一家私企的老總發(fā)現(xiàn)最近公司的人工作的時候總是拖拖拉拉拉的，工作任務(wù)安排下去，好幾天都等不來什么回饋，每次都要他親自去過問才能有個結(jié)果。

一天，他讓銷售部做一份詳細(xì)的市場調(diào)研，隔天送給他看。可是第二天他一直在辦公室等著，直到快下班還沒等來。打電話給銷售部經(jīng)理，他才恍然大悟地想起有這么一個事，支吾著說當(dāng)時他把工作安排給一個下屬去做了，而現(xiàn)在那個下屬已經(jīng)下班了，調(diào)研只好等到明天再送給他看。

他強壓著火氣，沒有發(fā)作。誰知第二天，那個下屬匯報說市場調(diào)研還沒有完成。他再也忍無可忍了，把銷售部經(jīng)理叫到自己的辦公室狠批了一頓，然后不容分說地交代會計發(fā)給那個下屬三個月工資，讓他立刻走人。

本來以為在他作出如此嚴(yán)厲的處理之后，別人就會引以為戒，拖延的現(xiàn)象會有所收斂?？墒菦]多久他就發(fā)現(xiàn)，情況并非如此，該完成的工作還是不能按時完成，拖延依舊。他問我：“怎么辦？總不能都開了吧！”

我問他：“你覺得為什么會出現(xiàn)這種情況呢？”

“我也說不清楚，好像他們對公司和我懷著很大的抵觸情緒似的?！?/p>

“怎么會有抵觸的情緒呢？這種情況一直都存在嗎？”

“也不是……”他稍作思索之后說。

“那你準(zhǔn)備到底怎么處理呢？”

“還沒想好，我估計可能是公司管理制度方面的問題。”

在一家公司里，有個別員工對領(lǐng)導(dǎo)、對公司有抵觸的情緒，這可能是因為他們個人的原因。因為公司那么多人，領(lǐng)導(dǎo)不可能面面俱到，讓每個人都滿意。如果大多數(shù)人都有抵觸情緒，那就一定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。不過這些話我并沒有對他說。有人對此或許要發(fā)言了：你這人不地道，人家來問你，你就應(yīng)該知無不言，言無不盡。結(jié)果你卻把問題又拋回去了，那問你跟不問你有什么區(qū)別？

事實并不是這樣的。一個人在遇到問題時，其實出現(xiàn)這個問題的原因，以及如何去處理，他心里都是有數(shù)的。只是他會猶豫，不知道自己的想法是不是正確，所以他才會去問別人。因此作為被問者，要做的只是將他心中的那份猶豫消除，讓他更確定自己的想法。

后來，這位私企的老總請我去他的企業(yè)里去做調(diào)研。這是一家成立將近十年的公司，但企業(yè)人員的組成還都很年輕，不過員工問題卻很嚴(yán)重。公司作出的所有決策或安排，無論對錯，員工都有很大的抵觸情緒，更有甚者可以說是對抗情緒，表現(xiàn)出一副任憑公司處置的態(tài)度。

這種抵抗情緒給公司造成了很大的負(fù)面影響，工作被人踢來踢去、計劃遲遲不能得到落實；銷售任務(wù)調(diào)了又調(diào)，還是完不成。更嚴(yán)重的是，這種拖延之風(fēng)也傳染給了新的員工。

員工為什么會有這么大的抵觸情緒？是針對某個領(lǐng)導(dǎo)，還是整個公司？企業(yè)的哪些制度和規(guī)定是員工抵觸最大的？當(dāng)我?guī)е@些問題下到基層，去和他們進行交談時，很快就找到了問題的癥結(jié)所在。

原來這個公司此前有一個王姓的副總，當(dāng)初是跟老總一起打天下的，公司的很多員工也都是經(jīng)他的手招聘來的。這位王副總平時待人和善，在員工中的口碑很好，再加上能力超強，一直是公司里的頂梁柱。

出于保護商業(yè)機密的考慮，有這樣一條規(guī)定：同事之間不允許談戀愛，如一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，兩人中一個人必須離開公司。王副總多年來一直忙著為公司打拼，個人問題拖了又拖。半年多以前，他和下面一家分公司的女銷售經(jīng)理相戀了。老總知道了這件事以后，就要按照公司的規(guī)定讓那位女銷售經(jīng)理走人。王副總據(jù)理力爭，最后和老總鬧翻了，與那位女銷售經(jīng)理雙雙離開了公司。老總不但沒任何的挽留，還像對待其他離職員工一樣，沒有多給一分錢。

老總這樣的做法，直接帶來的效果是公司里的人都覺得很寒心，有人說：王副總為公司拼死拼活那么多年，立下了汗馬功勞，都三十六七了還沒成家，最后因為這么點小事就被趕走了，還是凈身出戶！我們還像以前那么努力地干，圖什么？到最后連個好也撈不著！

我找到這家公司的老總，問：“你是想讓公司進行一次大換血，甚至是全部‘清場’，還是想讓大家再像過去那樣？”

“我當(dāng)然不想公司在人事上有大的動蕩了，這會傷公司元氣的?！?/p>

“那我有個提議——你是不是可以隆重地把王副總請回來？”

這位老總沉吟了很久，說：“王副總那件事，其實當(dāng)初那么做的時候我就覺得不妥?！?/p>