發(fā)現(xiàn)“吉辛克”

迪克森汽車是一家小小的吉辛克型公司。特易購、瑞安航空和其他類似的迪克森、由斯坦利·卡姆斯爵士建立的電子零售，是大的吉辛克型公司。后者不是競爭的好對象。你必須確信你選擇的是“樹懶”而不是“吉辛克”。是的，在柔道運動中，小家伙可以擊敗大個子。但是，如果這個大個子也是玩柔道的行家，那你就要小心了。本來，柔道運動中對體格沒有限制，任何人都可以參加。在20世紀(jì)60年代早期，身高6英尺6英寸的荷蘭人安東·吉辛克每戰(zhàn)必勝，這表明，在同樣掌握了柔道技術(shù)的情況下，體格在對手之間起決定性作用，為此，引進(jìn)了重量級別。在柔道營銷中，也同樣需要避免碰上吉辛克。不幸的是，我們周圍有不少吉辛克。美國通用前主席杰克·韋爾奇就領(lǐng)導(dǎo)了一個吉辛克型公司。他成功地將一個巨型公司運作得如同小公司一般靈活。每一個運行良好的公司都?xì)w功于有強(qiáng)健、迅速、專心致志的參與者（見第五章）。

吉辛克型公司置顧客和一線的工作人員于他們價值系統(tǒng)的最前沿。他們的總部辦公室是一線的積極支持者，而且了解一線的需要，因為他們曾經(jīng)是其中的一員。拉·特斯卡的富有魅力的執(zhí)行總裁詹姆斯·霍勒就反對設(shè)立總部辦公室，他說：

“我們的總部辦公室就是我們的飯店?？偛哭k公室是官僚主義、浪費的會議和辦公室政治的根源……汽車就是我們的辦公室。我們在飯店開會，這樣我們就可以知道正在發(fā)生的事。”

就拉·特斯卡而言，我們希望每進(jìn)入一個當(dāng)?shù)厥袌觯统蔀橐粋€“吉辛克”。我們對成為一家大的國內(nèi)連鎖店不感興趣。我們正在建設(shè)由我們團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)?shù)仫埖杲M成的大的本土的品牌。

特易購有總部，但他們的文化是以一線為中心。公司執(zhí)行總裁特里·李海就公司業(yè)務(wù)定期召集一線員工進(jìn)行研討。他聽到他們已經(jīng)甩開圣斯伯里和其他對手的威脅，甚至包括旗鼓相當(dāng)?shù)摹凹量恕薄狝sda！

“吉辛克”型領(lǐng)導(dǎo)與他們的員工分享創(chuàng)造的成功和財富，而“樹懶”型領(lǐng)導(dǎo)則把這些留給自己和那些諂媚者。2001年，特易購公司有10萬名持股員工，按股利分配計劃，他們總共將獲得2億英鎊的分紅。“吉辛克”與他們的關(guān)鍵零售店經(jīng)理建立合作計劃，這些人的卓越表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他們的老板在他們身上付出的。老式“樹懶”型經(jīng)理難以接受這種概念?！凹量恕敝溃窒碡敻粫砀嗟某晒?。

“吉辛克”知道，分享財富會帶來更多的成功。