【原文】

為無(wú)為，則無(wú)不治。

【譯文】

按照“無(wú)為”的原則去做，辦事順應(yīng)自然，那么，天下就不會(huì)不太平了。

【評(píng)析】

老子認(rèn)為，用無(wú)為的方式處理政務(wù)，那么天下就沒(méi)有不大治的。無(wú)為管理并不是不要制度。無(wú)為管理同樣要以制度為支撐，只不過(guò)是把制度看做路標(biāo)，而非圍墻。管理者對(duì)下屬是“指導(dǎo)”，而非“指揮”。

現(xiàn)代企業(yè)大多建立了嚴(yán)密的組織機(jī)構(gòu)和管理制度，從財(cái)務(wù)部、營(yíng)銷(xiāo)部到公關(guān)部、業(yè)務(wù)部，這一系列組織架構(gòu)本意是要成為管理者有力的助手。但是，在實(shí)際運(yùn)作中，許多管理者陷入了日常事務(wù)管理的泥潭不能自拔，管理績(jī)效也不能達(dá)到理想的預(yù)期目標(biāo)。為什么兢兢業(yè)業(yè)，努力“作為”，卻沒(méi)有成效呢?

事實(shí)上，每一位管理者都追求卓越的管理。今天面對(duì)網(wǎng)絡(luò)信息化與全球化的變革，最高明的策略不是跟隨表面的變化手忙腳亂地采取行動(dòng)，而是把握管理的一般原則，實(shí)現(xiàn)“無(wú)為而治”，也就是老子提出的“無(wú)為而無(wú)不為”。

名人經(jīng)紀(jì)公司被華納制片公司兼并后，該公司經(jīng)理亞瑟利受華納總裁羅斯之邀，出任華納制片公司的執(zhí)行總裁。上任之初，亞瑟利就對(duì)羅斯說(shuō)：“你必須讓我全權(quán)負(fù)責(zé)，讓我既有用人權(quán)又有資金調(diào)動(dòng)權(quán)。如果我用不好你給予的權(quán)責(zé)，你可以隨時(shí)叫我滾蛋!”羅斯不但爽快地答應(yīng)了亞瑟利的條件，而且從此以后將此作為時(shí)代華納公司用人的一條最高準(zhǔn)則。

亞瑟利上任后，大刀闊斧，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，解雇了一大批無(wú)事可做的職員，提前解聘了一些沒(méi)有發(fā)展前途的演藝人員，并出人意料地雇傭了因我行我素曾被幾家公司辭退過(guò)的蓋利擔(dān)任制片人，原因很簡(jiǎn)單：蓋利出點(diǎn)子就像開(kāi)水龍頭般容易。

亞瑟利和蓋利攜手合作，網(wǎng)羅了許多電影界的優(yōu)秀人才。在他們的全力推動(dòng)下，處在蕭條背景下的華納制片公司一花獨(dú)放，很快走上了快車(chē)道，并迅速崛起。

在時(shí)代華納公司里，羅斯對(duì)各部門(mén)的主管委以全權(quán)，絕不干涉各子公司的內(nèi)部人員配置及資金運(yùn)作方式，讓他們隨心所欲地在自己所管轄的天地里充分發(fā)揮才干。他還經(jīng)常告訴各部門(mén)主管，為了做事而犯錯(cuò)誤是免不了的，但不要太過(guò)分。他還再三告誡他們，不要把各自的部門(mén)當(dāng)成總公司的附屬，要像自己獨(dú)立擁有的公司一樣對(duì)待，這樣才能放開(kāi)手腳大干一場(chǎng)。

羅斯說(shuō)到做到。公司無(wú)論景氣與否，無(wú)論虧損或贏利，他永遠(yuǎn)是各部門(mén)主管的忠實(shí)支持者。在總公司開(kāi)會(huì)時(shí)，大家可以暢所欲言，自由發(fā)表看法，甚至爭(zhēng)得面紅耳赤也沒(méi)關(guān)系。

羅斯的這種人事管理方式就像封建時(shí)代的君主式管理，他給予各主管封地，除了委任主管外，對(duì)于他們?cè)诜獾貎?nèi)干些什么則絕對(duì)不加干涉。正因?yàn)檫@樣，華納的主管們都成了自由領(lǐng)主，自主權(quán)成為他們選擇職業(yè)的先決條件，而這種條件只有華納能夠提供。

正因?yàn)槿绱?，這些人成了羅斯的忠實(shí)信徒，同時(shí)他們也把羅斯當(dāng)成了堅(jiān)強(qiáng)的靠山。在時(shí)代華納后來(lái)的歲月里，當(dāng)羅斯的控制權(quán)受到挑戰(zhàn)時(shí)，率先起來(lái)反對(duì)那些挑戰(zhàn)者的就是這些部門(mén)主管，他們異口同聲地表示：羅斯就是公司，公司就是羅斯，公司不能一日沒(méi)有羅斯。

當(dāng)哥倫比亞廣播公司、美國(guó)廣播公司等著名大公司因管理人員內(nèi)部矛盾糾纏不清，不少出色的經(jīng)理人員紛紛跳槽，而導(dǎo)致元?dú)獯髠H，華納卻猶如堅(jiān)固的磐石，不但沒(méi)有一個(gè)主管跳槽，而且吸納了不少其他公司的優(yōu)秀管理人員加盟。

人才都是渴望獲得較大表現(xiàn)空間的人，授權(quán)可以營(yíng)造出一種信任，使人才相信，他們正處在企業(yè)的中心而不是外圍，他們所做的一切都是有意義、有價(jià)值的。由此，他們的潛能就會(huì)被激發(fā)，表現(xiàn)出決斷力，勇于承擔(dān)責(zé)任并在一種積極向上的氛圍中工作。這種工作氛圍將會(huì)使他們對(duì)公司產(chǎn)生信賴(lài)和歸屬感，從而表現(xiàn)出極高的忠誠(chéng)度。

西方管理學(xué)大師德魯克說(shuō)過(guò)，管理的方式并不少指揮，而是少指導(dǎo)。索尼的老板盛田昭夫是一個(gè)懂得“指導(dǎo)藝術(shù)”的人，同樣，被他提拔的井深大也是這樣的人。他們兩人創(chuàng)造了索尼的輝煌。井深大剛進(jìn)索尼公司時(shí)，索尼還是一個(gè)小企業(yè)，總共才20多個(gè)員工。老板盛田昭夫信心百倍地對(duì)他說(shuō)：“你是一名難得的電子技術(shù)專(zhuān)家，你是我們的領(lǐng)袖。好鋼用在刀刃上，我把你安排在最重要的崗位上——由你來(lái)全權(quán)負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)，對(duì)于你的任何工作我都不會(huì)干涉。我只希望你能發(fā)揮帶頭作用，充分地調(diào)動(dòng)全體人員的積極性。你成功了，企業(yè)就成功了!”

這讓井深大感受到了巨大壓力。盡管深井大對(duì)自己的能力充滿(mǎn)信心，但還是有些猶豫地說(shuō)：“我還很不成熟，雖然我很愿意擔(dān)此重任，但實(shí)在怕有負(fù)重托呀!”盛田昭夫?qū)λ苡行判?，?jiān)定地說(shuō)：“新的領(lǐng)域?qū)γ總€(gè)人都是陌生的，關(guān)鍵在于你要和大家聯(lián)起手來(lái)，這才是你的強(qiáng)勢(shì)所在!眾人的智慧合起來(lái)，還能有什么困難不能戰(zhàn)勝呢?”

盛田昭夫的一席話(huà)，一下子點(diǎn)醒了井深大。井深大興奮地說(shuō)道：“對(duì)呀，我怎么光想自己，不是還有20多名富有經(jīng)驗(yàn)的員工嗎!為什么不虛心向他們求教，和他們一起奮斗呢?”于是，井深大馬上信心滿(mǎn)滿(mǎn)地投入工作中。就像盛田昭夫放權(quán)給他一樣，他把各個(gè)事務(wù)的處置權(quán)下放給各個(gè)部門(mén)，比如他讓市場(chǎng)部全權(quán)負(fù)責(zé)產(chǎn)品調(diào)研工作。市場(chǎng)部的同事告訴井深大：“磁帶錄音機(jī)之所以不好銷(xiāo)，一是太笨重，每臺(tái)大約45公斤；二是價(jià)錢(qián)太貴，每臺(tái)售價(jià)16萬(wàn)日元，一般人很難接受?！彼麄兘o井深大的建議是：公司應(yīng)該研發(fā)出重量較輕、價(jià)格低廉的錄音機(jī)。

與此同時(shí)，井深大讓信息部全權(quán)負(fù)責(zé)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品信息調(diào)研。信息部的人告訴他：“目前美國(guó)已采用晶體管生產(chǎn)技術(shù)，不但大大降低了成本，而且非常輕便。我們建議您在這方面下功夫?！痹谘兄飘a(chǎn)品的過(guò)程中，井深大和生產(chǎn)第一線(xiàn)的工人團(tuán)結(jié)協(xié)作，終于合伙攻克了一道道難關(guān)，于1954年試制成功了日本最早的晶體管收音機(jī)，并成功推向市場(chǎng)。索尼公司憑借此產(chǎn)品，傲視群雄，進(jìn)入了一個(gè)引爆企業(yè)發(fā)展速度的新紀(jì)元。

在這個(gè)事例中，我們應(yīng)該注意到最為重要的兩個(gè)環(huán)節(jié)：盛田昭夫放權(quán)給井深大，井深大放權(quán)給其他部門(mén)。在充分授權(quán)下，索尼公司發(fā)揮出了團(tuán)隊(duì)的整體作用，調(diào)動(dòng)了每一位員工的積極性，把團(tuán)隊(duì)的力量發(fā)揮到了極致，從而取得巨大成功。這就是“指導(dǎo)”的力量。

授權(quán)是指導(dǎo)的基礎(chǔ)，授權(quán)以后的充分信任等于給了下屬一個(gè)平臺(tái)，一種機(jī)會(huì)，一個(gè)廣闊的施展抱負(fù)的空間。授權(quán)以后的充分信任對(duì)于管理者自身也有莫大的好處：把事情簡(jiǎn)單化，有充裕的時(shí)間去思考重大決策問(wèn)題。既然下屬領(lǐng)導(dǎo)完全能夠處理的好，又何樂(lè)而不為呢?

管理者以包容的精神適當(dāng)給下屬自由，就會(huì)調(diào)動(dòng)他們的積極性；下屬?zèng)]有感覺(jué)到被領(lǐng)導(dǎo)、被驅(qū)使，就會(huì)主動(dòng)完成任務(wù)。正如一位日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)大師所說(shuō)的那樣：稱(chēng)職的管理者應(yīng)該“只做自己該做的事，不做部屬該做的事”。

在軍隊(duì)里，多用“指揮”一詞，這是因?yàn)檐婈?duì)的行動(dòng)只需要服從上級(jí)的命令，而不主張自我創(chuàng)造。德魯克在提出“管理是指導(dǎo)而非指揮”時(shí)，設(shè)置了一個(gè)極為重要的前提：“在知識(shí)型組織里”。知識(shí)型組織的最大特點(diǎn)是創(chuàng)新和創(chuàng)造，這對(duì)員工的主觀(guān)能動(dòng)性依賴(lài)很大?，F(xiàn)代社會(huì)，任何企業(yè)都屬于知識(shí)型企業(yè)，任何管理者都應(yīng)該學(xué)會(huì)如何指導(dǎo)而不是如何指揮。