第三節(jié)　傳統(tǒng)激勵方法

一、物質(zhì)利益激勵

物質(zhì)利益激勵即以物質(zhì)刺激為手段來鼓勵員工的工作干勁，激發(fā)員工潛能的管理方法安排，它主要表現(xiàn)為“正”激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼等。

員工物質(zhì)收入的多少直接決定著其生活水平的高低，是員工加入企業(yè)組織希望得到的最基本的滿足。一般的，企業(yè)員工本期收入提高后，會誘發(fā)出兩種力:一種是推動下期企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的推動力;另一種是追求更高收入而不顧企業(yè)發(fā)展后勁的制動力。誘發(fā)力轉(zhuǎn)化為推動力時，員工需求目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相吻合，他的進(jìn)一步貢獻(xiàn)將促使企業(yè)發(fā)展，從而帶來正反饋效應(yīng)。而當(dāng)誘發(fā)力轉(zhuǎn)化為制動力時，員工需要將與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)出現(xiàn)偏差從而抑制員工積極性的發(fā)揮，影響企業(yè)的發(fā)展，形成負(fù)反饋效應(yīng)。由于這種激勵的后果可見性很強(qiáng)，因此物質(zhì)利益激勵的特點(diǎn)可以概括為:①方式比較確定，規(guī)定比較明確，員工對激勵內(nèi)容也比較了解，可操作性強(qiáng)。②誘發(fā)效果的時滯較短，延續(xù)時間也較短。③操作不當(dāng)會使組織和個體發(fā)生直接沖突。

(一)物質(zhì)利益激勵的基本思路

一般地說，物質(zhì)利益激勵的基本操作思路為:使員工的薪酬、福利等物質(zhì)利益與其績效考評結(jié)果直接掛鉤。

1.業(yè)績與薪酬掛鉤。

薪酬不僅代表了一定數(shù)目的金錢，更為重要的是，它還代表了薪酬獲得者在企業(yè)中的身份、地位以及在公司中的業(yè)績，甚至它還代表著個人的能力、品行和發(fā)展前景。薪酬的高低實際上不僅僅取決于個人的能力，還與發(fā)展機(jī)遇等因素有關(guān)。但是人們的普遍心理是:單位發(fā)的工資高說明效益好，有發(fā)展?jié)摿?，在這樣的企業(yè)工作自然個人也能作出一番事業(yè);相反，與其他的單位相比，工資較低則說明企業(yè)的經(jīng)營狀況欠佳，個人也不會有多大發(fā)展。這種想法導(dǎo)致的直接后果是薪酬水平高，則工作熱情高，為了保住這份工作，他會努力工作;薪酬水平低，員工的工作熱情也低，干勁不足。在本單位內(nèi)部干部之間也會相互攀比，不同部門、同一部門不同職位之間都普遍存在著這種心理。薪酬是企業(yè)對員工為企業(yè)所作的貢獻(xiàn)，包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)的回報或答謝，實質(zhì)上是一種公平的交換或交易。

業(yè)績與薪酬掛鉤的激勵方法既有其優(yōu)點(diǎn)，也有其缺點(diǎn)。

其優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在:①將激勵機(jī)制與實現(xiàn)目標(biāo)和公司認(rèn)可的業(yè)績質(zhì)量相聯(lián)系，薪酬與量化的業(yè)績掛鉤更具公平性。②干部業(yè)績可以量化，而相應(yīng)的業(yè)績報酬也足以激發(fā)其積極性，使其進(jìn)一步努力時，企業(yè)向業(yè)績優(yōu)秀者作報酬傾斜，此舉會因目標(biāo)集中而節(jié)省薪酬支出。③業(yè)績優(yōu)秀者會支持業(yè)績掛鉤薪酬體系，因為他們意識到薪酬與努力成正比。④突出一種關(guān)注績效的企業(yè)文化，使員工將個人努力投入到企業(yè)的活動中去。

其缺點(diǎn)主要表現(xiàn)在:①可能影響到上級與下級的公開交流，下級很可能不愿意透露個人缺點(diǎn)信息，因為這類信息會使他們喪失優(yōu)勢。②對以自我為中心的個人努力進(jìn)行獎勵會影響到團(tuán)隊合作，而團(tuán)隊精神是必不可少的。③業(yè)績不良者受到處罰對企業(yè)而言并非都是好事，因為企業(yè)的利益在于鼓勵這部分管理者改進(jìn)自身業(yè)績。

上述缺點(diǎn)②和③在績效考評中是可以克服的。對于缺點(diǎn)②，只需要在態(tài)度能力考評中設(shè)定“合作精神”的考核要素，因為這部分管理者為提高自身考評結(jié)果也會積極合作，因此不會影響團(tuán)隊合作。對于缺點(diǎn)③，通過考評結(jié)果反饋，上級主管的正確引導(dǎo)，則可以避免，促使其改進(jìn)自身業(yè)績。

對于考評結(jié)果如何與薪酬掛鉤的問題，不同的企業(yè)有不同的操作方法，但一般是實行總工資等于固定工資加浮動工資的制度。比如，企業(yè)可以將月工資總額的60%固定，40%浮動，浮動工資部分按綜合考評得分確定其工資系數(shù)，工資系數(shù)一般在0～2的范圍內(nèi)浮動。表15 －4提供了考評得分與工資系數(shù)的對應(yīng)關(guān)系，可供讀者參考。

表15－4　考評得分與工資系數(shù)的參考對應(yīng)關(guān)系

2.業(yè)績考評結(jié)果與獎金、津貼等福利待遇掛鉤。

職工享受的休假、療養(yǎng)、醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、住房分配等方面的福利待遇直接與其業(yè)績考評結(jié)構(gòu)掛鉤;對于中高層管理者，考核結(jié)果較好時，可以考慮提高其醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險的相關(guān)待遇;考評優(yōu)秀的管理人員除了發(fā)放一次性獎金外，還向其支付辛勞津貼;如果一位管理者連續(xù)兩個季度被評為態(tài)度優(yōu)秀，公司將可考慮在下個月支付相應(yīng)的年度辛勞(態(tài)度)津貼，等等。

這些都是物質(zhì)利益激勵通常采用的基本方法，事實上，不同的企業(yè)也可以根據(jù)本企業(yè)的具體情況進(jìn)行物質(zhì)利益激勵的個性化方案設(shè)計。

(二)物質(zhì)利益激勵的注意事項

實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，激勵的成本與收益不相匹配，對員工的作用不明顯，有的甚至反而貽誤組織發(fā)展的契機(jī)。事實上，只有適時地實施激勵方案，才能真正起到調(diào)動員工的創(chuàng)新意識，鼓勵其創(chuàng)新行為的積極作用。為了更好地發(fā)揮物質(zhì)激勵的效用，在實施激勵方案時，應(yīng)注意以下幾個方面的問題:

1.物質(zhì)激勵應(yīng)有健全的制度作為支撐。

制度是目標(biāo)實現(xiàn)的保障，物質(zhì)激勵效應(yīng)的實現(xiàn)也同樣需要相應(yīng)制度的保障。企業(yè)應(yīng)通過建立健全的激勵制度，創(chuàng)造一種公開和公平的氛圍，以減少不必要的內(nèi)耗，使組織成員都能以最佳的效率為實現(xiàn)組織的目標(biāo)多作貢獻(xiàn)。例如，物質(zhì)獎懲標(biāo)準(zhǔn)在事前就應(yīng)制定好并公之于眾，并形成制度穩(wěn)定下來，而不能靠事后某個領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷進(jìn)行獎勵決策。想起來則獎一下，想不起來就作罷，這樣是達(dá)不到激勵的目標(biāo)的。

2.物質(zhì)激勵應(yīng)使激勵效用最大化。

企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)營單位，這就決定了企業(yè)的任何生產(chǎn)經(jīng)營行為都必須以是否能夠增加企業(yè)的利潤或價值為判斷標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)采取物質(zhì)激勵措施需要支付一定的費(fèi)用，這些費(fèi)用構(gòu)成了激勵成本。激勵措施生效后會給企業(yè)帶來益處，這些益處是激勵活動產(chǎn)生的收益。因此，企業(yè)人力資源部門在制定和實施激勵方案時，應(yīng)注重對激勵的邊際成本和邊際收益進(jìn)行分析，從而力求使激勵行為產(chǎn)生的效用達(dá)到最大化。

3.物質(zhì)激勵必須公正，但不搞“平均主義” 。

美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在進(jìn)行大量調(diào)查的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)一個人對他們所得的報酬是否滿意不只是看其絕對值，而且要進(jìn)行平行比較或歷史比較，看相對值。通過比較來判斷自己是否受了公平對待，他們對自己所受的公平性的判斷將會直接影響到他們的情緒和工作態(tài)度，因此，有效的激勵必須講求公平性。為了做到公正激勵，必須對所有員工一視同仁，按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)獎罰，不偏不倚，否則激勵將會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。此外，公平并不等于“平均” ，平均分配獎勵等于無激勵。據(jù)調(diào)查，實行平均獎勵，獎金與工作態(tài)度的相關(guān)性只有約10%;而如果進(jìn)行差別獎勵，則獎金與工作態(tài)度的相關(guān)性能夠達(dá)到80%。

二、精神激勵

個人精神激勵是以提高組織中個體精神滿足程度為目的的一種激勵方法，這是推動企業(yè)發(fā)展的一項重要手段和措施。與物質(zhì)利益激勵相比，精神激勵更注重用精神因素鼓勵員工積極工作。行為科學(xué)和現(xiàn)代人力資源觀點(diǎn)都認(rèn)為:人類不但有物質(zhì)上的需要，當(dāng)這種物質(zhì)上的需求得到一定程度的滿足以后，人們更多關(guān)注的是精神的滿足和自我實現(xiàn)的程度。企業(yè)實踐證明，由于物質(zhì)激勵自身存在一定的缺陷，僅用物質(zhì)激勵在短期內(nèi)可能管用，但時間長了就會失效。美國管理學(xué)家皮特斯( Tom Peters )曾指出:重賞往往會帶來副作用，其結(jié)果通常會使大家彼此封鎖消息，從而影響工作的正常開展甚至使整個工業(yè)社會不景氣。相比之下，精神激勵則是在較高層次上調(diào)動員工工作積極性的較好方法，其激勵深度較大，維持時間也較長。精神激勵的方法有許多，這里著重論述以下幾種:

(一)輿論激勵或榮譽(yù)激勵

輿論激勵是運(yùn)用社會公德、職業(yè)道德的一般規(guī)范，造成某種輿論氛圍，使激勵對象產(chǎn)生一種榮譽(yù)感。其主要方式是通過文件通報、報刊、會議及墻報、廣播等宣傳媒介，對先進(jìn)事跡進(jìn)行表揚(yáng)，對不良行為進(jìn)行批評，從而達(dá)到弘揚(yáng)正氣，抵制歪風(fēng)邪氣的目的，形成奮發(fā)向上、你追我趕的良好氣氛?？荚u結(jié)果出來后要及時予以表揚(yáng)或獎勵，否則將失去其時效性。公司應(yīng)及時召開中高層管理人員會議，對不同業(yè)績層次的員工給予相應(yīng)的輿論或榮譽(yù)激勵，比如，對得分為60～70分的人員給予口頭表揚(yáng);對得分為71～85分的人員給予書面表揚(yáng);對得分為86～100分的人員記入公司的功勞簿，載入公司史冊等。

當(dāng)然，會上表揚(yáng)時要擺出理由、列舉事跡，這樣透明度高，既鼓勵先進(jìn)，又鞭策了考評結(jié)果一般和較差的員工，從而可以促進(jìn)組織績效的提高。會前，各主管領(lǐng)導(dǎo)最好對考評結(jié)果一般或較差的管理者分別進(jìn)行談話幫助、教育，指出缺點(diǎn)，使他們明確以后努力的方向。榮譽(yù)是眾人或組織對個體或群體的高度評價，是滿足人們自尊需要、激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。榮譽(yù)激勵成本低廉，但效果很好。美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部” ，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人將會被邀請參加隆重的集會。結(jié)果公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的效果。

(二)升降激勵

升降激勵是通過職務(wù)和級別的升降來激勵人的進(jìn)取精神，形成管理者能上能下，競爭上崗的激勵機(jī)制。升降激勵必須堅持任人唯賢，升降得當(dāng)，堅持正確的干部路線，唯能是用的原則操作，這是一個企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要保證，要做到選對一人就會鼓舞一片，罰對一個就會教育一片的功效，只有這樣，才能起到激勵的作用;反之，選錯一人，就會冷落一片，罰錯一人，就會寒心一片，這樣不僅起不到激勵作用，還會產(chǎn)生相反的影響。在這其中，下崗比例激勵法對于激勵機(jī)制健全的企業(yè)不失為一種較好的升降激勵辦法，因為它給好、中、差的員工都形成了一種壓力。

(三)培訓(xùn)深造激勵

對考評較差或一般的人員要分析原因，存在不足的人要有針對性地安排培訓(xùn)、進(jìn)修、學(xué)習(xí)，缺什么補(bǔ)什么，對考評結(jié)果優(yōu)異者送到國外培訓(xùn)、參觀、學(xué)習(xí)，到國內(nèi)高校進(jìn)修，促使管理者更好地掌握知識，發(fā)展能力。這樣做可以產(chǎn)生較好的激勵效果，使員工因為獲得前一種培訓(xùn)而感到警覺，因獲得后一種培訓(xùn)而感到光榮和有更大的壓力，從而最終轉(zhuǎn)變員工的態(tài)度和觀念，激發(fā)他們的榮譽(yù)感和羞恥感，培養(yǎng)他們積極向上的進(jìn)取心和堅強(qiáng)的意志。

(四)目標(biāo)激勵

企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)凝聚力的核心，它體現(xiàn)了員工工作的意義，能夠在理想信念的層次上激勵全體員工。實施目標(biāo)激勵，企業(yè)首先應(yīng)對自己的長遠(yuǎn)目標(biāo)、中期目標(biāo)和近期目標(biāo)進(jìn)行宣傳，使員工更加了解企業(yè)，了解自己在目標(biāo)的實現(xiàn)過程中可以而且應(yīng)該起到的作用。其次，企業(yè)應(yīng)注意把組織目標(biāo)和個人目標(biāo)結(jié)合起來，宣傳兩者的一致性，使其了解到只有在完成企業(yè)目標(biāo)的過程中，才能實現(xiàn)個人的目標(biāo)。使員工能充分認(rèn)識到個人事業(yè)的發(fā)展、待遇的改善與企業(yè)事業(yè)的發(fā)展、效益的提高息息相關(guān)，這樣員工就會對企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的感情和責(zé)任心，平時用不著別人監(jiān)督就能自覺地把工作做好，就能自覺地關(guān)心企業(yè)的利益和發(fā)展前途。

(五)工作激勵

日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么?”時指出:“工作的報酬就是工作本身。 ”這表明工作本身具有激勵力量。雪恩在提出經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的同時也提出了自我實現(xiàn)人假設(shè)，它是指人們力求最大限度地將自己的潛能發(fā)揮出來，只有在工作中充分表現(xiàn)自己的才能，才會感到最大的滿足。依據(jù)這種假設(shè)，為了更好地發(fā)揮組織成員的工作積極性，管理者要較多地考慮如何才能使工作本身變得更具有內(nèi)在意義和更高的挑戰(zhàn)，給其一種自我實現(xiàn)感。目前，許多發(fā)達(dá)國家花費(fèi)許多時間和精力進(jìn)行“工作設(shè)計” ，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化，其目的就是要提高人們的工作積極性。

(六)參與激勵

現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代企業(yè)員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓其參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。中高層管理者通過參與使其形成對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。

三、情感激勵

事實上，工作效率的提高不僅來自物質(zhì)、精神獎勵等外力作用，更源自員工的內(nèi)部狀態(tài)，這種狀態(tài)包括士氣、情緒等因素。情感激勵就是通過加強(qiáng)與員工的感情溝通、尊重員工等措施，使其始終保持良好的情緒以激發(fā)其工作熱情。人們都知道，在心境良好的狀態(tài)下工作思路開闊，思維敏捷，解決問題就迅速，相反，創(chuàng)造力就低下。這也就是說，情緒具有動機(jī)激發(fā)功能。因此，我們應(yīng)注重對情感激勵作用的運(yùn)用。

首先，應(yīng)樹立以人為中心的管理思想。在現(xiàn)代企業(yè)中，人是決定性的因素，在信息時代和知識經(jīng)濟(jì)時代，這種重要意義就更為明顯。知識的發(fā)展、認(rèn)識的深化以及在此基礎(chǔ)上的科技開發(fā)和應(yīng)用，都要通過人來完成，一個企業(yè)的興衰成敗最終也都由人決定。管理中以人為本就是要以員工為中心，分析不同員工的各種特點(diǎn)，了解其物質(zhì)、精神和情感需要，始終把激勵員工的積極性作為管理的重要內(nèi)容。

其次，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，關(guān)心員工生活。工作環(huán)境對人的情緒的影響是十分明顯的，企業(yè)應(yīng)為員工創(chuàng)造一個文明、健康、整潔的工作環(huán)境，管理者也可以發(fā)動員工共同努力，進(jìn)行廠區(qū)建設(shè)，美化廠區(qū)環(huán)境。而要創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境就應(yīng)加強(qiáng)管理者與員工以及各自之間的溝通和協(xié)調(diào)，更加強(qiáng)調(diào)競爭性、積極性和對人的尊重。定期舉辦各種宴會、員工生日慶祝會、各種體育比賽等活動都是不錯的做法，通過這些活動不但可以加強(qiáng)人與人之間的聯(lián)系，還可以傾聽員工對企業(yè)的各種意見和建議。另外，情緒是有感染力的，員工由于具體生活問題未能解決會產(chǎn)生某種不愉快情緒，并可能把這種情緒帶到工作中，不僅影響本人的工作效率，還會使別人受到感染。因此，企業(yè)對員工的具體生活問題都應(yīng)盡可能地做到周到的安排，這更能使職工產(chǎn)生安全感，并能夠全身心地投入到工作中。

最后，企業(yè)管理者應(yīng)重視對員工情商的開發(fā)，情商( Emotional Quotient，EQ)指的是個人對自己情緒的把握，對他人情緒的揣摩和駕馭，以及對人生的樂觀程度和面對挫折的承受能力。美國著名成人教育家戴爾·卡耐基認(rèn)為:一個人事業(yè)的成功，只有15%是由于他的專業(yè)技術(shù)，另外的85%要靠人際關(guān)系和處世技巧。企業(yè)應(yīng)通過一定形式的投資，加強(qiáng)員工的自我激勵能力、情緒控制能力、挫折承受能力以及人際交往能力?，F(xiàn)代企業(yè)不僅需要具有各種知識及技能的人才，更需要高情商的人才。因為他們懂得如何與人合作，共同為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)而奮斗。

總之，企業(yè)必須綜合運(yùn)用物質(zhì)激勵、精神激勵、情感激勵三種主要激勵模式，根據(jù)實際情況進(jìn)行運(yùn)用，最大限度地調(diào)動員工的積極性，充分發(fā)揮激勵的作用。