四　法人生存：一個(gè)組織生存問(wèn)題

組織生存與發(fā)展是近年來(lái)組織學(xué)家和社會(huì)學(xué)家研究的熱點(diǎn)，其核心任務(wù)就是研究組織在不斷變化著的內(nèi)外部環(huán)境中，如何才能“適應(yīng)外部環(huán)境的變化，達(dá)到更新組織結(jié)構(gòu)、改進(jìn)組織效能和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的功能”。^[14]在法人行動(dòng)這一理論框架中，法人的生存取決于它在行動(dòng)中獲得的收益能否補(bǔ)償其付出的資源并且有一定的剩余?？茽柭J(rèn)為，法人的生存方式有三種，即獨(dú)立生存、互惠生存和總體生存，“獨(dú)立生存”指所有成員都可以做出一定的貢獻(xiàn)，它們的工作一方面使法人組織受益，另一方面也使自己可以從法人那里取得報(bào)酬；“互惠生存”指法人各種職位相互之間都存在互惠性的交換關(guān)系，參與交換的每一方都有利可得；“總體生存”則是指，在法人內(nèi)有些成員的貢獻(xiàn)大于法人為其提供的報(bào)酬，另一些成員所得到報(bào)酬卻大于他為法人所做的貢獻(xiàn)，對(duì)法人而言，只要全體成員的貢獻(xiàn)大于法人付給其成員的報(bào)酬，那么它就會(huì)以總體生存的方式存在下去。總體生存帶來(lái)的問(wèn)題是，由于貢獻(xiàn)與報(bào)酬的不一致，每個(gè)成員的理性選擇都是少做貢獻(xiàn)，盡可能多地為自己爭(zhēng)取利益，由此使法人的總收益逐漸減少，最終影響其活力和生命力。小到一個(gè)工廠，大到一個(gè)國(guó)家，在許多“法人行動(dòng)者”內(nèi)都存在總體生存及相應(yīng)的弊病。比如當(dāng)前某些福利國(guó)家所面臨的正是此類問(wèn)題——由于國(guó)家對(duì)廣大人民采取高福利的措施，使得許多社會(huì)成員日益缺少工作的動(dòng)力，而是一味期望能從國(guó)家獲得福利補(bǔ)貼。這種思想和行為的廣泛存在給國(guó)家財(cái)政帶來(lái)沉重的負(fù)擔(dān)，并且會(huì)影響到整體經(jīng)濟(jì)的正常增長(zhǎng)和社會(huì)的健康發(fā)展。^[15]

針對(duì)上述狀況，科爾曼指出，要解決總體生存面臨的困境，就要盡可能地將總體生存轉(zhuǎn)變?yōu)榛セ萆婧酮?dú)立生存?；セ萆娴睦佑猩虉?chǎng)將一部分柜臺(tái)或商品轉(zhuǎn)包給獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)者，這些經(jīng)營(yíng)者不是商場(chǎng)的成員，他只是按約定將經(jīng)營(yíng)收入的一部分交給商場(chǎng)，其余收入歸自己，二者之間屬于互惠性的交換關(guān)系。還有市場(chǎng)銷售中出現(xiàn)的特許權(quán)制度，一些“法人行動(dòng)者”將某種特許權(quán)授予代理人，使其以獨(dú)立訂約人的身份與自己合伙經(jīng)營(yíng)。麥當(dāng)勞就是很有代表性的例子。代理人負(fù)責(zé)租買場(chǎng)地及一定數(shù)額的資金，麥當(dāng)勞公司參與員工培訓(xùn)、制定產(chǎn)品規(guī)格和設(shè)計(jì)監(jiān)督。在這種方式下，雙方也是一種互惠互利的關(guān)系。

獨(dú)立生存則是通過(guò)特定的制度規(guī)范使組織中的各個(gè)行動(dòng)單位都在自己的層面核算成本和收益，比如一些大公司在其內(nèi)部對(duì)各部門的工作或產(chǎn)品確定價(jià)格，每個(gè)部門都向其他部門出售自己的產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)整體生存到部門獨(dú)立生存的轉(zhuǎn)變。另外還可以有“事前控制”和“事后（滯后）控制”的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)獨(dú)立生存，前者是傳統(tǒng)的由上下級(jí)逐級(jí)監(jiān)管控制的方式，對(duì)最終信息的反饋先到最高權(quán)威那里，然后一級(jí)級(jí)向下傳達(dá)控制；后者則是組織賦予工作流程中的后一行動(dòng)單位一定的權(quán)利，它可以拒絕上一流程中傳遞下來(lái)的某些不理想的結(jié)果，這種方式可以有效減少不利于整體組織生存和發(fā)展的負(fù)面事物。^[16]

布勞在其研究中也曾發(fā)現(xiàn)大型組織獨(dú)立生存的情況，他指出，從20世紀(jì)20年代開始，美國(guó)的工業(yè)組織類型出現(xiàn)了一些“劇烈的變化”，^[17]這些新組織的原則更多的是財(cái)務(wù)控制而不是韋伯的“科層制權(quán)威”。具體來(lái)看，在一些較大型的生產(chǎn)組織中，其內(nèi)部依據(jù)不同的功能劃分成很多部門，每一個(gè)部門都獨(dú)立核算利潤(rùn)和成本，公司的總盈虧來(lái)源也由此得到確定，于是組織可以有針對(duì)性地控制那些效率低下的部門，并且將資源傾向于那些可以獲利的部門。

組織效率的提高和組織生存性能的更好維系一直是組織學(xué)和管理學(xué)研究的核心問(wèn)題，科爾曼的研究仍然是從行動(dòng)各方的資源、利益和理性選擇的角度著手，實(shí)際上同其他人的研究往往會(huì)不謀而合。如在解決組織生存的問(wèn)題上，組織領(lǐng)域的其他研究者也曾提出“鼓勵(lì)低層次組織在不同方向的實(shí)驗(yàn)、允許變異階段的充分實(shí)現(xiàn)、容忍甚至扶植組織內(nèi)部的有條件的松散結(jié)構(gòu)”^[18]等建議，這些與科爾曼提出的“部門生存”“互惠生存”等的思路均有異曲同工之處，對(duì)后人進(jìn)一步探索組織改革和發(fā)展的有效途徑有著積極的意義。