10．3　變被動為主動

起落輸贏本無定式，在于如何應(yīng)對，順勢者生，逆勢者亡。

古有“塞翁失馬，焉知非?！钡牡览?，所以我們知道“失敗乃成功之母”，同樣“成功亦乃失敗之母”，成敗具有轉(zhuǎn)換的兩面性質(zhì)，成敗的道理何在呢？在于向前看，因勢利導(dǎo)，順應(yīng)潮流，無往不利。

逆勢而亡，順勢而生

IBM公司系美利堅百年老店，規(guī)模龐大，科技領(lǐng)先，擅長批量制造世界上最快最大的計算機，頗有國家之驕傲，民族之寄托的味道。到20世紀80年代市場風(fēng)向有變，局域網(wǎng)和Internet以及PC機開始大規(guī)模普及，直接引領(lǐng)IT經(jīng)濟革命的浪潮。但是IBM以權(quán)威自居，照舊癡迷于大型計算機，對此視而不見，根本不屑一顧。我們知道違背潮流的后果是嚴重的，走到公元1992年左右，往昔無限輝煌的IBM公司已經(jīng)深陷困境，倉庫里大型計算機越堆越多，市面上產(chǎn)品越賣越少，所謂四面楚歌，僅僅百足之蟲，死而不僵而已。

如果IBM要關(guān)門大吉，算得上是國家大事，舉國IT賢達都來為IBM會診，沒一個人閑著。這些IT界高手與IBM的專家領(lǐng)導(dǎo)洽談，沒三言兩語，話題必定轉(zhuǎn)入大型計算機和PC機誰強誰弱，誰精深誰淺薄，軟件誰優(yōu)誰劣等一類問題，要么爭執(zhí)不下，臉紅脖子粗，要么磨磨嘰嘰，糾纏不休，每每不得要領(lǐng)，無不以暈頭轉(zhuǎn)向而告收尾。本著“橫向是敵，縱向是友”的原則，微軟和IBM處在同一供應(yīng)鏈，厲害相關(guān)，必然有公正論斷，只好請蓋茨先生進行決斷。號脈之后，蓋茨一錘定音，病至晚期，最多兩年的活頭。所以IBM面臨破產(chǎn)，在當(dāng)時是不爭的事實。

大型計算機的時代已經(jīng)無可奈何花落去，網(wǎng)絡(luò)和Internet以及PC的時代正洶涌而來，這是趨勢，而IBM公司醉心前者，漠視后者，這是問題。

論事局外者清，有在納貝斯克食品公司賣餅干的郭士納先生，對計算機一竅不通，不小心來到IBM，大專家們大談硬件框架和程序語言，老郭一概整不明白，只做一件大事，歸納為三句話：

第一，將從事大型機業(yè)務(wù)產(chǎn)供銷和計研測的人財物等，酌情減半；

第二，各位在計算機領(lǐng)域，具有深厚高超的功力，在其他IT領(lǐng)域照樣大有作為；

第三，即日起向解決方案和網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)兩個戰(zhàn)略方向進發(fā)。事情經(jīng)老郭一折騰，公司從枯竭潮流轉(zhuǎn)向新興趨勢，原來困于自耗和空轉(zhuǎn)的巨大能量，統(tǒng)統(tǒng)導(dǎo)入信息經(jīng)濟巨潮大放光彩，變被動為主動，成就了一曲典型的因勢利導(dǎo)高歌。所以我們知道，IBM今天還活著，精力旺盛。

GE如何做到第一

GE公司前CEO韋爾奇先生來到中國，宣講企業(yè)管理的精髓和絕活，談到如何才能成功這個嚴肅和關(guān)鍵的問題。老韋搬著手指頭，首推“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，就是說，如果企業(yè)進入一個領(lǐng)域，一定要做到第一或第二的位置，否則就賣掉這個業(yè)務(wù)，做人也是一樣，如果達不到第一、第二的水平，自我辭職了斷。

誰都知道搞到第一等于掉進聚寶盆，名利雙收，但是如何爬到第一、第二的位置，一點不比老鼠給貓掛鈴鐺簡單。當(dāng)已經(jīng)處在第一、第二的位置，如何保持領(lǐng)先態(tài)勢，當(dāng)暫居第十一、第十二的位置，如何超越并達到領(lǐng)先，統(tǒng)統(tǒng)存在難度。取得第一、第二的有效的思路和可行的方式，叫做因勢利導(dǎo)。

大凡因勢利導(dǎo)，順應(yīng)大勢，集中資源，構(gòu)造局部優(yōu)勢，持續(xù)擴大勝果，變被動為主動，變落后為先進，變困難為順利，必將領(lǐng)先。

有五種情況。

（1）資源雄厚，延續(xù)歷史，順應(yīng)潮流，保持主導(dǎo)優(yōu)勢。比方德國豪華轎車，主導(dǎo)潮流，穩(wěn)據(jù)前列，不給后來者機會，德國三品牌長期占據(jù)世界豪華車銷量的五分之四強。

（2）不甘人后，集中資源于局部，占據(jù)局部優(yōu)勢，潮流一到，就勢擴大優(yōu)勢，扶搖而上。比如Toyota和Honda品牌，原本是小弟弟，石油危機的時候，造省油的車，精加工風(fēng)勁吹，造耐用的車，人民對豪華車公司的高傲和拿搪不滿，造性能優(yōu)越的豪華車，每每順風(fēng)張帆，達到第一、第二的目標。

（3）一窮二白，處于劣勢，將資源集中到細微之處，得以在某幾點取得局部優(yōu)勢。比如Hyundai汽車，僅僅在價格和內(nèi)飾占優(yōu)，趕上市場講求汽車的性價比成風(fēng)，就勢突擊，圍繞著性價比做足文章，異軍突起，在轎車市場穩(wěn)占一席。

（4）紅顏薄命，天時不利，優(yōu)勢盡失，表面看完了，轉(zhuǎn)到人文角度，此地列最具挑戰(zhàn)性環(huán)境第一位，對英雄而言極度誘人。英雄者如艾科卡和克萊斯勒汽車，郭士納和IBM是也，引爆企業(yè)內(nèi)在的能量，奔向新興市場的舞臺，大獲全勝，絕對的挑戰(zhàn)性。

（5）赤裸裸而來，一無所有，了無牽掛，自恃局部優(yōu)勢所在，胸懷信心和知識，伺機而動。比如硅谷學(xué)子一類，生在創(chuàng)業(yè)天堂，獨具人才優(yōu)勢，貴在借大勢發(fā)揮，一飛沖天。

這就是“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略和“因勢利導(dǎo)”法則的關(guān)系，揭示出市場的道理：

發(fā)展有其逆順，正負相互轉(zhuǎn)換，失敗乃成功之母，成功乃失敗之母，因勢利導(dǎo)者，借助外界大勢的推力，激發(fā)內(nèi)部潛能的活力，變壞事為好事，變被動為主動，變落后為先進，變困難為順利，則強者恒強，弱者變強。