第六章　招聘與選拔

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)上升到人才之間的競(jìng)爭(zhēng),人力資源已經(jīng)成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。人員招聘與選拔是人力資源管理工作中的重要組成部分,在企業(yè)內(nèi)外,任何一項(xiàng)工作的開(kāi)展都是由人來(lái)完成的,員工的素質(zhì)水平和技術(shù)能力對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。能否招聘并選拔出合格的員工是企業(yè)獲得具有競(jìng)爭(zhēng)力的人力資本的關(guān)鍵,也是企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。企業(yè)在經(jīng)歷興建、發(fā)展過(guò)程中,都需要招募新員工,優(yōu)秀的人才是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn),人才的質(zhì)量也成為組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的要素之一。因此,企業(yè)引進(jìn)新人才主要靠招聘和選拔。招聘和選拔的質(zhì)量直接影響到人力資源的質(zhì)量。

然而,如何招募到合適的、優(yōu)秀的人才是每個(gè)企業(yè)都會(huì)面臨的問(wèn)題,招聘和選拔也成為企業(yè)人事部門(mén)工作的重心。本章主要介紹了招聘的理念、招聘的程序,并按照時(shí)間順序?qū)⒄衅阜殖烧心?、選拔、錄用和評(píng)估四個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行重點(diǎn)介紹。

第一節(jié)　招聘的準(zhǔn)備與程序

一、招聘的理念

(一)招聘的概念

招聘就是當(dāng)現(xiàn)存人力資源已不能滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展需要的人力時(shí),企業(yè)吸引應(yīng)聘者并從中選拔、錄用企業(yè)所需要人力的過(guò)程。通常出現(xiàn)以下情況時(shí),企業(yè)會(huì)進(jìn)行招聘工作:新建一個(gè)企業(yè)、業(yè)務(wù)擴(kuò)大、工作量增加而人員不足、人員離職或者調(diào)任等原因出現(xiàn)的職位空缺以及因組織結(jié)構(gòu)重組在進(jìn)行裁員的同時(shí)要補(bǔ)充新人才。

(二)招聘的原則

1.遵循國(guó)家法律法規(guī)的規(guī)定

企業(yè)進(jìn)行一系列的招聘活動(dòng)要遵循法律法規(guī),如我國(guó)法律規(guī)定不得雇用未成年人和不得有性別歧視等,只有遵紀(jì)守法,企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)才能受到國(guó)家法律的保護(hù),才能得到社會(huì)的認(rèn)可。

2.競(jìng)爭(zhēng)性原則

目前,很多企業(yè)在招聘員工時(shí),往往采用競(jìng)爭(zhēng)上崗的政策,也就是通過(guò)各種測(cè)試、考核、評(píng)估方法來(lái)確定優(yōu)秀人員,進(jìn)行候選人的取舍。在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下,能夠避免一些“走后門(mén)”、“拉關(guān)系”等徇私舞弊的現(xiàn)象,使應(yīng)聘者憑借自己的能力來(lái)與其他應(yīng)聘者進(jìn)行“PK”,通過(guò)激烈而公平的競(jìng)爭(zhēng),選擇合適的人才。

3.全面的原則

在招聘過(guò)程中,要對(duì)應(yīng)聘者的品德、能力、智力、心理、工作經(jīng)驗(yàn)和離職原因進(jìn)行考察,不能僅僅看文憑、看學(xué)歷。因?yàn)橐粋€(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作或者發(fā)展的前途如何,是由很多方面的因素決定的,不能僅僅看某一個(gè)方面,否則可能會(huì)增加招聘的風(fēng)險(xiǎn)。

4.匹配性原則

招聘時(shí)要考慮候選人與企業(yè)文化、任職要求和內(nèi)部人際關(guān)系是否相匹配。員工認(rèn)同企業(yè)文化后,工作態(tài)度會(huì)積極認(rèn)真。職位匹配性主要是看應(yīng)聘者是否具有勝任該職位的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)等。內(nèi)部人際關(guān)系匹配主要是員工的人際交往能力是否能正確地處理與上級(jí)之間、與同事和下屬的關(guān)系,面試官可以給每位應(yīng)聘者描述一個(gè)情境,來(lái)考察其處理具體工作中的人際關(guān)系。

(三)招聘的意義

人員招聘不僅僅是企業(yè)中人力資源部門(mén)的任務(wù),整個(gè)招聘過(guò)程都需要其他部門(mén)的參與,也是宣傳企業(yè)文化、樹(shù)立良好形象的好機(jī)會(huì)。招聘者推銷(xiāo)的不是企業(yè)實(shí)在的商品,而是某些職位以及整個(gè)公司,良好的社會(huì)形象是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)。因此,僅僅張貼或發(fā)布招聘信息是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,企業(yè)還要做好積極的、正面的廣告宣傳,以吸引更多的應(yīng)聘者。相反,無(wú)組織的招聘過(guò)程會(huì)給應(yīng)聘者留下不好的印象,有損企業(yè)形象。

優(yōu)秀的員工往往來(lái)自成功的招聘,好的員工不僅符合企業(yè)目前發(fā)展的需要,更是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。成功的招聘需要前期的準(zhǔn)備,確定各部門(mén)需要填補(bǔ)職位所需的人員條件和數(shù)量,并對(duì)職位進(jìn)行工作分析和工作描述,確定招聘對(duì)象,同時(shí)做好招聘收益核算等各方面的準(zhǔn)備。

二、招聘程序

招聘程序是指從企業(yè)出現(xiàn)空缺職位到候選人進(jìn)入公司正式就職的整個(gè)過(guò)程,大部分企業(yè)的招聘過(guò)程包括:招聘需求的提出、招聘渠道的確定與候選人的獲得、人員的選拔與評(píng)價(jià)、正式錄用。圖6-1是一般的招聘程序^[1]。

(一)識(shí)別招聘需求

在上述招聘過(guò)程中,首先要識(shí)別企業(yè)中的招聘需求,企業(yè)通常會(huì)根據(jù)定期業(yè)務(wù)發(fā)展情況編制人員預(yù)算,招聘工作的種種開(kāi)支都要控制在這個(gè)預(yù)算內(nèi)。但是由于各部門(mén)之間溝通渠道不通暢,人力資源部門(mén)要對(duì)用人部門(mén)提出的招聘需求進(jìn)行分析和判斷。出現(xiàn)職位空缺的時(shí)候想到的不是“招人”,而是要分析空缺產(chǎn)生的原因,然后尋找是否有比“招人”更有效的方法填補(bǔ)職位空缺。在制造業(yè)中,人員的需求可以通過(guò)現(xiàn)有人員加班彌補(bǔ)突然增加的任務(wù)量,或者通過(guò)“外借”其他部門(mén)的人員來(lái)暫時(shí)彌補(bǔ)空缺,實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人力資源的優(yōu)化配置。

(二)工作職責(zé)與任職資格描述

圖6-1　一般招聘程序

在招聘新人之前,招聘者必須明確空缺職位的工作職責(zé)和對(duì)任職者的任職資格要求,公司應(yīng)該對(duì)職位描述的內(nèi)容和格式有統(tǒng)一的規(guī)定,這樣才會(huì)有明確的招聘標(biāo)準(zhǔn)。此外,還應(yīng)該包括這一職位與其他職位的關(guān)系及具體的職責(zé)等內(nèi)容。任職資格應(yīng)該包括專(zhuān)業(yè)技能、核心技能和其他技能。專(zhuān)業(yè)技能主要是指應(yīng)聘者所掌握的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)技能、專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及掌握的程度和運(yùn)用知識(shí)的能力;核心技能主要是指應(yīng)聘者的邏輯推理能力、溝通能力、合作能力以及工作的獨(dú)立性和勝任力等;其他技能主要是指計(jì)算機(jī)、外語(yǔ)等能力。

(三)獲得招聘批準(zhǔn)

用人部門(mén)要從人力資源部經(jīng)理或者業(yè)務(wù)單元的總經(jīng)理那里獲得招聘批準(zhǔn)。尤其是待招聘人員在人員預(yù)算之外更要經(jīng)過(guò)審批。只有獲得人力資源部的審批后才能開(kāi)始獲取候選人。

(四)選擇招募渠道和方式

招募方式可以根據(jù)公司的具體情況來(lái)選擇,主要包括內(nèi)部招募和外部招募。招募渠道也具有多樣性,可以通過(guò)在各大求職網(wǎng)站上發(fā)布招聘信息或者張貼招募廣告等方式。企業(yè)招募方式的選擇會(huì)受到企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)者的偏好、招聘經(jīng)費(fèi)的限制等因素的影響,比如,一些大中型企業(yè)在招聘時(shí)往往優(yōu)先考慮本企業(yè)內(nèi)部職工家庭成員,這樣既減少了招聘成本,又降低了招聘的失敗率,大大提高了招聘的質(zhì)量。

(五)獲得應(yīng)聘者

在確定招聘方式和發(fā)布招聘信息后,企業(yè)通常會(huì)收到多余空缺職位的應(yīng)聘者簡(jiǎn)歷,這樣就需要對(duì)應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷信息進(jìn)行篩選,尋找最佳人選。為了減少工作量,企業(yè)可以要求應(yīng)聘者統(tǒng)一填寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)化的簡(jiǎn)歷,然后通過(guò)電子郵件的方式交給公司,進(jìn)行篩選。

(六)使用測(cè)評(píng)方法對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行選拔

選拔就是對(duì)所有的應(yīng)聘者進(jìn)行篩選,進(jìn)而決定錄用人選。首先淘汰掉不具備任職資格要求的或者在必須要求的條件上表現(xiàn)較差的應(yīng)聘者,比如在專(zhuān)業(yè)技能方面,不具備專(zhuān)業(yè)知識(shí)的應(yīng)聘者直接被淘汰。其次,進(jìn)行第二輪選拔,對(duì)“勝出”的候選人進(jìn)行評(píng)價(jià)。為了減少選拔和評(píng)價(jià)過(guò)程中因個(gè)人偏見(jiàn)、暈輪效應(yīng)等主觀(guān)原因帶來(lái)的影響,往往綜合使用多種測(cè)評(píng)手段的方法。

(七)初步錄用決定

用人部門(mén)負(fù)責(zé)人和人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)人將對(duì)選拔和評(píng)價(jià)的結(jié)果共同進(jìn)行錄用決策。一般來(lái)說(shuō),參加評(píng)價(jià)過(guò)程的用人部門(mén)和人力資源部門(mén)將分別提供各候選人的評(píng)價(jià)報(bào)告,報(bào)告內(nèi)容各有偏重。用人部門(mén)主要對(duì)候選人專(zhuān)業(yè)能力進(jìn)行評(píng)價(jià),而人力資源部門(mén)主要對(duì)核心能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。綜合考慮兩部門(mén)的評(píng)價(jià)報(bào)告后再作出錄用決定。

(八)入職準(zhǔn)備及正式錄用

在最終作出錄用決定前,企業(yè)要與擬錄用人員確定工資水平,以及進(jìn)行入職體檢、背景資料的調(diào)查和檔案轉(zhuǎn)移等。工資水平不僅要遵循企業(yè)的薪酬制度,還要參照當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)水平。許多企業(yè)在發(fā)布招聘信息時(shí)會(huì)全面展示公司的薪酬制度,并在應(yīng)聘過(guò)程中與應(yīng)聘者進(jìn)行詳細(xì)的討論。入職前進(jìn)行一次全面的體檢,如果發(fā)現(xiàn)員工患有嚴(yán)重性疾病或者該職位對(duì)健康狀況有明確要求的,公司可以考慮是否重新更改錄用結(jié)果。

背景調(diào)查主要是對(duì)擬錄用者的學(xué)歷背景、工作經(jīng)歷背景的真實(shí)性的考察,但是用人單位必須明白的是應(yīng)聘者以前的工作表現(xiàn)并不等于現(xiàn)在。正式錄用員工的檔案應(yīng)該轉(zhuǎn)移到公司指定的檔案管理機(jī)構(gòu),由公司統(tǒng)一管理。在上述程序結(jié)束后,就要與應(yīng)聘者簽訂勞動(dòng)協(xié)議,從法律的角度來(lái)保障雙方的權(quán)利。

第二節(jié)　人員招募

企業(yè)招聘的原則是因事?lián)袢?在公開(kāi)、公平、公正的原則上,選拔符合空缺職位任職資格要求的最佳人選。俗話(huà)說(shuō):“千軍易得,一將難求”,企業(yè)要找到好人才,就必須廣開(kāi)渠道,運(yùn)用多種招聘方式。為了最大限度地獲取候選人,企業(yè)可以通過(guò)內(nèi)部招募和外部招募的方法,來(lái)吸引更多的求職者,使企業(yè)有更大的選擇空間。然而,內(nèi)部招募和外部招募又各有優(yōu)劣,企業(yè)只有根據(jù)具體情況來(lái)選擇最適合自己的招募方式。

一、內(nèi)部招募

企業(yè)往往把目光放在外部招募市場(chǎng),不注重從組織內(nèi)部發(fā)掘和提拔人才,從而增加了企業(yè)招聘的成本和風(fēng)險(xiǎn),大大降低了內(nèi)部員工的士氣。內(nèi)部招募是指對(duì)在職員工、員工的家人和朋友、以前的員工和以前的應(yīng)聘者中,對(duì)符合任職資格要求的應(yīng)聘者進(jìn)行提拔或者錄用的過(guò)程。

1.內(nèi)部招募的方法

(1)內(nèi)部晉升或崗位輪換。內(nèi)部晉升是指從組織內(nèi)部提升員工來(lái)填補(bǔ)較高一級(jí)的職位空缺。由于員工對(duì)組織內(nèi)的各崗位的任職要求和工作內(nèi)容較為熟悉,通過(guò)內(nèi)部員工晉升可以縮短上崗前期的時(shí)間,直接進(jìn)入工作崗位。晉升是組織內(nèi)部人力資源垂直流動(dòng),而崗位輪換是組織內(nèi)部人力資源的水平流動(dòng)。兩者都是建立在一種系統(tǒng)的職位管理和員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理體系的基礎(chǔ)之上,通過(guò)職位管理體系來(lái)明確不同職位的關(guān)鍵職責(zé)、職位級(jí)別、晉升輪換關(guān)系,即哪些職位可以直接晉升到哪些職位,哪些職位之間是可以輪換的。而晉升或輪換的標(biāo)準(zhǔn)是各職位的任職資格,以任職資格為依據(jù)來(lái)決定哪些員工可以晉升、哪些員工可以進(jìn)行崗位輪換。

內(nèi)部晉升能鼓舞員工士氣,激發(fā)員工工作積極性,提高工作效率;崗位輪換不僅彌補(bǔ)職位空缺,還使員工對(duì)不同崗位有更深刻的了解,拓寬了知識(shí)面,學(xué)習(xí)到較為全面的、系統(tǒng)的知識(shí)。此外,豐富、系統(tǒng)的知識(shí)還能激發(fā)員工的創(chuàng)造力,為組織內(nèi)部創(chuàng)新提供了條件。

(2)內(nèi)部公開(kāi)招聘和內(nèi)部員工推薦。內(nèi)部公開(kāi)招聘是指在組織內(nèi)部通過(guò)廣播、公告欄或口頭傳達(dá)等方式讓全體員工了解現(xiàn)有的空缺職位信息以及任職資格等限制條件。這種招募方式能夠最大限度地利用企業(yè)內(nèi)部的人力資源,激發(fā)員工的工作主動(dòng)性和積極性。

為了保證內(nèi)部招聘的公平性,企業(yè)必須在信息的公布、選拔程序的制定、申請(qǐng)人的資格的限定以及選拔的過(guò)程中遵循公平、公正原則,保證內(nèi)部招聘程序有序進(jìn)行。

如今很多企業(yè)為了減少招聘成本,往往在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行推薦。由各個(gè)部門(mén)向用人部門(mén)推薦其部門(mén)內(nèi)的優(yōu)秀員工,這樣既縮短了員工上崗前的適應(yīng)期,又提高了招聘收益。內(nèi)部推薦的選拔程序更要堅(jiān)持公平、公正的原則,在組織內(nèi)部營(yíng)造“能者上”的崗位競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。為了保證員工內(nèi)部推薦的質(zhì)量,必須對(duì)推薦者的推薦情況進(jìn)行跟蹤和記錄。這樣在對(duì)各部門(mén)推薦的員工表現(xiàn)情況進(jìn)行打分時(shí),才能做到有據(jù)可依。

(3)人員重聘。對(duì)于那些技術(shù)水平要求較高的崗位,企業(yè)往往希望重新聘用以前下崗的或者由于非主觀(guān)原因離職的老員工。如果重新招聘新員工,企業(yè)要投入人力和物力進(jìn)行新員工培訓(xùn)。相對(duì)于新員工而言,老員工的組織忠誠(chéng)度也大于新員工。有資料表明,大部分下崗員工都愿意回到原組織工作。

2.內(nèi)部招募的優(yōu)缺點(diǎn)

有調(diào)查顯示,成功企業(yè)中的70%以上的管理職位是通過(guò)內(nèi)部提拔的?？梢?jiàn),內(nèi)部招募有無(wú)法替代的優(yōu)點(diǎn)。

(1)內(nèi)部招募具有針對(duì)性,因此可以降低招聘成本,還相應(yīng)減少很多新員工的培訓(xùn)成本。

(2)內(nèi)部招募選拔出來(lái)的往往是企業(yè)中的佼佼者,其在以前部門(mén)中工作表現(xiàn)較好,工作能力強(qiáng),對(duì)企業(yè)中的業(yè)務(wù)模式和管理模式都比較熟悉,因此更有利于與企業(yè)中其他部門(mén)之間進(jìn)行溝通和交流。

(3)內(nèi)部招募將招募人員聚集在所限定的范圍內(nèi),這樣招募成功的概率會(huì)大大增加,且員工的工作穩(wěn)定性更高。

(4)內(nèi)部招聘提高了組織內(nèi)員工的士氣和工作積極性,更加激勵(lì)員工在平時(shí)的工作中好好表現(xiàn),為未來(lái)的晉升做準(zhǔn)備。

當(dāng)然,內(nèi)部招募也存在一些不足:

(1)當(dāng)同一級(jí)別上的員工有的晉升到高一級(jí)職位上,有的卻一直處于基層時(shí),部門(mén)內(nèi)部或者部門(mén)之間員工之間的矛盾就會(huì)激化。失敗的應(yīng)聘者會(huì)很泄氣,在以后的工作中往往會(huì)出現(xiàn)怠工現(xiàn)象來(lái)發(fā)泄自己的不滿(mǎn)。因此,內(nèi)部招募容易帶來(lái)不穩(wěn)定的因素。

(2)當(dāng)組織發(fā)布招募信息時(shí),員工會(huì)首先考慮自己身邊的人,并在選拔過(guò)程中施加干擾,這樣不利于選拔的公平性和公正性。領(lǐng)導(dǎo)者往往“近親繁殖”來(lái)培養(yǎng)自己的“勢(shì)力”,這樣容易在組織內(nèi)部拉幫結(jié)派,不利于組織內(nèi)部員工的橫向溝通交流。

(3)內(nèi)部招募會(huì)產(chǎn)生“彼得原理”。彼得曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)“在一個(gè)等級(jí)制度中,每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。一位杰出的工程師未必是一位優(yōu)秀的管理者,內(nèi)部招募往往提拔那些在原來(lái)崗位上表現(xiàn)優(yōu)異的員工,但是否能勝任新工作還是未知。過(guò)去的成就只能代表過(guò)去,不能代表現(xiàn)在。如果不適應(yīng)新的崗位,會(huì)給組織帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn)。

二、外部招募

外部招募是指通過(guò)外界各種招聘渠道,從企業(yè)外部獲得人才的方式。內(nèi)部招募往往不能滿(mǎn)足組織發(fā)展中對(duì)人才的需求,需要從外界招募大量高素質(zhì)管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員,因?yàn)橥獠空心嫉姆秶鼜V,可選擇范圍更大。外部招募方式有很多種,可根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況做出靈活的選擇。

1.外部招募的方法

(1)媒體廣告招募。企業(yè)在媒體上刊登招聘廣告是企業(yè)廣泛應(yīng)用發(fā)布招聘信息的方式之一。通常的做法是在報(bào)紙、雜志、印刷品、電視廣播或者求職網(wǎng)站上面向大眾發(fā)布招聘信息,通過(guò)詳細(xì)的工作介紹和資格限制吸引應(yīng)聘者。具體使用什么樣的媒體方式取決于所要吸引的職位候選人是哪些人。比如,年輕的求職者更多會(huì)關(guān)注招聘網(wǎng)站,而相對(duì)年長(zhǎng)的求職者會(huì)關(guān)注廣播或者報(bào)紙。針對(duì)招聘對(duì)象的不同,招募廣告的方式也應(yīng)有所不同。

媒體廣告設(shè)計(jì)效果應(yīng)力求達(dá)到簡(jiǎn)潔醒目、引人注意、促使行動(dòng)。發(fā)布引人注意的招募廣告的方法有醒目的字體、與眾不同的顏色、顯眼的位置等,但是最醒目的內(nèi)容應(yīng)是招募的內(nèi)容,包括企業(yè)標(biāo)識(shí)、招聘職位、待遇條件等。除了給應(yīng)聘者提供企業(yè)的聯(lián)系方式以外,還應(yīng)該添加一些煽動(dòng)性的話(huà)語(yǔ),比如“快快加入我們吧!”等,促使應(yīng)聘者迅速投遞簡(jiǎn)歷。

(2)借助中介機(jī)構(gòu)。企業(yè)可以借助獵頭公司以及各種職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)等中介機(jī)構(gòu)來(lái)招聘員工。在國(guó)外,獵頭服務(wù)早已成為企業(yè)求取高級(jí)人才和高級(jí)人才流動(dòng)的主要渠道之一。獵頭公司擁有自己的人才數(shù)據(jù)庫(kù),推薦的候選人的素質(zhì)一般都較高,因此成功率也很高。由于獵頭公司的服務(wù)費(fèi)往往比較高,一般能達(dá)到所推薦人才年薪的25%~ 35%,很多中小型企業(yè)不會(huì)選擇這種方式。大型企業(yè)和跨國(guó)公司一般采取獵頭服務(wù)來(lái)物色合適的人選,這樣就節(jié)約了時(shí)間成本。

(3)上門(mén)招募。校園招聘是上門(mén)招募的一種,即企業(yè)的招聘人員通過(guò)到學(xué)校舉辦校園招聘會(huì)等形式直接招募人員。相對(duì)于社會(huì)招募,校園招聘有很多優(yōu)勢(shì):校園招募的一般是應(yīng)屆生,雖然沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn),但是具有很強(qiáng)的可塑性,方便日后企業(yè)的管理;專(zhuān)業(yè)的多樣化可以滿(mǎn)足企業(yè)不同崗位的需求;招募成本較低,有助于在學(xué)校內(nèi)部宣傳企業(yè)形象。

在校園招募中,企業(yè)需要了解有關(guān)大學(xué)生就業(yè)的各項(xiàng)政策和規(guī)定,盡量避免由于國(guó)家法律的限制選中人才無(wú)法和企業(yè)簽訂協(xié)議。此外,一些學(xué)生在各種招募渠道上會(huì)“海投”簡(jiǎn)歷,一部分同學(xué)會(huì)“腳踏幾只船”。因此,企業(yè)要留有備選名單,以免到招聘最終時(shí)人才兩空。

(4)網(wǎng)絡(luò)招募。隨著信息化席卷全球,越來(lái)越多的企業(yè)選擇網(wǎng)絡(luò)招募的方式。招聘人員的一個(gè)主要目標(biāo)就是用盡可能少的成本找到盡可能稱(chēng)職的應(yīng)聘者。據(jù)美國(guó)一家咨詢(xún)公司公布的一項(xiàng)追蹤研究報(bào)告,《財(cái)富》全球500強(qiáng)中使用網(wǎng)上招募的已占88%。使用互聯(lián)網(wǎng)招募的行業(yè)主要是醫(yī)療保健行業(yè),全球500強(qiáng)中已經(jīng)達(dá)到100%,制造業(yè)和運(yùn)輸業(yè)也已在95%以上。一般技術(shù)性行業(yè)的候選人很容易在網(wǎng)絡(luò)上找到,而非技術(shù)職位的人員招聘大多也在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行。因此,隨著網(wǎng)絡(luò)信息化時(shí)代的到來(lái),越來(lái)越多的企業(yè)將會(huì)選擇網(wǎng)絡(luò)招募的方式。^[2]

互聯(lián)網(wǎng)招募可以接觸的范圍廣,選擇的幅度很大,方便快捷,節(jié)約成本,可以避免時(shí)間和地點(diǎn)上的招募限制?；ヂ?lián)網(wǎng)不僅是一個(gè)網(wǎng)上發(fā)布招募信息的場(chǎng)所,更是一個(gè)具有多種功能的招聘服務(wù)系統(tǒng)?；ヂ?lián)網(wǎng)上的自動(dòng)檢索系統(tǒng)可以幫助企業(yè)在最短的時(shí)間內(nèi)搜索到符合要求的簡(jiǎn)歷,標(biāo)準(zhǔn)化的簡(jiǎn)歷模版更縮短了企業(yè)閱讀簡(jiǎn)歷的時(shí)間,降低了招募的時(shí)間成本。

2.外部招募的優(yōu)、缺點(diǎn)

企業(yè)僅僅通過(guò)內(nèi)部提拔遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,需要從組織外的勞動(dòng)力市場(chǎng)進(jìn)行招募,因此,外部招募也具有以下優(yōu)點(diǎn):

(1)應(yīng)聘者來(lái)源范圍較廣,企業(yè)可選擇范圍較大。企業(yè)在進(jìn)行外部招募時(shí),面對(duì)的是一個(gè)廣闊的勞動(dòng)力市場(chǎng),可進(jìn)行更廣泛的選擇。企業(yè)可以通過(guò)一輪又一輪的選拔方式來(lái)進(jìn)行選拔,最終挑選出最符合應(yīng)聘職位的候選人。

(2)通過(guò)招募可以樹(shù)立良好的社會(huì)形象,對(duì)企業(yè)有積極的宣傳作用。企業(yè)在通過(guò)各種渠道發(fā)布招募信息時(shí),除了發(fā)布空缺職位任職資格等信息外,還提供了各大媒體和廣大應(yīng)聘者了解企業(yè)的機(jī)會(huì)。因此招聘的同時(shí)又起到宣傳企業(yè)的作用,積極的宣傳會(huì)給企業(yè)樹(shù)立良好的社會(huì)形象。

(3)新員工的進(jìn)入能夠給企業(yè)輸入新鮮血液。企業(yè)發(fā)展不僅要適應(yīng)內(nèi)部環(huán)境,更要適應(yīng)外界環(huán)境的沖擊。當(dāng)企業(yè)招聘大量的新員工時(shí),可以為企業(yè)帶來(lái)新鮮空氣,還可以帶來(lái)新的管理理念和新技術(shù),為企業(yè)的創(chuàng)新提供條件。

(4)增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部員工的“危機(jī)意識(shí)”,形成良好的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。當(dāng)新員工進(jìn)入時(shí),雖然沒(méi)有老員工熟悉業(yè)務(wù),但是新員工的干勁會(huì)激勵(lì)他們虛心學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù),不斷進(jìn)取并超過(guò)老員工。而老員工在擔(dān)心自己的位置會(huì)被取代的同時(shí),會(huì)更加努力工作,激發(fā)全體員工共同努力工作。這種現(xiàn)象就是心理學(xué)中的“鯰魚(yú)效應(yīng)”?！蚌T魚(yú)效應(yīng)”即采取一種手段或措施,刺激一些企業(yè)活躍起來(lái)投入到市場(chǎng)中積極參與競(jìng)爭(zhēng),從而激活市場(chǎng)中的同行業(yè)企業(yè)。因此,外部招募可以引起現(xiàn)存員工的憂(yōu)患意識(shí),給企業(yè)營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)的氣氛。

外部招募是企業(yè)獲得人才的主要途徑,但是外部招募還存在一些不足,主要體現(xiàn)在:

(1)通過(guò)外部招募到的新員工需要較長(zhǎng)的適應(yīng)時(shí)間。由于新員工剛進(jìn)入企業(yè)后,對(duì)企業(yè)文化和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不了解,需要一段時(shí)間來(lái)適應(yīng)新工作與之前工作的差異,這就給企業(yè)的各項(xiàng)工作的開(kāi)展帶來(lái)不便。此外,對(duì)新員工的培訓(xùn)會(huì)增加企業(yè)的開(kāi)支。

(2)企業(yè)對(duì)新員工各方面均不了解,外部招募降低了招募的成功率。由于企業(yè)是通過(guò)外部招募方式獲得的新員工,因此對(duì)員工的“真實(shí)身份”不了解,是否適合空缺職位還是未知,如果員工不適應(yīng)該職位,企業(yè)還需再次進(jìn)行招募,加大了招募的工作量。

(3)容易引起企業(yè)內(nèi)部員工的恐慌。當(dāng)企業(yè)引進(jìn)新人才時(shí),內(nèi)部員工往往會(huì)產(chǎn)生恐懼心理,擔(dān)心新員工與其競(jìng)爭(zhēng)。這樣就不利于新老員工之間的互相溝通交流與互幫互助。尤其對(duì)于那些需要團(tuán)隊(duì)共同努力的工作,如果團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不團(tuán)結(jié),會(huì)大大降低工作效率。

三、內(nèi)部招募與外部招募的選擇

內(nèi)部招募和外部招募是企業(yè)獲得人才的兩種重要渠道。外部招聘可以為企業(yè)輸入新鮮血液,改善內(nèi)部環(huán)境;而內(nèi)部招聘不僅能夠激勵(lì)內(nèi)部員工,又能吸引更多的外部?jī)?yōu)秀員工。但是究竟什么樣的招聘方式才最適合企業(yè),某種方式過(guò)多或者過(guò)少都會(huì)帶來(lái)不好的效果,此點(diǎn)企業(yè)要格外慎重。

1.招聘方式根據(jù)職位層級(jí)的差異而不同

在企業(yè)中,由于職位級(jí)別的不同,采取的招聘方式是不同的。比如,高級(jí)管理人才選拔應(yīng)遵循內(nèi)部?jī)?yōu)先原則;較低層管理職位的招聘主要通過(guò)外部招聘,因?yàn)橥獠空衅傅母采w范圍較廣,且招聘人數(shù)較多。

2.不同發(fā)展階段的企業(yè)所采取的招聘方式不同

企業(yè)的發(fā)展階段可以分為不同階段。在創(chuàng)業(yè)初期,企業(yè)的資金有限,業(yè)務(wù)量也有限,所需要的員工人數(shù)會(huì)很少,一般進(jìn)行外部招聘的比較少,大多是一人身兼數(shù)職。隨著企業(yè)發(fā)展到第二個(gè)階段即快速成長(zhǎng)期,發(fā)展速度快,業(yè)務(wù)量猛增,對(duì)人才的需求很大。由于內(nèi)部可選擇的范圍較小,無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展對(duì)人才的需求,企業(yè)往往采取多種外部招募方式,既可以滿(mǎn)足企業(yè)用人的需要,又可以吸引大批優(yōu)秀人才,促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

3.企業(yè)文化影響選拔方式的選擇

從某種程度上講,企業(yè)文化能夠影響企業(yè)招募方式的選擇。如果企業(yè)想將自己的企業(yè)文化發(fā)揚(yáng)光大,最好采取內(nèi)部選拔的方式。因?yàn)閮?nèi)部員工已經(jīng)接受了企業(yè)文化和企業(yè)核心價(jià)值觀(guān),并明確了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。這種根深蒂固的企業(yè)文化氛圍不僅給組織注入活力,還能夠?qū)⑽幕瘋鞒邢氯?。如果企業(yè)想進(jìn)行內(nèi)部改革,可以外部招募新員工,來(lái)添加新的思想元素。

企業(yè)面臨的外部環(huán)境是不確定的,這就要求企業(yè)靈活運(yùn)用多種招募方式,同時(shí)增加企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的可調(diào)性,解決好新老文化的沖突問(wèn)題,最終增強(qiáng)企業(yè)應(yīng)對(duì)外界沖擊力的能力。

第三節(jié)　人員選拔

在企業(yè)中,人員選拔的方式主要有心理測(cè)驗(yàn)、面試、評(píng)價(jià)中心技術(shù)等,心理測(cè)驗(yàn)主要是對(duì)應(yīng)聘者的能力、性格傾向以及性格等特質(zhì)的測(cè)驗(yàn);面試是招聘人員面對(duì)面與應(yīng)聘者交流的最好的方式,考察應(yīng)聘者的邏輯思維以及反映能力和溝通交流的能力;評(píng)價(jià)中心技術(shù)是選拔管理人員過(guò)程中最常用的方法。每種人員選拔方法都有各自適用的范圍,不同的招聘場(chǎng)合和目的要采取不同的選拔方法。以下是對(duì)主要的幾種人員選拔方法的介紹。

一、心理測(cè)驗(yàn)

企業(yè)在招聘時(shí)總想招到有能力的人,究竟什么樣的能力是企業(yè)所需要的呢?在任職資格中都有對(duì)能力的規(guī)定。招聘者希望通過(guò)一定的方法評(píng)價(jià)出候選人的能力,心理學(xué)家們很早就想辦法對(duì)人的能力進(jìn)行測(cè)量。第一個(gè)科學(xué)意義上的心理測(cè)驗(yàn)是1905年由法國(guó)的心理學(xué)家比奈編制出來(lái)的智力測(cè)驗(yàn),此后,測(cè)驗(yàn)的形式也有很大的發(fā)展,從單一的測(cè)量智力發(fā)展成為測(cè)量多種能力。

心理測(cè)驗(yàn)是通過(guò)觀(guān)察人的少數(shù)具有代表性的行為,依據(jù)一定的原則,對(duì)貫穿于人的行為活動(dòng)中的能力、個(gè)性、動(dòng)機(jī)等心理特征進(jìn)行分析推論的過(guò)程。在人員選拔過(guò)程中,常用的心理測(cè)試有成就測(cè)驗(yàn)、一般能力測(cè)試、個(gè)性測(cè)試、職業(yè)適應(yīng)性測(cè)試等。

(一)一般能力測(cè)試

一般能力測(cè)試也就是我們通常說(shuō)的智力測(cè)驗(yàn),通過(guò)智力測(cè)驗(yàn)可以知道應(yīng)聘者的智商。智力測(cè)試是對(duì)智力水平的科學(xué)測(cè)試,主要測(cè)驗(yàn)一個(gè)人的思維能力、學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)環(huán)境的能力等,一般用智商這個(gè)概念來(lái)表示智力水平的高低。比較典型的智力測(cè)驗(yàn)是韋克斯勒(Wechsler)智力量表、瑞文標(biāo)準(zhǔn)推理測(cè)驗(yàn)、韋斯曼(Wesman)人員分類(lèi)測(cè)試等。由于社會(huì)上就智力測(cè)試結(jié)果與勝任能力是否存在一定的關(guān)系還存在爭(zhēng)議,所以在選拔過(guò)程中不單獨(dú)采用智商測(cè)試,往往會(huì)結(jié)合其他的測(cè)驗(yàn)方法。

一般能力測(cè)試主要針對(duì)于一些對(duì)認(rèn)知能力有較高要求的職位,如研發(fā)和高層管理職位,需要測(cè)試應(yīng)聘者的記憶力、言語(yǔ)表達(dá)能力和邏輯推理能力等,因?yàn)檫@是作為一名高管人員所應(yīng)具備的基本能力。而一些對(duì)操作能力要求很強(qiáng)的技術(shù)性等職位對(duì)認(rèn)知能力要求不強(qiáng),因此在招聘的時(shí)候就不需要進(jìn)行一般能力測(cè)試。

(二)個(gè)性測(cè)試

個(gè)性是一個(gè)人具有的獨(dú)特的、穩(wěn)定的對(duì)現(xiàn)實(shí)的態(tài)度和行為方式。個(gè)性測(cè)試問(wèn)卷是針對(duì)不同人的能力傾向而設(shè)定的,比如言語(yǔ)理解能力傾向、數(shù)量關(guān)系能力傾向、邏輯推理能力傾向和綜合分析能力傾向等,具有不同能力傾向的人會(huì)在言語(yǔ)、數(shù)量關(guān)系、邏輯推理和綜合分析等方面表現(xiàn)不同。個(gè)性測(cè)試主要有自陳式量表法測(cè)驗(yàn)和投射式量表法測(cè)驗(yàn)。

1.自陳式量表法測(cè)驗(yàn)

自陳式量表法測(cè)驗(yàn)是測(cè)量個(gè)性最常用的方法,是由被測(cè)試者自己填寫(xiě)測(cè)量問(wèn)卷,依據(jù)其答案得分來(lái)判斷被試者的性格特點(diǎn)。最常用的一種自陳式性格測(cè)試量表是MBTI和大五人格測(cè)試。

MBTI全稱(chēng)Myers?Briggs Type Indicator,是一種迫選型、自我報(bào)告式的性格評(píng)估工具,用以衡量和描述人們?cè)讷@取信息、作出決策、對(duì)待生活等方面的心理活動(dòng)規(guī)律和性格類(lèi)型。MBTI把人的性格分為16種類(lèi)型,由四個(gè)維度上的不同偏好構(gòu)成,其中,“外向E—內(nèi)向I”代表著各人不同的精力(energy)來(lái)源;“感覺(jué)S—直覺(jué)N”、“思考T—情感F”分別表示人們?cè)谶M(jìn)行感知(perception)和判斷(judgement)時(shí)不同的用腦偏好;“判斷J—感知P”是就人們的生活方式(life style)而言的,它表明我們?nèi)绾芜m應(yīng)外部環(huán)境。由四個(gè)維度可以構(gòu)成16種不同的心理類(lèi)型,見(jiàn)表6-1。

表6-1　MBTI的16種心理類(lèi)型

MBTI測(cè)試只是描述了我們對(duì)心理能量的處理以及如何面對(duì)外部世界。要注意的是,類(lèi)型不存在好壞之分,并且個(gè)體在不同時(shí)間、場(chǎng)合能夠使用所有的偏好。類(lèi)型理論并不能解釋一切,也不用于測(cè)試能力,它只是說(shuō)明了個(gè)體在態(tài)度和功能上的傾向,定性而不定量。

MBTI能夠讓人們更好地認(rèn)識(shí)和了解自己,可以幫助HR部門(mén)對(duì)不同類(lèi)型的員工進(jìn)行更好的組合。目前MBTI已成為世界上應(yīng)用最廣泛的識(shí)別人與人差異的測(cè)評(píng)工具之一。MBTI主要用于了解受測(cè)者的處事風(fēng)格、特點(diǎn)、職業(yè)適應(yīng)性、潛質(zhì)等,從而提供合理的工作及人際決策建議。在美國(guó)每年約有300萬(wàn)人以上參加MBTI的測(cè)評(píng)和培訓(xùn)。在世界500強(qiáng)企業(yè)中,如迪士尼、百事可樂(lè)、西南航空公司等,約有80%以上的高層管理者使用過(guò)這個(gè)工具。MBTI是當(dāng)今世界上應(yīng)用最廣泛的性格測(cè)試工具。

大五人格測(cè)試(Five?Factor Model, FFM)就是將人格分成五個(gè)維度——外向性、盡責(zé)性、情緒穩(wěn)定性、宜人性、開(kāi)放性。外向性主要表現(xiàn)在充沛、樂(lè)觀(guān)、合群、對(duì)人友好、健談、堅(jiān)定自信、愛(ài)交際;盡責(zé)性主要表現(xiàn)在自律、堅(jiān)持不懈、有責(zé)任感、控制自己、持之以恒;情緒穩(wěn)定性主要表 現(xiàn)在平靜、不憂(yōu)慮、自我調(diào)節(jié)良好;宜人性主要表現(xiàn)在樂(lè)于助人、可靠、富有同情心、重合作而不是競(jìng)爭(zhēng);開(kāi)放性主要是對(duì)經(jīng)驗(yàn)的開(kāi)放性,表現(xiàn)在有創(chuàng)造性、靈活、有想象力、有智慧。

在測(cè)試中,大五人格量表要探測(cè)到人的品格層面,這是心理上更深層的領(lǐng)域,既難測(cè)量,又容易受到測(cè)試者偽裝和反應(yīng)傾向的影響,如果測(cè)試者清晰地認(rèn)識(shí)自己,誠(chéng)實(shí)地在測(cè)試中作答,那么,可以將測(cè)試結(jié)果作為人格的量化結(jié)果,為職業(yè)生涯規(guī)劃提供有價(jià)值的信息。

自陳式量表的缺點(diǎn)就是被試者可能在填寫(xiě)問(wèn)卷時(shí)按照社會(huì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中認(rèn)為好的特征做出回答,而不是根據(jù)自己的實(shí)際情況來(lái)回答,被稱(chēng)為“社會(huì)稱(chēng)許性”。因此,企業(yè)在開(kāi)發(fā)量表時(shí)要盡量采取一些方法來(lái)避免“社會(huì)稱(chēng)許性”現(xiàn)象的發(fā)生。

2.投射式量表法測(cè)驗(yàn)

我們還可以采用第二種方法——投射法。所謂投射法就是讓被試者通過(guò)一定的媒介,如一些沒(méi)有規(guī)則的線(xiàn)條,或一些有意義的圖片,或一些有頭沒(méi)尾的句子,或是一個(gè)故事的開(kāi)頭,讓被試者來(lái)編故事的結(jié)尾,以此建立起自己的想象世界,通過(guò)不同的回答和反應(yīng),可以知道對(duì)方的人格與人生態(tài)度。

投射法是向應(yīng)聘者提供一些未經(jīng)組織的刺激要素,如雜亂無(wú)章的圖片或者墨跡,讓?xiě)?yīng)聘者在不受限制的情境下,自由表現(xiàn)出看見(jiàn)這些圖片后的反應(yīng),通過(guò)分析反應(yīng)的結(jié)果,推斷出應(yīng)聘者的某些個(gè)性特征。具體有以下兩種方式:

(1)羅夏墨跡測(cè)驗(yàn)。羅夏墨跡測(cè)驗(yàn)是由瑞士精神科醫(yī)生、精神病學(xué)家羅夏(Hermann Rorschach)創(chuàng)立的,國(guó)外有時(shí)稱(chēng)羅夏技術(shù),或簡(jiǎn)稱(chēng)羅夏。羅夏測(cè)驗(yàn)因利用墨漬圖版而又被稱(chēng)為墨漬圖測(cè)驗(yàn),現(xiàn)在已經(jīng)被世界各國(guó)廣泛使用。羅夏墨跡測(cè)驗(yàn)是最著名的投射法人格測(cè)驗(yàn)。

羅夏測(cè)驗(yàn)是由10張經(jīng)過(guò)精心制作的墨跡圖構(gòu)成的。這些測(cè)驗(yàn)圖片以一定順序排列,其中5張為黑白圖片,墨跡深淺不一,2張主要是黑白圖片,加了紅色斑點(diǎn),3張為彩色圖片。這10張圖片都是對(duì)稱(chēng)圖形,且毫無(wú)意義。以下是羅夏測(cè)驗(yàn)的一些圖片^[3]。

圖6-2　羅夏測(cè)驗(yàn)?zāi)E圖

(2)TAT主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn)。H.A.默里于1935年為性格研究而編制了一種測(cè)量工具,簡(jiǎn)稱(chēng)TAT。全套測(cè)驗(yàn)共有30張比較模糊的人物圖片,其中有些是分別用于男人、女人、男孩和女孩的,有些是共用的。測(cè)驗(yàn)時(shí)讓被試者根據(jù)圖片內(nèi)容按一定要求講一個(gè)故事。被試者在講故事時(shí)會(huì)將自己的思想感情投射到圖畫(huà)中的主人公身上,通過(guò)主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn),可以反映一個(gè)人的人格特點(diǎn)。

要求被試者看一張圖片,然后據(jù)以講個(gè)故事,故事的敘述應(yīng)該包含三個(gè)基本維度:①圖片描述了一個(gè)怎樣的情境,②圖片中的情境是怎樣發(fā)生的,③結(jié)局會(huì)怎樣。

受試者要根據(jù)每一張圖片編一個(gè)故事,要講出是什么原因引起當(dāng)時(shí)的情境,此時(shí)此刻正在發(fā)生什么事情,圖中人在想什么,有什么感受,結(jié)果會(huì)怎么樣。

圖6-3　TAT主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn)圖

例如,左圖是一個(gè)人趴在窗口上張望,對(duì)這張圖片,有人說(shuō)是賊在想偷東西;有人說(shuō)是盼望親人或朋友歸來(lái)。右圖中,有人說(shuō)他們之間是夫妻關(guān)系,有人說(shuō)是情人,有人說(shuō)是關(guān)系親密的朋友。在受試者所編的故事中有些主題會(huì)經(jīng)常出現(xiàn),而這些主題反映出受試者的人格心理特征。通過(guò)對(duì)那些重復(fù)出現(xiàn)主題的分析,可以揭示其某一部分內(nèi)心世界。

投射法的最大優(yōu)點(diǎn)在于主試者的意圖目的藏而不露,這樣就創(chuàng)造了一個(gè)比較客觀(guān)的外界條件,使測(cè)試的結(jié)果比較真實(shí)、比較客觀(guān)、對(duì)心理活動(dòng)了解得比較深入,缺點(diǎn)是分析比較困難,需要有經(jīng)過(guò)專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)的主試。因此,在員工招聘中運(yùn)用投射測(cè)驗(yàn)的比較少,只有在招聘高層次的管理人員中才考慮運(yùn)用。

(三)成就測(cè)驗(yàn)

成就測(cè)驗(yàn)就是我們通常所說(shuō)的考試。成就測(cè)驗(yàn)主要是針對(duì)特定領(lǐng)域?yàn)闄z測(cè)應(yīng)試者對(duì)有關(guān)知識(shí)和技能的掌握程度而設(shè)計(jì)的。從功能上看,成就測(cè)驗(yàn)也不同于能力傾向測(cè)驗(yàn)。能力測(cè)驗(yàn)的主要功能是預(yù)測(cè)一個(gè)人在未來(lái)的教育、訓(xùn)練或工作經(jīng)驗(yàn)中可能的表現(xiàn),它們的使用是在教育或訓(xùn)練程序以前,用以反映被試者是否有接受某種課程或?qū)I(yè)技能訓(xùn)練的能力。成就測(cè)驗(yàn)則是評(píng)估被試者在接受一些教育或訓(xùn)練程序后所獲得的學(xué)習(xí)成果,它的實(shí)施發(fā)生在教育、訓(xùn)練過(guò)程后。

成就測(cè)驗(yàn)主要用于教育領(lǐng)域。概括地說(shuō),成就測(cè)驗(yàn)在教育上的用途分為四種,即反饋、評(píng)價(jià)、科研和選拔安置。

反饋功能:成就測(cè)驗(yàn)的得分可以用于反饋信息,調(diào)節(jié)教師的教學(xué)活動(dòng)。在教學(xué)過(guò)程中的檢查測(cè)驗(yàn),能使教師了解學(xué)生對(duì)有關(guān)知識(shí)、技能的掌握情況,診斷出學(xué)生的學(xué)習(xí)困難之所在,以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)教和學(xué)中的問(wèn)題,從而調(diào)整教學(xué)內(nèi)容,改進(jìn)教學(xué)方法。測(cè)驗(yàn)的反饋信息還可促進(jìn)學(xué)生的學(xué)習(xí)活動(dòng)。考試結(jié)果能使學(xué)生明了自己的學(xué)習(xí)情況,做出自我評(píng)價(jià),找出薄弱環(huán)節(jié),調(diào)整自己的學(xué)習(xí)方法,并確定新的努力目標(biāo)。

評(píng)價(jià)功能:成就測(cè)驗(yàn)不但可用于評(píng)價(jià)學(xué)生,還可用于評(píng)價(jià)教師,評(píng)價(jià)一所學(xué)校或一個(gè)地區(qū)的教學(xué)質(zhì)量;不但可做跨區(qū)域的橫向比較,還可做跨年代的縱向比較。但我們要注意,在評(píng)價(jià)時(shí)一定要參照許多其他信息,不能單看測(cè)驗(yàn)分?jǐn)?shù)。

研究工具:測(cè)驗(yàn)對(duì)教育理論的研究和發(fā)展具有重要作用。好的教育體制、教材和教法,要通過(guò)教育效果來(lái)體現(xiàn),而教育效果在一定程度上又要通過(guò)測(cè)驗(yàn)成績(jī)來(lái)檢查。很多教改實(shí)踐的效果都要通過(guò)一定的成就測(cè)驗(yàn)來(lái)檢驗(yàn)。

人才選拔和安置:學(xué)績(jī)測(cè)驗(yàn)經(jīng)常用來(lái)作為選人的工具,例如各種升學(xué)考試、招工考試等;也可用來(lái)確定一個(gè)人是否達(dá)到了從事某項(xiàng)活動(dòng)所需要的最低熟練水平,還可對(duì)人員進(jìn)行分類(lèi),把每個(gè)人安置在適當(dāng)?shù)奈恢谩?/p>

二、面試

所謂面試,又稱(chēng)為面談、口試,就是企業(yè)對(duì)初期挑選出的應(yīng)聘者進(jìn)行面對(duì)面的交流,以評(píng)定應(yīng)試者各方面能力的一種考試方式。雖然企業(yè)進(jìn)一步甄選候選人的技術(shù)多樣化,如筆試、心理測(cè)試、評(píng)價(jià)中心等,但是面試是企業(yè)招聘時(shí)必用的一種重要方式。

通常情況下,大部分企業(yè)在進(jìn)行面試時(shí),只是圍繞著一些簡(jiǎn)單的問(wèn)題來(lái)與應(yīng)聘者一問(wèn)一答。這樣招聘人員只是對(duì)應(yīng)聘者有個(gè)大概的了解,而很難透視應(yīng)聘者的真實(shí)水平,以至于可能淘汰掉一些真正有能力的人才。因此,企業(yè)在面試過(guò)程中如何對(duì)應(yīng)聘者做出最準(zhǔn)確的判斷是每個(gè)企業(yè)關(guān)心的問(wèn)題。掌握一些有效的面試方法也是提高招聘成功率的途徑之一。

(一)面試的類(lèi)別

1.結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試

所謂結(jié)構(gòu)化面試,又稱(chēng)標(biāo)準(zhǔn)化面試,就是將傳統(tǒng)面試標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)根據(jù)事先擬訂好的面試提綱和評(píng)價(jià)指標(biāo),通過(guò)特定的問(wèn)題來(lái)逐一對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行測(cè)試,嚴(yán)格遵循特定程序,并將應(yīng)聘者的答案按照標(biāo)準(zhǔn)格式記錄下來(lái),進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)價(jià)。這種面試方法在一定程度上能夠區(qū)分出應(yīng)聘者的相對(duì)差異,根據(jù)量化的評(píng)價(jià)結(jié)果可以對(duì)候選人進(jìn)行比價(jià)。表6-2選自一份結(jié)構(gòu)化面試的問(wèn)題清單。

表6-2　結(jié)構(gòu)化面試問(wèn)題清單

資料來(lái)源:吳志明:《員工招聘與選拔實(shí)務(wù)手冊(cè)》,機(jī)械工業(yè)出版社2001年版。

結(jié)構(gòu)化面試的題目是企業(yè)根據(jù)具體職位需求為了考察應(yīng)聘者的素質(zhì)而設(shè)計(jì)的,預(yù)先分析這些問(wèn)題的答案,并將不同的答案劃定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),主要測(cè)試應(yīng)聘者邏輯思維能力、語(yǔ)言表達(dá)能力、綜合分析能力、人際協(xié)調(diào)能力、情緒的穩(wěn)定性、應(yīng)變能力以及動(dòng)機(jī)與職位的匹配能力等。這種面試要求對(duì)同類(lèi)應(yīng)聘者用同樣的語(yǔ)氣、同樣的順序來(lái)問(wèn)同樣的問(wèn)題,再按照各項(xiàng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)每個(gè)應(yīng)聘者進(jìn)行各項(xiàng)得分加總。

結(jié)構(gòu)化面試是近些年來(lái)逐漸發(fā)展起來(lái)的一種全新的面試方法,這是由于面試問(wèn)題多樣化能夠從不同角度分析應(yīng)聘者的個(gè)人品質(zhì)以及能力。面試中的考察要素與職位要求相一致,能夠在一定程度上反映應(yīng)聘者在該職位上的能力傾向,以及在未來(lái)時(shí)間內(nèi)的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

結(jié)構(gòu)化面試的缺點(diǎn)就在于題目?jī)?nèi)容固定,缺乏新穎和創(chuàng)新,面試官不能根據(jù)每個(gè)應(yīng)聘者的回答自由詢(xún)問(wèn)與之回答相關(guān)的問(wèn)題,所以考察內(nèi)容就非常有限。并且,由于題目比較固定,面試者可以通過(guò)其他渠道獲得題目?jī)?nèi)容,并事先準(zhǔn)備好自己的答案,因此不能考察應(yīng)聘者在時(shí)間壓力下的應(yīng)對(duì)能力。以上種種,都能反映出結(jié)構(gòu)化面試存在的一些不足之處。

非結(jié)構(gòu)化面試就是主考官和應(yīng)聘者進(jìn)行的一種開(kāi)放式的、任意的談話(huà)。相對(duì)于結(jié)構(gòu)化面試中事先擬訂好的題目,非結(jié)構(gòu)化面試并沒(méi)有事先擬訂好題目,是面試官在對(duì)組織需求和現(xiàn)狀有一定的了解后,對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行的即興提問(wèn)。非結(jié)構(gòu)化面試比結(jié)構(gòu)化面試更能考察應(yīng)聘者的邏輯思維能力、反應(yīng)能力和處理壓力的能力等。

根據(jù)面試目的不同可以將提問(wèn)內(nèi)容分為描述性的和預(yù)見(jiàn)性的兩種。描述性的問(wèn)題主要是對(duì)應(yīng)聘者過(guò)去的工作狀況以及個(gè)人特征的考察,比如可以問(wèn)“請(qǐng)談?wù)勀阍谶^(guò)去的工作中遇到的最難辦的一件事”,“在過(guò)去的工作中,讓你最難忘的一件事”等。預(yù)見(jiàn)性的問(wèn)題主要測(cè)試應(yīng)聘者未來(lái)的勝任力和工作績(jī)效,面試官可以構(gòu)思出一些情景,要求應(yīng)聘者就這些具體問(wèn)題來(lái)作答。比如“當(dāng)頂頭上司給你一項(xiàng)很急的任務(wù)時(shí),而其他部門(mén)的另一位上司也催著你交出之前的計(jì)劃書(shū),面對(duì)這種情況你該如何做?”應(yīng)聘者的答案可以反映出他們的耐壓能力以及應(yīng)變處理問(wèn)題的能力。結(jié)構(gòu)化面試中的問(wèn)題往往是描述性的,而非結(jié)構(gòu)化面試的問(wèn)題往往具有預(yù)見(jiàn)性。

非結(jié)構(gòu)化面試可以彌補(bǔ)結(jié)構(gòu)化面試的不足,使主考官更進(jìn)一步考察應(yīng)聘者的自我表達(dá)能力和思辨能力,是對(duì)應(yīng)聘者綜合素質(zhì)的全面考察。但是,非結(jié)構(gòu)化面試要求主考官具有豐富的經(jīng)驗(yàn)和較高的專(zhuān)業(yè)素質(zhì),最好具有心理學(xué)專(zhuān)業(yè)的背景,能夠從心理學(xué)角度來(lái)全面分析應(yīng)聘者。

2.行為面試與情境面試

行為面試是一種被企業(yè)廣泛采用的面試方式之一,主要側(cè)重于對(duì)應(yīng)聘者具體行為的考察,盡量避免受面試官主觀(guān)因素的影響。面試官可以詢(xún)問(wèn)面試者在過(guò)去的工作經(jīng)歷中遇到的最棘手的事情或者最有成就感的事件,通過(guò)這些關(guān)鍵事件的描述,可以分辨出事件的真實(shí)性以及面試者處理問(wèn)題的能力。通過(guò)面試者不經(jīng)意間透露出的信息來(lái)判斷該面試者的種種特征是否與企業(yè)文化相匹配、是否與工作特質(zhì)相吻合。

行為面試法通過(guò)譬如“談?wù)勀氵^(guò)去的工作經(jīng)歷和離職的原因”、“談?wù)動(dòng)赡憬M織的企業(yè)員工活動(dòng)遇到的問(wèn)題”等,可以對(duì)面試者過(guò)去的工作經(jīng)歷有個(gè)大致的了解,通過(guò)他們的回答可以考察面試者的行為模式是否與空缺崗位所期望的行為模式相符合。行為面試法從面試者提供的基本信息出發(fā),深挖其內(nèi)在的潛質(zhì)。探究過(guò)去的經(jīng)歷就是為了判斷未來(lái)的工作表現(xiàn),因此,被面試者行為上的正確與否不是面試官所要關(guān)心的。但是,僅僅獲取面試者的工作經(jīng)歷等相關(guān)信息是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,仍需要一種手段來(lái)判斷面試者所陳述事件的真?zhèn)?。我們可以引入STAR法。

所謂“STAR法”,是指面試官就面試者過(guò)去經(jīng)歷中發(fā)生事件的情境(Situation,描述面試對(duì)象經(jīng)歷過(guò)的特定工作情境或任務(wù))、需完成任務(wù)(Task,描述面試對(duì)象在該情境下所要完成的任務(wù))、應(yīng)聘者所采取的行動(dòng)(Action,描述面試對(duì)象為完成任務(wù)所做出的行動(dòng))以及行動(dòng)結(jié)果(Result,描述行動(dòng)結(jié)果,包括積極的和消極的結(jié)果)這四個(gè)要素進(jìn)行提問(wèn),因?yàn)榫邆溥@四個(gè)要素的事件就是一個(gè)完整的行為事件,根據(jù)面試者回答問(wèn)題的完整性以及前后的行為邏輯性等方面來(lái)判斷其事件的真?zhèn)巍?/p>

由于企業(yè)在招聘前期已經(jīng)對(duì)職位進(jìn)行分析,確定所招聘職位應(yīng)具備的勝任力,而STAR面試法是基于勝任力素質(zhì)模型的,因此,STAR面試法能夠在有限的時(shí)間內(nèi)迅速把握面試者的真實(shí)素質(zhì)和能力,可以大大提高企業(yè)招聘的成功率。

情景面試又稱(chēng)情景模擬面試或情景性面試等,是目前最流行的面試方法之一。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為,一個(gè)人的未來(lái)行為會(huì)在很大程度上受到他的目標(biāo)或行為意向的影響。基于目標(biāo)設(shè)置理論假設(shè),情境模擬面試的目的是給應(yīng)試者設(shè)置一系列工作中可能會(huì)遇到的事件,并詢(xún)問(wèn)“在這種情況下你會(huì)怎么做”,以此來(lái)鑒別應(yīng)試者與工作相關(guān)的行為意向。應(yīng)試者對(duì)他將來(lái)怎么做的回答與他將來(lái)真實(shí)的行為之間有非常高的相關(guān)性。所以,情境模擬面試就是通過(guò)設(shè)置工作中的各種典型情景,讓?xiě)?yīng)試者在特定情景中扮演一定的角色,完成一定的任務(wù),從而考察其多方面實(shí)際工作能力的一種面試方法。情境模擬面試主要考察應(yīng)試者的思維靈活性與敏捷性、語(yǔ)言表達(dá)能力、溝通技能、處理沖突的能力、組織協(xié)調(diào)能力、人際關(guān)系處理能力等?？傮w上看,它是一種低成本但很有效的模擬工作相關(guān)事件的面試方法。

與其他面試形式相比,情景面試測(cè)試的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在針對(duì)性、真實(shí)性和開(kāi)放性等方面。針對(duì)性表現(xiàn)在測(cè)試的環(huán)境是仿真的,內(nèi)容是仿真的,測(cè)試本身的全部著眼點(diǎn)都直指擬任崗位對(duì)考生素質(zhì)的實(shí)際需求。需要指出的是,有時(shí)表面上所模擬的情景與實(shí)際工作情景并不相似,模擬情境下表現(xiàn)良好的應(yīng)聘者未必能夠在實(shí)際工作中表現(xiàn)優(yōu)秀,因此,這種方法的局限性就在于,模擬環(huán)境的真實(shí)程度會(huì)影響到測(cè)試效果。

(二)一般面試中應(yīng)該避免的問(wèn)題

事實(shí)上,我們可以發(fā)現(xiàn)每個(gè)企業(yè)在進(jìn)行面試時(shí)提出的問(wèn)題都是大同小異的,由于企業(yè)文化的不同、招聘對(duì)象的不同,所得到的答案也是不同的。而一些企業(yè)往往照搬別人的面試題目,根本沒(méi)有設(shè)計(jì)出適合自己內(nèi)部環(huán)境的面試題目。

此外,應(yīng)該避免提出那些直接讓被面試者描述自己能力的題目。如“我的溝通交流能力怎么樣?”面試者會(huì)回答:“我非常善于和人打交道”。這類(lèi)問(wèn)題的答案往往不能區(qū)分面試者的真正能力,面試官也不能得到有價(jià)值的信息。這時(shí),面試官就可以問(wèn)一個(gè)行為性的問(wèn)題:“請(qǐng)你舉出一個(gè)例子說(shuō)明你是如何和同事進(jìn)行溝通交流的”。這樣,面試官就能夠從他們的描述中獲取有價(jià)值的信息。

此外,面試官的主觀(guān)認(rèn)知誤差會(huì)影響招聘結(jié)果的真實(shí)性,如心理學(xué)中的暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)等。假如應(yīng)聘者的外貌和著裝比較受面試官的青睞,那么他可能在整個(gè)面試過(guò)程中都對(duì)這位應(yīng)聘者持有好感,即使不符合職位要求中的某些要求,這就是暈輪效應(yīng)。因此,在面試的過(guò)程中,應(yīng)盡量減少由于面試官的認(rèn)知誤差所帶來(lái)的影響。

三、評(píng)價(jià)中心技術(shù)

評(píng)價(jià)中心是一種綜合性的人員測(cè)評(píng)方法,是測(cè)評(píng)管理能力的最有效方法,尤其在評(píng)價(jià)管理人員是否具備較好的管理能力時(shí)。評(píng)價(jià)中心技術(shù)是把受評(píng)人置于一種模擬情境中,由企業(yè)內(nèi)部的高級(jí)管理人員和外部的心理學(xué)家組成評(píng)價(jià)小組,采用多種評(píng)價(jià)手段觀(guān)察受測(cè)者在模擬情境下的心理和行為,以考察受測(cè)者的各種能力和潛在能力,最終判斷受測(cè)者是否符合應(yīng)聘職位的任職資格要求。

評(píng)價(jià)中心技術(shù)的主要評(píng)價(jià)手段包括:公文筐測(cè)驗(yàn)、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色游戲、演講、診斷性面談、紙筆測(cè)驗(yàn)等,每一個(gè)測(cè)驗(yàn)都能從不同角度來(lái)考察應(yīng)聘者的各種能力。

(一)公文筐測(cè)驗(yàn)

公文筐測(cè)驗(yàn)是評(píng)價(jià)技術(shù)中最主要的活動(dòng)之一,尤其是對(duì)管理人員潛在能力的測(cè)評(píng)具有很大的作用。公文筐測(cè)驗(yàn)一般是在假定的測(cè)驗(yàn)環(huán)境下實(shí)施,假定的情境模擬某個(gè)公司所發(fā)生的實(shí)際業(yè)務(wù)、管理環(huán)境、企業(yè)文化,并提高受測(cè)者內(nèi)部信息,如財(cái)務(wù)報(bào)表、市場(chǎng)戰(zhàn)略、公共關(guān)系和客戶(hù)關(guān)系等材料,要求受測(cè)者以管理者的身份,模擬真實(shí)情境下的想法來(lái)解決具體問(wèn)題,并形成公文報(bào)告。面試者通過(guò)面試時(shí)的表現(xiàn)和書(shū)面表達(dá)來(lái)評(píng)估應(yīng)聘者的計(jì)劃、組織、溝通和決策的能力。

此測(cè)驗(yàn)考察的能力定位于在管理活動(dòng)中管理者處理的普遍性的問(wèn)題,以及優(yōu)秀的管理者應(yīng)具備的各項(xiàng)管理能力。因此公文筐測(cè)驗(yàn)主要針對(duì)具有較高學(xué)歷(大專(zhuān)以上)的人或企業(yè)的中、高層管理者,該方法在甄選高層管理職位的應(yīng)聘者時(shí)具有很強(qiáng)的適用性。

在實(shí)踐中,公文筐測(cè)驗(yàn)除用作評(píng)價(jià)、選拔管理人員外,還可以用于內(nèi)部員工的培訓(xùn),提高管理人員的管理技巧、解決人際沖突和組織內(nèi)部各部門(mén)之間摩擦的技巧,以及為人力資源計(jì)劃和組織設(shè)計(jì)提供信息。在國(guó)外,公文筐測(cè)驗(yàn)曾成功地選拔和提升了一大批優(yōu)秀的管理人員,因此其有著相當(dāng)高的預(yù)測(cè)效度和實(shí)證效度。

(二)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論

無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組可以全面考察一個(gè)人的素質(zhì)、能力以及行為,可以最大程度地避免招聘時(shí)出眾的人才在工作后表現(xiàn)一般的現(xiàn)象的出現(xiàn)。無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論是一種集體面試的形式,也屬于情境模擬測(cè)驗(yàn)。小組成員一般是5~ 7人,在指定的時(shí)間內(nèi)(一般是1小時(shí)左右)圍繞著一個(gè)給定的問(wèn)題進(jìn)行討論,最后得出小組的統(tǒng)一結(jié)論。面試官則在旁邊或者背后觀(guān)察每個(gè)小組成員的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、邏輯思維能力、溝通交流能力和領(lǐng)導(dǎo)決策等各方面的能力,以及反應(yīng)靈敏度、思辨能力、自信程度等個(gè)性特點(diǎn)來(lái)判斷該應(yīng)聘者是否符合任職要求,以及適合什么類(lèi)型的工作。

無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論一般能夠區(qū)分小組成員能力素質(zhì)的相對(duì)差異,并在一定程度上評(píng)價(jià)、鑒別應(yīng)聘者某些方面的能力、素質(zhì)是否達(dá)到了規(guī)定的某一標(biāo)準(zhǔn),此外,還能夠預(yù)測(cè)應(yīng)聘者的能力傾向和發(fā)展?jié)摿?以及發(fā)現(xiàn)某些應(yīng)聘者的特殊能力,可以預(yù)測(cè)到應(yīng)聘者在未來(lái)崗位上的表現(xiàn)和成功的可能性。

無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論適合于那些經(jīng)常與人打交道的崗位人員的選拔,如企業(yè)的人力資源管理者、銷(xiāo)售人員、公關(guān)人員等,并不適合財(cái)務(wù)人員和研發(fā)人員等的選拔。在一輪的小組討論中可以基本觀(guān)察到每個(gè)成員的能力和素質(zhì),這種招聘方式的效率較高,并且在壓力情境下,每個(gè)應(yīng)聘者都較難掩飾真實(shí)的自己,往往會(huì)在無(wú)意之間流露出自己各方面的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論對(duì)討論題目的要求較高,因?yàn)槿绻}目太容易,就很難全面考察應(yīng)聘者;如果題目太難,小組成員的分歧就會(huì)很大,在討論時(shí)間有限的壓力下,成員可能表現(xiàn)得都很差,這樣區(qū)分度就不明顯。因此,在實(shí)施無(wú)領(lǐng)導(dǎo)討論小組之前要把握好討論的題目,應(yīng)反復(fù)地修改和完善題目。

(三)角色扮演

角色扮演是一種比較復(fù)雜的測(cè)評(píng)方法,要求被測(cè)評(píng)者扮演一個(gè)給定的角色,在給定的情境下,模擬企業(yè)實(shí)際情況下的一些活動(dòng)。通常采用非結(jié)構(gòu)化的情境,在被測(cè)評(píng)者之間進(jìn)行交互作用。角色扮演的題目通常是主考官設(shè)定一個(gè)情節(jié),讓?xiě)?yīng)聘者假定設(shè)想自己就是當(dāng)事人從而考察應(yīng)聘者在面臨問(wèn)題和機(jī)遇時(shí),是否能夠及時(shí)準(zhǔn)確地對(duì)其進(jìn)行分析、判斷,來(lái)評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的決策能力和溝通交流能力。

角色扮演的優(yōu)點(diǎn)在于它能夠更好地再現(xiàn)組織中的真實(shí)情況,在模擬的情境下觀(guān)察應(yīng)聘者的行為表現(xiàn),這樣的考察結(jié)果才具有可靠性。但是這種方法對(duì)評(píng)價(jià)者的要求很高,因?yàn)橐谟邢薜臅r(shí)間內(nèi),通過(guò)應(yīng)聘者的表現(xiàn)來(lái)得出結(jié)論是比較困難的,往往受到一定的主觀(guān)因素的影響。

(四)演講

在面試過(guò)程中,演講是讓?xiě)?yīng)聘者根據(jù)事先制定的題目表達(dá)自己的觀(guān)點(diǎn)和理由,是演講者展示自己、推銷(xiāo)自我的一種很好的表達(dá)方式,同時(shí)也是面試官與應(yīng)聘者交流思想、闡述觀(guān)點(diǎn)的重要手段。通過(guò)演講可以測(cè)量應(yīng)聘者的語(yǔ)言表達(dá)能力、邏輯思維能力、反應(yīng)能力和處理問(wèn)題的能力。

面試官給每位應(yīng)聘者5~ 10分鐘的準(zhǔn)備時(shí)間,演講時(shí)間控制在5分鐘左右,面試官在應(yīng)聘者演講完畢后,就他的演講內(nèi)容進(jìn)行詢(xún)問(wèn)和評(píng)價(jià)。通過(guò)應(yīng)聘者的演講語(yǔ)速,面試官可以判斷該名應(yīng)聘者的工作是否干練,工作效率如何。而演講內(nèi)容曲折有序的應(yīng)聘者可能具有較強(qiáng)的邏輯思維能力。

應(yīng)聘者的選拔和測(cè)試已經(jīng)成為整個(gè)錄用工作中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié),人員選拔工作對(duì)企業(yè)人力資源管理有著重要的意義。選拔員工的素質(zhì)決定企業(yè)的整體效率,高素質(zhì)的人員能夠減少培訓(xùn)成本。合理運(yùn)用人員選拔方法能夠大大降低企業(yè)招聘風(fēng)險(xiǎn),并為企業(yè)尋找到最佳人選。每種選拔方法又有各自的適用場(chǎng)合,如企業(yè)在對(duì)外部招聘獲得的簡(jiǎn)歷進(jìn)行篩選后,為了降低招聘成本,企業(yè)往往會(huì)采用心理測(cè)驗(yàn)來(lái)分析每位候選人的性格特質(zhì)。通過(guò)心理測(cè)驗(yàn)的候選人進(jìn)入面試階段或者評(píng)價(jià)中心技術(shù)階段。對(duì)于高層管理人員的選拔,往往采用評(píng)價(jià)中心技術(shù)來(lái)全面考察候選人的各種能力,而對(duì)于較低層級(jí)的職位往往就通過(guò)非結(jié)構(gòu)化的面試來(lái)考察面試者的溝通交流等人際交往能力。因此,企業(yè)要根據(jù)自己的需要來(lái)尋找合適的人員選拔方法。

第四節(jié)　招聘評(píng)估與人員錄用

通過(guò)層層選拔后的候選者,在進(jìn)入公司前的最后一步就是接到公司錄用通知,而公司通過(guò)面試、心理測(cè)驗(yàn)和情境性測(cè)評(píng)方法等多種對(duì)職位候選人進(jìn)行選拔評(píng)論之后,得到了關(guān)于他們的能力和素質(zhì)水平的各種信息,根據(jù)收集到的信息可以做出初步的錄用決策。由于在對(duì)職位候選人進(jìn)行選拔的全過(guò)程中,有人事部門(mén)專(zhuān)業(yè)人員和用人部門(mén)專(zhuān)業(yè)人員的參與,在進(jìn)行最后的錄用決定時(shí)就要由多個(gè)部門(mén)共同討論做出最終結(jié)論。

一、錄用前的綜合評(píng)估

管理者不應(yīng)該在進(jìn)行面試時(shí),同時(shí)評(píng)量應(yīng)聘者或者當(dāng)場(chǎng)做出招聘決定,在進(jìn)行招聘面談時(shí),管理者必須努力地去通過(guò)提問(wèn)來(lái)挖掘應(yīng)聘者的應(yīng)變能力、邏輯思維能力、溝通能力,并詳細(xì)地做好記錄,讓每位面試者都盡可能在面試中發(fā)揮出自己的優(yōu)點(diǎn)。但是,有研究表明,絕大部分管理者在進(jìn)行面談的前4分鐘內(nèi)就已經(jīng)做出決定是否招聘該名應(yīng)聘者,顯而易見(jiàn),這4分鐘的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能完全觀(guān)察到一個(gè)人的整體能力。為了解決這些問(wèn)題,管理者可以將招聘過(guò)程分為選拔階段和決策階段。前幾節(jié)內(nèi)容中有介紹過(guò)選拔階段,本節(jié)主要介紹錄用前的評(píng)估和決策。

這一階段的主要任務(wù)是通過(guò)對(duì)甄選評(píng)價(jià)過(guò)程中產(chǎn)生的信息進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)和分析。根據(jù)預(yù)先確定的人員錄用標(biāo)準(zhǔn)與錄用計(jì)劃進(jìn)行錄用決策,系統(tǒng)化地對(duì)勝任能力進(jìn)行評(píng)估和比較,對(duì)照每個(gè)應(yīng)試者的素質(zhì)和能力的特點(diǎn),結(jié)合各部門(mén)面試人員的綜合意見(jiàn)來(lái)確定最終錄用人員,同時(shí)結(jié)合定性和定量的方法來(lái)進(jìn)行評(píng)估。定性的方法就是對(duì)候選人各方面的能力進(jìn)行描述性的評(píng)價(jià),列舉出具體的優(yōu)點(diǎn)和不足,并在不同應(yīng)聘者之間進(jìn)行比較做出選擇;定量的方法就是對(duì)候選人的各項(xiàng)能力特征進(jìn)行打分評(píng)定,賦予面試者認(rèn)為較重要的特征一定的分值,分別給每個(gè)應(yīng)聘者進(jìn)行打分,最終進(jìn)行加權(quán)平均,得分最高的往往是選擇的對(duì)象。

如果各部門(mén)在錄用人選問(wèn)題上有沖突,就應(yīng)該尊重用人部門(mén)的意見(jiàn)。因?yàn)槿耸虏块T(mén)是從應(yīng)聘者綜合素質(zhì)的角度來(lái)選拔,而用人部門(mén)對(duì)任職要求的認(rèn)識(shí)比人事部門(mén)更全面,他們清楚本部門(mén)所要招聘的應(yīng)聘者應(yīng)具備的技能。

此外,還要對(duì)應(yīng)聘者的背景、推薦信進(jìn)行核查和入職體檢等,證實(shí)其提供給公司的信息的真實(shí)與否。背景調(diào)查就是對(duì)應(yīng)聘者的背景資料包括以往工作經(jīng)歷、學(xué)歷、不良記錄等,可以通過(guò)電話(huà)、暗訪(fǎng)、信件等方式進(jìn)行。核查推薦信就是對(duì)應(yīng)聘者所提供的由學(xué)?；蛘咭郧坝萌藛挝婚_(kāi)具的推薦信。人力資源部門(mén)可以通過(guò)電話(huà)訪(fǎng)問(wèn)等途徑對(duì)應(yīng)聘者的情況進(jìn)行核查。最后,通過(guò)應(yīng)聘者入職前體檢,不僅可以考察應(yīng)聘者的健康狀況,還可以進(jìn)一步確定應(yīng)聘者是否符合職位的要求。

二、錄用決策

在面試結(jié)束后,人事部門(mén)應(yīng)該盡早和擬錄用的候選人聯(lián)系。錄用決策就是對(duì)面試者面試表現(xiàn)的反饋,不管被錄取的還是被淘汰的面試者都渴望得到應(yīng)聘單位的反饋。因此,企業(yè)在進(jìn)行錄用決策后,不僅要通知擬錄取的應(yīng)聘者,還應(yīng)該通知未被錄取的應(yīng)聘者,這樣可以在眾多未被錄取的應(yīng)聘者中樹(shù)立企業(yè)的良好形象。企業(yè)在做出錄用決策時(shí),應(yīng)遵循以下原則:

(一)用人惟才

隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展,企業(yè)對(duì)人才的需求日益增加,而對(duì)人才的定義也是仁者見(jiàn)仁。企業(yè)在招聘之前就已經(jīng)通過(guò)職位分析得出需要招聘什么類(lèi)型的人才,而人事部門(mén)招聘后的任務(wù)之一就是將合適的人才安排在適合的崗位上,即人職匹配。優(yōu)秀的推銷(xiāo)員不一定是一位優(yōu)秀的管理者,優(yōu)秀的工程師也不一定是一位優(yōu)秀的經(jīng)理,而一位內(nèi)向靦腆的員工是不會(huì)在銷(xiāo)售業(yè)績(jī)上有好的表現(xiàn)的,一位粗心大意的員工也不適合在財(cái)會(huì)部門(mén)工作。為了最大限度地發(fā)揮人的積極主觀(guān)能動(dòng)性,人事部門(mén)的重要任務(wù)就是盡量將每位員工都安排在他們適合的職位上,而不應(yīng)該長(zhǎng)期工作在一個(gè)不熟悉或者不喜歡的部門(mén),否則只會(huì)消極怠工,削弱了組織的士氣。

現(xiàn)代人力資源管理的目標(biāo)就是將不同職位上的人團(tuán)結(jié)起來(lái),朝著企業(yè)的共同目標(biāo)前進(jìn),而不僅僅將一群人簡(jiǎn)單地維系在一起。管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò),現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該依靠共同的價(jià)值來(lái)維系。企業(yè)只有做好了這點(diǎn),才能稱(chēng)得上是現(xiàn)代管理。

(二)用人不疑

企業(yè)在決定錄用一個(gè)人的時(shí)候,他就擁有行政上的職權(quán),而不是虛無(wú)的頭銜。既然決定用一個(gè)人,就要相信他有這個(gè)能力做好,處處以公司利益為重,不會(huì)損害企業(yè)的利益。在有些企業(yè)內(nèi),老員工會(huì)“欺負(fù)”新來(lái)的員工,上司也不將職位描述中的權(quán)利下放到新員工手中,往往擔(dān)心新員工長(zhǎng)期擁有權(quán)利后會(huì)“篡權(quán)”,完全打壓新員工的積極性。這種做法在國(guó)內(nèi)還是比較常見(jiàn)的,尤其是在一些需要“按資排隊(duì)”晉升的大型國(guó)有企業(yè)中更為明顯。

企業(yè)部門(mén)管理者應(yīng)該用人不疑,不要多慮,新員工為了被上司賞識(shí),往往會(huì)賣(mài)力工作,好好表現(xiàn),爭(zhēng)取晉升的機(jī)會(huì),而優(yōu)秀的管理者就是要給員工創(chuàng)造這種積極進(jìn)取的氛圍。

(三)能力第一

現(xiàn)在很多企業(yè)在招聘新員工時(shí),不僅僅看學(xué)歷和專(zhuān)業(yè),更多的會(huì)關(guān)注應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷或者實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。一個(gè)人學(xué)習(xí)成績(jī)的優(yōu)異與否不能證明其擁有較強(qiáng)的工作能力和處理實(shí)際問(wèn)題的能力。而企業(yè)在職位描述中限制應(yīng)聘者的學(xué)歷,其初衷是學(xué)歷可以證明應(yīng)聘者的涵養(yǎng)和學(xué)識(shí),從某種程度上說(shuō),學(xué)歷就是一種證明能力的工具。

領(lǐng)導(dǎo)者在選拔時(shí),必須綜合運(yùn)用背景分析、經(jīng)驗(yàn)判斷、心理測(cè)驗(yàn)等多種面試手段來(lái)全方位地了解應(yīng)聘者各方面的能力以及性格特征等,并在此基礎(chǔ)上做出科學(xué)的判斷。

三、員工入職

一切錄用工作都結(jié)束后,就是新員工的入職。新員工要與公司簽訂勞動(dòng)合同,并辦理人事檔案的轉(zhuǎn)移,完成員工正式入職。人力資源部將新入職的員工的信息錄入到員工信息管理系統(tǒng),財(cái)務(wù)部、行政部和管理信息系統(tǒng)部將為新員工的入職做好準(zhǔn)備。

四、招聘工作的評(píng)估

到此為止,一項(xiàng)招聘工作還沒(méi)有完全結(jié)束,人力資源部還要對(duì)此次招聘活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估。招聘評(píng)估可以幫助企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)招聘過(guò)程中的缺陷和遺漏,以便下次招聘時(shí)避免此問(wèn)題的發(fā)生。評(píng)估的內(nèi)容主要是招聘結(jié)果的評(píng)估、錄用人員的評(píng)估和招聘方法的評(píng)估等。

(一)招聘結(jié)果的評(píng)估

1.招聘成本

招聘成本是指對(duì)招聘過(guò)程中發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行的調(diào)查、核實(shí),并對(duì)照招聘預(yù)算進(jìn)行評(píng)價(jià)。招聘成本包括招聘總成本和招聘平均成本。總成本由直接成本和間接成本組成,直接成本是指招聘過(guò)程中的招募費(fèi)用、選拔費(fèi)用、安置費(fèi)以及招聘人員差旅費(fèi)、招待費(fèi)等;間接成本是指由內(nèi)部提升費(fèi)用和工作流動(dòng)費(fèi)用。

招聘平均成本=招聘總成本/錄用人數(shù)

如果招聘成本少、錄用人數(shù)多,則招聘平均成本較低,招聘效率越高;相反,招聘總成本高,招聘人數(shù)少,則招聘效率就低。

2.成本效用評(píng)估

成本效用評(píng)估是對(duì)招聘成本產(chǎn)生的效果進(jìn)行分析,主要是對(duì)在招募、選拔、錄用過(guò)程中產(chǎn)生的期間費(fèi)用和總費(fèi)用產(chǎn)生的效用的評(píng)估。

總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本

招募成本效用=應(yīng)聘人數(shù)/招募期間的費(fèi)用

選拔成本效用=被選中人數(shù)/選拔期間的費(fèi)用

錄用效用=正式錄用人數(shù)/錄用期間的費(fèi)用

對(duì)成本效用評(píng)估的目的就是人事部門(mén)可以從招聘的各個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)分析投入資本與招聘結(jié)果的關(guān)系。如果招募成本效用較低,則在下次招募時(shí)要提高招募效用,這樣對(duì)招聘結(jié)果的評(píng)估更具有針對(duì)性,目標(biāo)更加明確。

3.招聘收益成本比

招聘收益成本比是一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo),也是一項(xiàng)效益評(píng)價(jià)指標(biāo)。新員工創(chuàng)造的價(jià)值可以用經(jīng)濟(jì)收益來(lái)衡量,也可以用工作時(shí)間的減少量或者工作量的增加量來(lái)表示創(chuàng)造的價(jià)值,招聘收益成本比越高,說(shuō)明招聘工作越有效。

招聘收益成本比=所有新員工為組織創(chuàng)造的總價(jià)值/招聘總成本

(二)錄用人員的評(píng)估^[4]

錄用人員數(shù)量評(píng)估包括錄用人員數(shù)量和質(zhì)量的評(píng)估,人員數(shù)量的評(píng)估主要從錄用比和應(yīng)聘比來(lái)評(píng)估。

錄用比=(錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù))×100%

應(yīng)聘比=(應(yīng)聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù))×100%

如果錄用比越高,說(shuō)明錄用人數(shù)占應(yīng)聘人數(shù)比例越大,這樣錄用者的素質(zhì)會(huì)相對(duì)越低;如果應(yīng)聘比越高,說(shuō)明招聘信息發(fā)布后產(chǎn)生的影響力越大。

錄用質(zhì)量評(píng)估就是對(duì)新員工的工作績(jī)效、人際關(guān)系和個(gè)人品質(zhì)等能力的評(píng)估。企業(yè)為了保證錄用質(zhì)量,必須控制招聘數(shù)量,寧缺毋濫,這樣也能保證新員工具有較高的工作績(jī)效水平。

(三)甄選方法的效果評(píng)估

甄選方法的效果評(píng)估主要測(cè)試是否盡可能地選擇了符合要求的人,并盡可能排除不符合要求的人。甄選方法的選擇可以從以下幾個(gè)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估。

(1)規(guī)范性。一個(gè)規(guī)范化的測(cè)試,受測(cè)試者的分?jǐn)?shù)應(yīng)該服從正態(tài)分布,這樣就可以作為給受測(cè)試者評(píng)分時(shí)的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

(2)可靠性?？煽啃允侵刚邕x中所采用的測(cè)試方法的可信程度,可以用信度來(lái)衡量該面試方法所提供的決策依據(jù)是否可靠,通過(guò)該測(cè)試方法得到的應(yīng)聘者具備的能力是否符合職位描述中的任職要求。

(3)有效性。有效性是指在進(jìn)行測(cè)評(píng)時(shí)要保證測(cè)評(píng)工具的準(zhǔn)確性和有效性,即測(cè)評(píng)能夠測(cè)量出其所欲測(cè)量的被試者的素質(zhì)測(cè)評(píng)程度。如某個(gè)測(cè)試是測(cè)被試者的邏輯思維能力,那么測(cè)試題目能夠有效地測(cè)量出被試者的邏輯思維能力,這樣的題目才是具有效度的。

案例分析

案例1:豐田公司的全面招聘體系

豐田公司著名的“看板生產(chǎn)系統(tǒng)”和“全面質(zhì)量管理”體系名揚(yáng)天下,但是其行之有效的“全面招聘體系”鮮為人知,正如許多日本公司一樣,豐田公司花費(fèi)大量的人力和物力尋求企業(yè)需要的人才,用精挑細(xì)選來(lái)形容一點(diǎn)也不過(guò)分。

豐田公司全面招聘體系的目的就是招聘最優(yōu)秀的有責(zé)任感的員工,為此公司做出了極大的努力。豐田公司全面招聘體系大體上可以分成六個(gè)階段,前五個(gè)階段招聘大約要持續(xù)5~ 6天。

第一階段,豐田公司通常會(huì)委托專(zhuān)業(yè)的職業(yè)招聘機(jī)構(gòu)進(jìn)行初步的甄選。應(yīng)聘人員一般會(huì)觀(guān)看豐田公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料,同時(shí)了解豐田公司的全面招聘體系,隨后填寫(xiě)工作申請(qǐng)表。1個(gè)小時(shí)的錄像可以使應(yīng)聘人員對(duì)豐田公司的具體工作情況和企業(yè)文化有個(gè)概括了解,初步感受工作崗位的要求,同時(shí)也是應(yīng)聘人員自我評(píng)估和選擇的過(guò)程,許多應(yīng)聘人員知難而退。專(zhuān)業(yè)招聘機(jī)構(gòu)也會(huì)根據(jù)應(yīng)聘人員的工作申請(qǐng)表和具體的能力和經(jīng)驗(yàn)做初步篩選。

第二階段,評(píng)估員工的技術(shù)知識(shí)和工作潛能。通常會(huì)要求員工進(jìn)行基本能力和職業(yè)態(tài)度的心理測(cè)試,評(píng)估員工解決問(wèn)題的能力、學(xué)習(xí)能力和潛能,以及職業(yè)興趣愛(ài)好和價(jià)值觀(guān)。如果是參加技術(shù)崗位招聘的應(yīng)聘人員,則需要進(jìn)行6個(gè)小時(shí)的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際機(jī)器和工具操作測(cè)試。通過(guò)第一、第二階段的應(yīng)聘者的有關(guān)資料方可轉(zhuǎn)入豐田公司。

第三階段,豐田公司接手有關(guān)的招聘工作。本階段主要是評(píng)價(jià)員工的人際關(guān)系能力和決策能力。應(yīng)聘人員在公司的評(píng)估中心參加一個(gè)4小時(shí)的小組討論,討論的過(guò)程由豐田公司的招聘專(zhuān)家即時(shí)觀(guān)察評(píng)估,比較典型的小組討論可能是應(yīng)聘人員組成一個(gè)小組,討論未來(lái)幾年汽車(chē)的主要特征是什么。實(shí)際問(wèn)題的解決可以考察應(yīng)聘者的洞察力、靈活性和創(chuàng)造力。同樣在第三階段,應(yīng)聘者需要參加5個(gè)小時(shí)的實(shí)際汽車(chē)生產(chǎn)線(xiàn)的模擬操作。在模擬過(guò)程中,應(yīng)聘人員需要組成項(xiàng)目小組,負(fù)擔(dān)起計(jì)劃和管理的職能,比如如何生產(chǎn)一種零配件,如何對(duì)人員分工、材料采購(gòu)、資金運(yùn)用、計(jì)劃管理、生產(chǎn)過(guò)程等一系列生產(chǎn)中需考慮因素的有效運(yùn)用。

第四階段,應(yīng)聘人員需要參加一個(gè)1小時(shí)的集體面試,分別向豐田的招聘專(zhuān)家談?wù)撟约喝〉玫某删?這樣可以使豐田的招聘專(zhuān)家更加全面地了解應(yīng)聘人員的興趣愛(ài)好和價(jià)值取向,他們以什么為榮,什么樣的事業(yè)才能使應(yīng)聘員工興奮,更好地做出工作崗位安排和職業(yè)生涯計(jì)劃。在此階段也可以進(jìn)一步了解員工的小組互動(dòng)能力,以及是否與豐田公司的企業(yè)文化相匹配。

通過(guò)前面四個(gè)階段,員工基本上已確定被豐田公司錄用,但是,員工需要參加第五階段——一個(gè)25小時(shí)的全面身體檢查,了解員工的身體一般狀況和特別的情況如酗酒、藥物濫用的問(wèn)題。

最后在第六階段,新員工需要接受6個(gè)月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u(píng)估,新員工會(huì)接受監(jiān)控、觀(guān)察、督導(dǎo)等方面嚴(yán)密的關(guān)注和培訓(xùn)。

豐田的全面招聘體系使我們理解了如何基于企業(yè)文化把招聘工作與未來(lái)員工的工作表現(xiàn)緊密結(jié)合起來(lái)。從全面招聘體系中我們可以看出:首先,豐田公司不僅僅是招聘員工的技能,還要考察員工的價(jià)值觀(guān)念,考察員工是否具備優(yōu)秀的素質(zhì)、持續(xù)改善精神、誠(chéng)實(shí)可信、團(tuán)隊(duì)精神等素質(zhì);其次,公司強(qiáng)調(diào)工作的持續(xù)改善,這也是為什么豐田公司需要招收聰明和有過(guò)良好教育的員工,基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測(cè)試以及解決問(wèn)題能力模擬測(cè)試都有助于良好的員工隊(duì)伍形成;再次,員工的自我選擇也是重要的招聘過(guò)程。豐田公司不論在招聘的初期,還是在長(zhǎng)達(dá)6個(gè)月的試用期中,給予員工雙向選擇的機(jī)會(huì),同時(shí)淘汰不能勝任的員工。整個(gè)全面招聘體系需要應(yīng)聘員工做出同樣的犧牲,員工需要花費(fèi)大量的時(shí)間和竭盡全力才能得以入選。

案例分析題

1.針對(duì)豐田公司基于企業(yè)文化的員工招聘體系,試闡述豐田公司在進(jìn)行員工招聘時(shí)可以采用的主要面試方法。

2.結(jié)合實(shí)際,談?wù)劵谄髽I(yè)文化的員工招聘體系還存在哪些不足?

案例2:A公司的人員測(cè)評(píng)與選拔實(shí)踐

A公司是一家制造型企業(yè)。近年來(lái),隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,這家企業(yè)在客戶(hù)滿(mǎn)意度方面有一定幅度的下降。經(jīng)過(guò)多方的研究和調(diào)查,該公司的管理層認(rèn)識(shí)到,造成這種現(xiàn)象的主要原因是該公司一貫以研發(fā)為導(dǎo)向,不注重關(guān)注客戶(hù)關(guān)系,這使得他們?cè)阡N(xiāo)售和服務(wù)客戶(hù)過(guò)程中屢屢出現(xiàn)問(wèn)題。

基于這種情況,該公司的管理層決定改組公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和流程設(shè)置,成立“客戶(hù)中心”,針對(duì)每個(gè)重要客戶(hù)成立專(zhuān)門(mén)的客戶(hù)團(tuán)隊(duì),以保證及時(shí)滿(mǎn)足客戶(hù)需求,為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。

在改組過(guò)程中,領(lǐng)導(dǎo)層面對(duì)的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是如何在原有的員工隊(duì)伍中選出合適的人員擔(dān)任客戶(hù)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)和成員。公司人力資源部設(shè)計(jì)出一套選拔測(cè)試方案,用來(lái)對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的候選人進(jìn)行測(cè)試,通過(guò)這樣的方法來(lái)選拔合適的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。公司將根據(jù)測(cè)試的結(jié)果來(lái)選拔團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。有些候選人對(duì)這套測(cè)評(píng)方案的有用性提出了懷疑。

A公司人力資源部面臨著一個(gè)問(wèn)題,就是他們?nèi)绾蜗騿T工說(shuō)明這樣一套方案是通過(guò)怎樣的方法設(shè)計(jì)出來(lái)的以及它是否有效。類(lèi)似的問(wèn)題在人力資源部所運(yùn)用的其他測(cè)評(píng)的手段的過(guò)程中同樣存在。

案例分析題

1.在測(cè)評(píng)的設(shè)計(jì)中可以運(yùn)用哪些測(cè)評(píng)方法?

2.如果你是公司人力資源部的負(fù)責(zé)人,你怎樣向員工說(shuō)明這樣一套方案?

本章思考題

1.招聘的程序有哪些?

2.內(nèi)部招募和外部招募各有何利弊?

3.招聘應(yīng)遵循的原則是什么?

4.評(píng)價(jià)中心技術(shù)主要有哪幾種?分別是如何操作的?

5.如何對(duì)企業(yè)的招聘方法進(jìn)行評(píng)估?

參考文獻(xiàn)

[1]王林雪:《人力資源管理概論》,西安交通大學(xué)出版社2007年版。

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[3]孫海法:《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理》,中山大學(xué)出版社2004年版。

[4]張志軍:《員工招聘與選拔實(shí)務(wù)》,中國(guó)物資出版社2010年版。

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[9]褚建航:《實(shí)用面試招聘技巧》,企業(yè)管理出版社2010年版。

【注釋】

[1]孫海法:《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理》,中山大學(xué)出版社2004年版。

[2]吳志明:《員工招聘與選拔實(shí)務(wù)手冊(cè)》,機(jī)械工業(yè)出版社2001年版。

[3]選自羅夏墨跡測(cè)驗(yàn)10幅墨跡圖片。

[4]王林雪:《人力資源管理概論》,西安交通大學(xué)出版社2007年版。