站住了腳跟。荷蘭菲利浦電器公司⁽⁵⁾、日本松下電器公司⁽⁶⁾、美國(guó)寶潔洗滌用品公司⁽⁷⁾選擇在中國(guó)進(jìn)行來(lái)料加工、合同制造的方式進(jìn)行國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)也十分成功。相反，財(cái)大氣粗的美國(guó)通用汽車(chē)公司和福特汽車(chē)公司打算采用獨(dú)資建廠的方式在日本市場(chǎng)進(jìn)行國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)卻沒(méi)有成功。因此，如何選擇進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式是國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)的另一獨(dú)特問(wèn)題。

④決定國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)形式

國(guó)際企業(yè)特別是大型跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)形式，如何才能達(dá)到合理而高效的目的是國(guó)際企業(yè)進(jìn)行國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)作效率的決定性因素?？鐕?guó)公司因機(jī)構(gòu)臃腫、效率低而造成國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)失敗的例子有很多。其中最典型的就是美國(guó)福特汽車(chē)公司在第二次世界大戰(zhàn)之前，曾因機(jī)構(gòu)僵化、效率低而兩次瀕臨破產(chǎn)。相反，日本松下電器公司和豐田汽車(chē)公司由于組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)之間關(guān)系協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)的效率特別高，因此這兩家公司取得了成功。國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)如何達(dá)到合理而高效，這是國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)要解決的重大戰(zhàn)略決策問(wèn)題之一。

思考題

1.進(jìn)一步考察世界市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)，分析國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)發(fā)展的內(nèi)部動(dòng)力與外部推力。

2.進(jìn)一步考察世界市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)，分析國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念最新發(fā)展的必然性。

3.舉例說(shuō)明國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的好處。

4.舉例說(shuō)明國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)與國(guó)際貿(mào)易的異同。

5.舉例說(shuō)明國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)與國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)的異同。

案例借鑒一

兩家中國(guó)企業(yè)的反差

同樣是兩家中國(guó)企業(yè)，一家是名不見(jiàn)經(jīng)傳實(shí)力微薄的民營(yíng)小公司，該公司站在市場(chǎng)劣勢(shì)位置上努力開(kāi)拓，最終成為該產(chǎn)業(yè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)老大。另一家則是實(shí)力雄厚的巨型國(guó)營(yíng)公司，該公司站在市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)位置上，穩(wěn)坐鉤魚(yú)臺(tái)等魚(yú)上鉤，最終卻走向了衰敗和瀕臨破產(chǎn)，兩家企業(yè)反差之大令人吃驚，其原因值得企業(yè)界深思。

信息產(chǎn)業(yè)是當(dāng)代最重要的產(chǎn)業(yè)之一，利潤(rùn)豐厚，競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，發(fā)達(dá)國(guó)家的著名大企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上占據(jù)了支配地位，中國(guó)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也被這些國(guó)外著名大廠商、大品牌所占領(lǐng)。中國(guó)市場(chǎng)上的本土企業(yè)就如同小學(xué)生一樣尚處于學(xué)習(xí)的地位。在此大背景下，1984年中國(guó)新成立了一家民營(yíng)小公司——聯(lián)想電腦公司。

聯(lián)想公司從成立之初面臨的最大危機(jī)就是如何才能生存下去，在此嚴(yán)峻形勢(shì)下，當(dāng)時(shí)國(guó)營(yíng)企業(yè)喜歡采用等(等待深化改革出現(xiàn)的好時(shí)機(jī))、靠(依靠政府的扶持政策)、要(向政府要錢(qián)要生產(chǎn)任務(wù))3種辦法，因?yàn)檫@3種辦法既省力也沒(méi)有什么風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)聯(lián)想公司這家民營(yíng)小企業(yè)來(lái)說(shuō)這3種辦法都不適用。該公司領(lǐng)頭人深入研究后認(rèn)為，惟一可行的辦法就是開(kāi)拓市場(chǎng)、依靠市場(chǎng)、向市場(chǎng)要生產(chǎn)任務(wù)要利潤(rùn)，只有這樣才能生存下去，才能成長(zhǎng)壯大。公司帶頭人經(jīng)深思熟慮作出的上述決策得到了全體員工的支持，全公司的所有員工形成了一個(gè)沒(méi)有血緣關(guān)系的大家族，齊心協(xié)力共同拼博開(kāi)拓市場(chǎng)。功夫不負(fù)有心人，多年之后公司不但開(kāi)拓了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，還開(kāi)拓了遍及世界各國(guó)的國(guó)際市場(chǎng)，公司從一個(gè)幼小的民營(yíng)小企業(yè)成長(zhǎng)壯大為擁有一萬(wàn)余名員工的上市大公司，從而成為國(guó)際市場(chǎng)上令同行刮目相看的后來(lái)者。該公司目前不但牢牢占領(lǐng)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，其電腦銷(xiāo)售量連續(xù)6年位居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第一名，而且在亞洲市場(chǎng)上也居顯赫地位，其電腦銷(xiāo)售量除日本外在亞洲市場(chǎng)上連續(xù)兩年銷(xiāo)量第一，而且在亞洲之外的其他國(guó)際市場(chǎng)上也游刃有余，如已于21世紀(jì)初成功地收購(gòu)了全球最大電腦公司——著名的美國(guó)IBM公司的一家子公司。目前該公司在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中為最大公司，2002年在中國(guó)上市公司100強(qiáng)中排名第6位，在國(guó)內(nèi)的北京、上海、深圳、沈陽(yáng)、武漢、西安、成都等城市設(shè)有區(qū)域分公司，在哈爾濱、濟(jì)南、南京、鄭州、廣州、重慶等11個(gè)城市設(shè)有辦事處，在北京、上海、廣東設(shè)有3個(gè)現(xiàn)代化的生產(chǎn)基地，生產(chǎn)臺(tái)式電腦、筆記本電腦、掌上電腦、服務(wù)器、打印機(jī)、主機(jī)板等產(chǎn)品，年生產(chǎn)電腦500萬(wàn)臺(tái)，另外還在歐洲、美洲兩大地區(qū)設(shè)有地區(qū)分公司以及在美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、荷蘭、西班牙、奧地利設(shè)有7家子公司。也就是說(shuō)該公司已成為一家地道的大型跨國(guó)公司了。2011年，該公司更超過(guò)世界著名的美國(guó)戴爾電腦公司，成為個(gè)人電腦領(lǐng)域世界第二大生產(chǎn)商。

深入分析后不難發(fā)現(xiàn)該公司取得這一切輝煌成就的最根本原因就是以營(yíng)銷(xiāo)觀念和社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)觀念開(kāi)拓了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)后，又以全球市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念毫不猶豫地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行了國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。

當(dāng)然，企業(yè)僅有進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)的決心還不夠，還要制定一整套正確的戰(zhàn)略和策略以保證國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的正常順利進(jìn)行。而該企業(yè)這一整套正確的戰(zhàn)略和策略來(lái)源于該企業(yè)確定的企業(yè)崇高的使命，即基于社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)觀念的“四為”使命中，該使命為:

為客戶(hù):即讓先進(jìn)的信息科學(xué)產(chǎn)品走近大眾、走近每一個(gè)人的生活和工作中。

為社會(huì):該企業(yè)沒(méi)有忘記在企業(yè)成長(zhǎng)壯大的二十余年中，是社會(huì)大眾給與了關(guān)愛(ài)、支持，企業(yè)才得以生存與發(fā)展，因此聯(lián)想公司對(duì)社會(huì)有責(zé)任感，要積極參與各種科技、教育、環(huán)保、賑災(zāi)、體育等社會(huì)公益事業(yè)回報(bào)社會(huì)。

為股東:聯(lián)想公司是股東出資成立的，因此保證股東的長(zhǎng)期利益同樣是聯(lián)想公司的使命。

為員工:聯(lián)想公司的宗旨是與員工共同發(fā)展，亦即企業(yè)的未來(lái)就是員工的未來(lái)。

再看一看中國(guó)昔日的工業(yè)驕子和鋼鐵巨人鞍山鋼鐵公司。該公司曾經(jīng)長(zhǎng)期占據(jù)中國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)的霸主地位，當(dāng)年的市場(chǎng)占有率很高，財(cái)大氣粗顯赫一時(shí)，但從二十多年前的改革開(kāi)放開(kāi)始逐漸走下坡路，至20世紀(jì)90年代出現(xiàn)了巨額虧損，并長(zhǎng)期拖欠數(shù)萬(wàn)名員工的工資。造成該公司前后如此反差的根本原因，就是該企業(yè)長(zhǎng)期在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下運(yùn)作，國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)甚至連國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的意識(shí)和觀念都十分淡薄，對(duì)市場(chǎng)需求不予重視，反應(yīng)麻木遲鈍，而且長(zhǎng)期守在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)這個(gè)窄小的圈子中，不愿沖出國(guó)門(mén)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，以致到了20世紀(jì)90年代企業(yè)出現(xiàn)了上述生存危機(jī)后，才被迫開(kāi)始考慮如何適應(yīng)市場(chǎng)的需求，以及考慮低水平地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)問(wèn)題，并為此進(jìn)行了有關(guān)的準(zhǔn)備工作。2005年，該企業(yè)終于推出了市場(chǎng)需要的鋼鐵新產(chǎn)品，除了向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)供應(yīng)這些新產(chǎn)品外，還開(kāi)始向國(guó)外市場(chǎng)出口這些新產(chǎn)品。企業(yè)又有了生機(jī)，前面開(kāi)始出現(xiàn)了曙光，鞍山鋼鐵公司目前已經(jīng)從危機(jī)中掙脫出來(lái)。但鞍山鋼鐵公司僅僅看見(jiàn)了曙光，目前該企業(yè)所取得的成就與聯(lián)想公司在國(guó)際市場(chǎng)上大力進(jìn)行國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)所取得的成就不可同日而語(yǔ)。

這兩家企業(yè)的反差也說(shuō)明了推銷(xiāo)觀念與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念、國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、對(duì)外貿(mào)易與國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的區(qū)別以及在績(jī)效方面的差異。

案例借鑒二

中國(guó)企業(yè)開(kāi)始重視社會(huì)責(zé)任

受老的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念影響，中國(guó)相當(dāng)多的一部分國(guó)內(nèi)企業(yè)和國(guó)際企業(yè)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的目的是單純追求經(jīng)濟(jì)效益，或單純追求利潤(rùn)，而不考慮企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，甚至損害社會(huì)利益，唯利是圖、不擇手段地追求利潤(rùn)最大化。這樣做的最終結(jié)果往往是得不償失，甚至斷送了企業(yè)的生命，例如2008年轟動(dòng)全國(guó)、引起社會(huì)公憤的毒奶粉事件就是如此。

2008年，河北省三鹿奶業(yè)集團(tuán)為了獲取利潤(rùn)，竟向其生產(chǎn)的三鹿牌嬰幼兒專(zhuān)用奶粉中人為摻入了嚴(yán)重?fù)p害人體健康的三聚氰胺有毒化學(xué)品，以造成奶粉蛋白質(zhì)含量高的假象，從而使全國(guó)食用該奶粉的大量嬰幼兒患上了嚴(yán)重影響身體健康的腎結(jié)石癥，甚至導(dǎo)致多名嬰幼兒死亡。事實(shí)真相大白后生產(chǎn)該產(chǎn)品的三鹿奶業(yè)集團(tuán)成為過(guò)街老鼠，激起了社會(huì)公憤，這家頗具規(guī)模、市場(chǎng)份額也頗高的三鹿集團(tuán)最終因付不出巨額病兒賠償金而破產(chǎn)，其董事長(zhǎng)被判無(wú)期徒行，數(shù)名直接責(zé)任人被判死刑。

新的社會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念認(rèn)為，企業(yè)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)時(shí)在獲取合法利潤(rùn)的同時(shí)還要履行社會(huì)責(zé)任，這樣做不但對(duì)社會(huì)有益也對(duì)企業(yè)本身有益。這一新的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念在國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家已為多數(shù)企業(yè)所接受，并用于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐活動(dòng)中，而且取得了良好的效果。盡管中國(guó)的國(guó)內(nèi)企業(yè)和國(guó)際企業(yè)接受和實(shí)踐這一新觀念尚處于初始階段，但效果卻是明顯的，特別是中國(guó)的國(guó)際企業(yè)比國(guó)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)先行了一步，效果更為明顯。以下就是兩個(gè)典型的例子:

青島啤酒公司是改革開(kāi)放后中國(guó)第一批發(fā)行股票的上市公司，也是目前中國(guó)最大的啤酒生產(chǎn)企業(yè)，其產(chǎn)品“青島牌啤酒”是國(guó)產(chǎn)飲料中惟一由國(guó)家命名的“中國(guó)馳名商標(biāo)”，該產(chǎn)品不但在中國(guó)市場(chǎng)上占有最大的市場(chǎng)份額，在世界市場(chǎng)上也占有一席之地。

青島啤酒公司近些年來(lái)一直在高速發(fā)展，由改革開(kāi)放之初的一家中型工廠迅速發(fā)展成為在全國(guó)各地設(shè)有十幾處生產(chǎn)基地的大型集團(tuán)。其原因除得益于其高品質(zhì)的產(chǎn)品外，還得益于該企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中履行了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，即該公司從成立之初就把企業(yè)的社會(huì)責(zé)任放在了營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的第一位。如為了幫助中國(guó)經(jīng)濟(jì)落后地區(qū)，特別是西部地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，該公司一直不停地在這些地區(qū)投資建廠、建立生產(chǎn)基地，吸納當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力就業(yè)，與此同時(shí)由當(dāng)?shù)嘏涮捉⒘嗽仙a(chǎn)、包裝材料生產(chǎn)、銷(xiāo)售服務(wù)、運(yùn)輸服務(wù)等企業(yè)，從而吸納了大批勞動(dòng)力就業(yè)，幫助解決了這些地區(qū)數(shù)萬(wàn)人的就業(yè)問(wèn)題，同時(shí)也發(fā)展了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)。另外，該公司還積極參與全國(guó)的慈善活動(dòng)，諸如洪澇、冰雪、地震等自然災(zāi)害以及抗擊非典、安居工程、殘疾人救濟(jì)等慈善活動(dòng)。從公司成立之初到2009年上半年止，該企業(yè)參與的慈善活動(dòng)共計(jì)180余次，捐獻(xiàn)的慈善捐款累計(jì)達(dá)4390萬(wàn)元。

高品質(zhì)的產(chǎn)品和較高的社會(huì)責(zé)任感使企業(yè)在社會(huì)公眾中樹(shù)立了良好的社會(huì)形象，顧客必然喜歡購(gòu)買(mǎi)該企業(yè)的產(chǎn)品，從而使該企業(yè)迅速發(fā)展壯大，成為全國(guó)最大啤酒企業(yè)，而且經(jīng)濟(jì)效益也十分好。

青島港集團(tuán)是一家擁有萬(wàn)名員工、面向全世界服務(wù)的大型國(guó)際企業(yè)，這些年來(lái)呈跳躍式的快速發(fā)展，目前青島港已發(fā)展成為年吞吐量超過(guò)3.5億噸的世界第七大港，每天吞吐量相當(dāng)于100艘萬(wàn)噸輪船所裝載的貨物，該港能夠停靠世界上最大噸位的30萬(wàn)噸巨輪，青島港的快速發(fā)展既得益于其優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，也得益于該企業(yè)較好地履行了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。

該企業(yè)將履行社會(huì)責(zé)任放在了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的第一位。如為幫助全國(guó)貧困落后地區(qū)解決勞動(dòng)力就業(yè)壓力，該企業(yè)從上述地區(qū)招聘了大量勞動(dòng)力到本企業(yè)就業(yè)，而且對(duì)這些員工一視同仁，同樣重用。更令人敬佩的是，當(dāng)2008年受世界金融危機(jī)影響，全國(guó)企業(yè)刮起一股大量裁減雇員之風(fēng)時(shí)，該企業(yè)向萬(wàn)名員工和社會(huì)承諾，為了不把困難推給社會(huì)，不裁減一名員工，而是企業(yè)自己克服困難與員工共渡難關(guān)，使全體員工對(duì)企業(yè)進(jìn)一步有了企業(yè)就是自己的家的認(rèn)同感，從而為企業(yè)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)打下了堅(jiān)實(shí)的人心基礎(chǔ)。另外，近十幾年來(lái)，企業(yè)也把參與社會(huì)慈善活動(dòng)作為自己的社會(huì)責(zé)任。四川汶川大地震后，該企業(yè)先后12次向地震災(zāi)區(qū)捐款共1985萬(wàn)元，加上向其他方面的慈善事業(yè)捐款，至2009年上半年止捐款數(shù)額累計(jì)已達(dá)4564萬(wàn)元。

該企業(yè)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和履行社會(huì)責(zé)任樹(shù)立起來(lái)的良好社會(huì)形象吸引了國(guó)內(nèi)外眾多客戶(hù)選擇青島港作為其貨物的進(jìn)出口港，最終使該企業(yè)快速發(fā)展壯大。

上述典型例子說(shuō)明，企業(yè)追求的經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)應(yīng)履行的社會(huì)責(zé)任是支撐企業(yè)站得住(生存)的兩條腿，企業(yè)若只靠經(jīng)濟(jì)效益這一條腿支撐就會(huì)站不穩(wěn)，可能跌倒(倒閉)。當(dāng)然，企業(yè)應(yīng)通過(guò)長(zhǎng)期的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐，鍛煉出像舉重健將那樣兩條粗壯的腿，而不是瘸子那樣的兩條病腿。

【注釋】

(1)蔣彬．企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)典案例分析［M］．北京:時(shí)事出版社，1997:98．

(2)本田公司在2010年全球500家最大公司中排名第45位，年產(chǎn)值1043.4億美元。

(3)標(biāo)致汽車(chē)公司在2010年全球500家最大公司中排名第90位，年產(chǎn)值達(dá)742.5億美元。

(4)德國(guó)大眾汽車(chē)公司在2010年全球500家最大公司中排名第13位，年產(chǎn)值為1680.4億美元。

(5)菲利浦電器公司在2010年全球500家最大公司中排名第276位，年?duì)I業(yè)額336.7億美元。

(6)松下電器公司在2010年全球500家最大公司中排名第50位，年?duì)I業(yè)額1014.9億美元。

(7)寶潔公司在2010年全球500家最大公司中排名第80位，年?duì)I業(yè)額796.9億美元。