第三節(jié)　企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略

一、企業(yè)戰(zhàn)略

一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)其面臨的內(nèi)外環(huán)境、掌控的全部資源和實力，選擇適合自身發(fā)展的工商業(yè)領(lǐng)域，為市場提供特定的商品和服務(wù)，形成自己的核心競爭力，從而在競爭中取勝的策略。從理論上分析，“企業(yè)戰(zhàn)略是一個企業(yè)與顧客認(rèn)知互動的過程，戰(zhàn)略制定的出發(fā)點是企業(yè)與顧客，尤其是顧客，企業(yè)應(yīng)該以顧客需要與偏好及其變化趨勢為中心制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略。這是因為，企業(yè)的本質(zhì)存在于企業(yè)外部——是顧客決定了企業(yè)是什么而不是什么，這就要求企業(yè)必須從顧客的角度出發(fā)考慮顧客為什么需要企業(yè)以及企業(yè)能為顧客提供什么產(chǎn)品或服務(wù)，從而闡明企業(yè)對于當(dāng)前業(yè)務(wù)與未來業(yè)務(wù)描述的依據(jù)，并且使企業(yè)的長期生存和發(fā)展獲得根本性理由。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯實際上體現(xiàn)為企業(yè)與顧客之間的相互關(guān)系，即企業(yè)與顧客之間是一個認(rèn)知互動的過程。”^[9]

作為戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略具有戰(zhàn)略的一般特征，如全局性、對抗性、謀略性、相對穩(wěn)定性、保密性、思想性。企業(yè)戰(zhàn)略作為商戰(zhàn)的指導(dǎo)思想，又具有自己的一些特征。企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容非常豐富，既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等。由于企業(yè)面臨的環(huán)境千差萬別，所以企業(yè)戰(zhàn)略可以說是層出不窮。比如，隨著信息時代的來臨，企業(yè)的信息化就是一個全新的戰(zhàn)略。能夠在電子商務(wù)時代，迅速形成并占領(lǐng)網(wǎng)絡(luò)商務(wù)市場，已經(jīng)成為企業(yè)的重要戰(zhàn)略之一。從理論角度看，不論企業(yè)戰(zhàn)略有多少類型，這些類型之間又有多大差異，企業(yè)戰(zhàn)略皆為關(guān)于企業(yè)發(fā)展的總體謀略，都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如，企業(yè)競爭戰(zhàn)略是對企業(yè)競爭的謀略，是對企業(yè)競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業(yè)營銷戰(zhàn)略是對企業(yè)營銷的謀略，是對企業(yè)營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業(yè)技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略是對企業(yè)技術(shù)開發(fā)的謀略，是對企業(yè)技術(shù)開發(fā)整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業(yè)人才戰(zhàn)略是對企業(yè)人才開發(fā)的謀略，是對企業(yè)人才開發(fā)整體性、長期性、基本性問題的計謀。各種企業(yè)戰(zhàn)略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度?？傊瑹o論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業(yè)整體性、長期性、基本性問題，就屬于企業(yè)戰(zhàn)略的范疇。戰(zhàn)略形態(tài)是指企業(yè)采取的戰(zhàn)略方式及戰(zhàn)略對策，按表現(xiàn)形式，可以分為拓展型、穩(wěn)健型、收縮型三種形態(tài)。

（一）拓展型戰(zhàn)略

拓展型戰(zhàn)略是指采用積極進(jìn)攻態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合于行業(yè)龍頭企業(yè)、有發(fā)展后勁的企業(yè)及新興行業(yè)中的企業(yè)選擇。具體的戰(zhàn)略形式包括市場滲透戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略、聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略。

市場滲透戰(zhàn)略是指逐步實現(xiàn)市場擴(kuò)張的拓展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略可以通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品功能、改進(jìn)產(chǎn)品用途、拓寬銷售渠道、開發(fā)新市場、降低產(chǎn)品成本、集中資源優(yōu)勢等單一策略或組合策略來開展，其戰(zhàn)略核心體現(xiàn)在兩個方面:利用現(xiàn)有產(chǎn)品開辟新市場實現(xiàn)滲透；向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品實現(xiàn)滲透。市場滲透戰(zhàn)略是比較典型的競爭戰(zhàn)略，主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略三種最有競爭力的戰(zhàn)略形式。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過加強(qiáng)成本控制，使企業(yè)總體經(jīng)營成本處于行業(yè)最低水平的戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略是企業(yè)采取的有別于競爭對手經(jīng)營特色（從產(chǎn)品、品牌、服務(wù)方式、發(fā)展策略等方面）的戰(zhàn)略；集中化戰(zhàn)略是企業(yè)通過集中資源形成專業(yè)化優(yōu)勢（服務(wù)專業(yè)市場或立足某一區(qū)域市場等）的戰(zhàn)略。在教科書上，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略被稱為“經(jīng)營戰(zhàn)略”、“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”或“直接競爭戰(zhàn)略”。

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是指一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個或兩個以上行業(yè)的拓展戰(zhàn)略，又稱“多行業(yè)經(jīng)營”，主要包括同心多元化、水平多元化、綜合多元化三種形式。同心多元化是利用原有技術(shù)及優(yōu)勢資源，面對新市場、新顧客增加新業(yè)務(wù)實現(xiàn)的多元化經(jīng)營；水平多元化是針對現(xiàn)有市場和顧客，采用新技術(shù)、增加新業(yè)務(wù)實現(xiàn)的多元化經(jīng)營；綜合多元化是直接利用新技術(shù)進(jìn)入新市場實現(xiàn)的多元化經(jīng)營。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略適合大中型企業(yè)選擇，該戰(zhàn)略能充分利用企業(yè)的經(jīng)營資源，提高閑置資產(chǎn)的利用率，通過擴(kuò)大經(jīng)營范圍，緩解競爭壓力，降低經(jīng)營成本，分散經(jīng)營風(fēng)險，增強(qiáng)綜合競爭優(yōu)勢，加快集團(tuán)化進(jìn)程。但實施多元化戰(zhàn)略應(yīng)考慮選擇行業(yè)的關(guān)聯(lián)性、企業(yè)控制力及跨行業(yè)投資風(fēng)險。

聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略是指兩個或兩個以上獨立的經(jīng)營實體橫向聯(lián)合成立一個經(jīng)營實體或企業(yè)集團(tuán)的拓展戰(zhàn)略，是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的必然形式。實施該戰(zhàn)略有利于實現(xiàn)企業(yè)資源的有效組合與合理調(diào)配，增加經(jīng)營資本規(guī)模，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，增強(qiáng)集合競爭力，加快拓展速度，促進(jìn)規(guī)?；?jīng)濟(jì)的發(fā)展。在工業(yè)發(fā)達(dá)的西方國家，聯(lián)合經(jīng)營主要是采取控股的形式組建成立企業(yè)集團(tuán)。各集團(tuán)的共同特點是:由控股公司（母公司）以資本為紐帶建立對子公司的控制關(guān)系，集團(tuán)成員之間采用環(huán)行持股（相互持股）和單向持股兩種持股方式，且分為以大銀行為核心對集團(tuán)進(jìn)行互控和以大生產(chǎn)企業(yè)為核心對子公司進(jìn)行垂直控制兩種控制方式。在我國，聯(lián)合經(jīng)營主要是采用兼并、合并、控股、參股等形式，通過橫向聯(lián)合組建成立企業(yè)聯(lián)盟體。其聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略主要可以分為一體化戰(zhàn)略、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)合并戰(zhàn)略、企業(yè)兼并戰(zhàn)略四種類型。企業(yè)合并戰(zhàn)略是指參與企業(yè)通過所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)同時有償轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)資產(chǎn)、公共關(guān)系、經(jīng)營活動的統(tǒng)一，共同建立一個新法人資格的聯(lián)合形式。采取合并戰(zhàn)略，能優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，但同時也容易吸納不良資產(chǎn)，增加合并風(fēng)險。企業(yè)兼并戰(zhàn)略是企業(yè)通過現(xiàn)金購買或股票調(diào)換等方式獲得另一個企業(yè)全部資產(chǎn)或控制權(quán)的聯(lián)合形式。其特點是:被兼并企業(yè)放棄法人資格并轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)，但保留原企業(yè)名稱成為存續(xù)企業(yè)。兼并企業(yè)獲得產(chǎn)權(quán)，并承擔(dān)被兼并企業(yè)債權(quán)、債務(wù)的責(zé)任和義務(wù)。通過兼并可以整合社會資源，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，快速提高企業(yè)產(chǎn)量，但也容易分散企業(yè)資源，導(dǎo)致管理失控。

（二）穩(wěn)健型戰(zhàn)略

穩(wěn)健型戰(zhàn)略是采取穩(wěn)定發(fā)展態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合于中等及以下規(guī)模的企業(yè)或經(jīng)營不景氣的大型企業(yè)選擇，可分為無增長戰(zhàn)略（維持產(chǎn)量、品牌、形象、地位等水平不變）、微增長戰(zhàn)略（競爭水平在原基礎(chǔ)上略有增長）兩種戰(zhàn)略形式。該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)保存實力，能有效控制經(jīng)營風(fēng)險，但發(fā)展速度緩慢，競爭力量弱小。

（三）收縮型戰(zhàn)略

收縮型戰(zhàn)略是采取保守經(jīng)營態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合于處于市場疲軟、通貨膨脹、產(chǎn)品進(jìn)入衰退期、管理失控、經(jīng)營虧損、資金不足、資源匱乏、發(fā)展方向模糊的危機(jī)企業(yè)選擇，可分為轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略形式。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是通過改變經(jīng)營計劃、調(diào)整經(jīng)營部署，轉(zhuǎn)移市場區(qū)域（主要是從大市場轉(zhuǎn)移到小市場）或行業(yè)領(lǐng)域（從高技術(shù)含量向低技術(shù)含量的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移）的戰(zhàn)略；撤退戰(zhàn)略是通過削減支出、降低產(chǎn)量，退出或放棄部分地域或市場渠道的戰(zhàn)略；清算戰(zhàn)略是通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)部分或全部資產(chǎn)以償還債務(wù)或停止經(jīng)營活動的戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點是通過整合有效資源，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，保存有生力量，能減少企業(yè)虧損，延續(xù)企業(yè)生命，并能通過集中資源優(yōu)勢，加強(qiáng)內(nèi)部改制，以圖新的發(fā)展；其缺點是容易荒廢企業(yè)部分有效資源，影響企業(yè)聲譽，導(dǎo)致士氣低落，造成人才流失，威脅企業(yè)生存。調(diào)整經(jīng)營思路、推行系統(tǒng)管理、精簡組織機(jī)構(gòu)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、盤活積壓資金、壓縮不必要開支是該戰(zhàn)略需要把握的重點。

二、企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系

如前所述，企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容之一。隨著知識經(jīng)濟(jì)的來臨，企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略逐漸成為企業(yè)的核心戰(zhàn)略之一。在企業(yè)戰(zhàn)略中，研發(fā)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、市場競爭戰(zhàn)略都與知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略有著密切關(guān)系。離開了知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略往往無法實現(xiàn)，至少大打折扣。

（一）研發(fā)戰(zhàn)略必須以知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向

一般來說，研究是指運用科學(xué)方法，探求未知事物的本質(zhì)和規(guī)律；而開發(fā)則是指充分利用現(xiàn)有科學(xué)技術(shù)成果，把生產(chǎn)、技術(shù)或經(jīng)營方面的某種可能性變?yōu)楝F(xiàn)實的一系列活動。研發(fā)是企業(yè)科技進(jìn)步的原動力，強(qiáng)化研發(fā)工作，對促進(jìn)企業(yè)科技進(jìn)步，加快產(chǎn)品更新?lián)Q代，增強(qiáng)市場競爭能力有著重要意義。它有利于企業(yè)加快產(chǎn)品更新?lián)Q代，有利于保持企業(yè)競爭優(yōu)勢，有利于企業(yè)降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。不同企業(yè)的研發(fā)類型有所不同。一般而言，研發(fā)包括科學(xué)技術(shù)基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究，以及新產(chǎn)品、新工藝的設(shè)計和開發(fā)。對于企業(yè)來講，研發(fā)涉及市場、技術(shù)、產(chǎn)品、生產(chǎn)、組織等各方面，其中主要是技術(shù)、產(chǎn)品和生產(chǎn)方面的研究與開發(fā)。研發(fā)戰(zhàn)略的選擇常常受企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的影響。處于不同的環(huán)境條件下，企業(yè)可采用三種不同的研發(fā)戰(zhàn)略:一是在進(jìn)攻與防守之間進(jìn)行選擇的基本型研發(fā)戰(zhàn)略；二是以新技術(shù)作為進(jìn)入新市場主要手段的滲透型研發(fā)戰(zhàn)略；三是競爭對手和技術(shù)自身產(chǎn)生技術(shù)威脅時的反應(yīng)型研發(fā)戰(zhàn)略。通過研發(fā)活動所獲得的技術(shù)成果或者管理經(jīng)驗，如果不能形成產(chǎn)權(quán)——形成可以獲得法律保護(hù)的知識產(chǎn)權(quán)，研發(fā)活動的成本是無法收回的，通過研發(fā)企圖獲得的競爭優(yōu)勢也無法形成。知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略要求所有的研發(fā)結(jié)果都必須形成知識產(chǎn)權(quán)，這些研發(fā)結(jié)果要么形成技術(shù)秘密，要么形成專利。這樣的戰(zhàn)略計劃，要求企業(yè)加強(qiáng)研發(fā)管理，形成完整的研發(fā)記錄，詳細(xì)記錄研發(fā)過程，在申請專利前必須防止研發(fā)結(jié)果泄密。

（二）人才戰(zhàn)略是知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容

知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容是促進(jìn)知識財富的創(chuàng)造。知識的創(chuàng)造依賴于人才。沒有一流的技術(shù)人才、管理人才、法律人才，知識的創(chuàng)造必然無法產(chǎn)出。制定和實施人才戰(zhàn)略既是企業(yè)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，也是知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的必然要求。

（三）知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略是企業(yè)市場競爭戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分

企業(yè)是市場競爭的主體。市場如戰(zhàn)場，要想在市場競爭中取得勝利，企業(yè)必須掌握強(qiáng)大的武器，而知識產(chǎn)權(quán)正是企業(yè)在競爭中能夠使用的利器。我們知道，壟斷是自由競爭市場秩序所反對的，也是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)法制所禁止的。作為例外，知識產(chǎn)權(quán)是法律允許的壟斷。如果能夠充分利用知識產(chǎn)權(quán)所形成的壟斷，可以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢、帶來超額壟斷利潤。在經(jīng)濟(jì)全球化時代，知識產(chǎn)權(quán)已經(jīng)成為跨國公司在全球布陣中所使用的戰(zhàn)略力量。技術(shù)知識產(chǎn)權(quán)化、知識產(chǎn)權(quán)標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)成為新的市場壁壘?？梢哉f，誰能夠獲得知識產(chǎn)權(quán)，誰就能夠掌控利潤的分配權(quán)。朗科擁有的閃存盤專利就是典型的例子。朗科是閃存盤的首創(chuàng)者，其推出的“優(yōu)盤”閃存盤是世界上首創(chuàng)的基于USB接口、采用閃存介質(zhì)的新一代存儲產(chǎn)品。自2004年起，朗科開始拓展系列發(fā)明專利，截至2009年9月30日已獲授權(quán)專利116項，其中發(fā)明專利79項，另有220項發(fā)明專利尚在申請中，專利授權(quán)涉及中、美、歐、韓、日等數(shù)十個國家和地區(qū)。自公司設(shè)立以來，朗科的前瞻性技術(shù)研究，使其始終保持行業(yè)相對領(lǐng)先地位，如1998年的USB閃存盤、2001年的USB無線上網(wǎng)卡。2002～2008年，朗科專利在中國、美國、中國臺灣等國家和地區(qū)超過10次以上的訴訟中成功確權(quán)。該公司已和東芝、金士頓等知名企業(yè)簽訂專利授權(quán)許可協(xié)議，其3年一期的專利收入為1041萬元、2813萬元、4009萬元、2408萬元，占主營業(yè)務(wù)收入的比例分別為3.79%、9.37%、16.50%、12.76%^[10]。透視朗科發(fā)展的全過程，我們可以看出，朗科公司依靠其對閃存盤的核心專利，從市場上攫取了超額利潤。我國DVD企業(yè)被6C強(qiáng)征專利費、我國彩電企業(yè)被國外企業(yè)強(qiáng)征專利費等事實則從另一側(cè)面說明了沒有知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的企業(yè)很難在市場上發(fā)展下去。美國可口可樂公司依靠其屬于商業(yè)秘密的飲料配方和全球知名的可口可樂商標(biāo)，長期占據(jù)飲料業(yè)頭把交椅。2009年末，著名手機(jī)廠商諾基亞（NOKIA）在面臨經(jīng)濟(jì)危機(jī)時，為了維持其高額利潤，向多家同類手機(jī)廠商發(fā)起了專利侵權(quán)訴訟。2009年10月份，諾基亞在美國特拉華州法院狀告蘋果侵犯諾基亞的第三代手機(jī)無線專利；緊接著，諾基亞在美國和英國，狀告三星、LG、飛利浦、夏普等其他生產(chǎn)商的LED價格過高^[11]?？梢钥闯?，這些掌握知識產(chǎn)權(quán)的公司企圖利用其專利權(quán)等知識產(chǎn)權(quán)，推行知識產(chǎn)權(quán)競爭戰(zhàn)略，以打壓競爭對手為手段，獲得并維持競爭優(yōu)勢。