第三節(jié)　人力資源規(guī)劃方法

一、人力資源需求預(yù)測法

在預(yù)測組織人力資源需求量方面，有客觀法和主觀法兩種基本方法，它們也可以分別被稱作統(tǒng)計法和推斷法。

（一）統(tǒng)計法

統(tǒng)計法是通過對過去某一時期的數(shù)據(jù)資料進行統(tǒng)計分析，尋找、確定與組織人力資源需求相關(guān)的因素，確定二者的相關(guān)關(guān)系，建立起數(shù)學(xué)公式或模型，從而對組織未來的人力資源需求進行預(yù)測的人力資源規(guī)劃預(yù)測方法；統(tǒng)計法是以過去的事實為依據(jù)的預(yù)測方法，包括多種方法，其中最常用的是趨勢分析法、比率分析法、回歸分析法和勞動生產(chǎn)率分析法。

1．趨勢分析法

趨勢分析法是根據(jù)過去一段時間的人力資源需求趨勢來預(yù)測未來需求情況的方法。作為人力資源預(yù)測的一種工具，趨勢分析法是很有價值的，但僅僅使用該方法還是不夠的，因為一個組織的人力資源使用水平很少只由過去的狀況決定，而其他因素（例如銷售額、生產(chǎn)率變化等）也會影響到組織未來的人力資源需求。因此，該方法得出的結(jié)果，可以作為一種趨勢來參考，而不能認為是完全準確而機械地加以應(yīng)用。

2．比率分析法

比率分析法是通過計算某種組織活動因素和該組織所需人力資源數(shù)量之間的比率來確定未來人力資源需求的數(shù)量與類型的方法。例如，教育部門的師生比、銷售數(shù)量和銷售人員數(shù)量比、單位食堂炊事人員與就餐人員比，等等。一些大企業(yè)有著嚴格的勞動定員管理標準，這些標準也可以用于比率分析法。

長期從事員工管理工作、具有實際經(jīng)驗的組織領(lǐng)導(dǎo)者，腦子里會儲存該方面的判斷標準信息。當一個組織的工作任務(wù)與條件有所改變、需要對人員數(shù)量進行增減或者對員工進行再配置時，這些標準就會在領(lǐng)導(dǎo)者的腦海里出現(xiàn)，他們把類似環(huán)境下類似組織的一些數(shù)據(jù)拿來作為參考，從而對本組織的人力資源需求量做出修正。一些崗位的資深人員也能夠就此提出比較準確的估測值。

3．回歸分析法

回歸分析法是通過繪制散點圖尋找、確定某一事物（自變量）與另一事物（因變量）之間的相關(guān)關(guān)系，來預(yù)測組織未來對人力資源需求數(shù)量的方法。如果兩者是相關(guān)的，那么一旦組織能預(yù)測出其業(yè)務(wù)活動量，就能預(yù)測出自身的人員需求量。當自變量只有一個時，為一元回歸；當自變量有多個時，稱為多元回歸。

4．勞動生產(chǎn)率分析法

這是一種通過分析和預(yù)測勞動生產(chǎn)率，進而根據(jù)目標生產(chǎn)比服務(wù)量預(yù)測人力資源需求量的方法。這種方法的關(guān)鍵是如何預(yù)測勞動生產(chǎn)率。如果勞動生產(chǎn)率的增長比較穩(wěn)定，那么預(yù)測就比較方便，其效果也較好。這種方法適用于短期預(yù)測。

（二）推斷法

推斷法是通過專家和管理人員運用自身知識、經(jīng)驗?zāi)酥林庇X，對未來的人力資源需求數(shù)量做出推測、判斷的方法。常用的推斷法有自上而下法、自下而上法和德爾菲法。

1．自上而下法

自上而下法主要是依賴組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者做出判斷，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對組織的發(fā)展方向、各方面的情況、組織的發(fā)展目標和運行情況有明確和清醒的認識。

2．自下而上法

與自上而下法相對應(yīng)的是自下而上法，它是依賴各部門和各層次的直線經(jīng)理，靠其經(jīng)驗和判斷對未來人力資源需求做出預(yù)測。這種方法一般用于簡單的預(yù)測，只需清楚地了解當前的具體需要項目，而不必反映未來的和整個組織全局的目標。自上而下法和自下而上法往往被同時使用，以提高預(yù)測的精度。

3．德爾菲法

德爾菲法是一種依靠管理者主觀判斷的預(yù)測方法?！暗聽柗啤笔枪畔ＥD神話中可預(yù)知未來的阿波羅神殿的所在地名。美國蘭德公司在20世紀40年代以“德爾菲”為代號，研究如何通過有控制的反饋更為可靠地搜集專家意見，德爾菲法因而得名。

德爾菲法的具體做法是：專家們背靠背，分別提出各自的預(yù)測；調(diào)查組織者綜合專家們的意見，并再次提供給專家（可以是另外一些專家）；如此反復(fù)，直到形成可行的、一致的預(yù)測結(jié)果。在人力資源需求預(yù)測方面，德爾菲法具有方便、可信和能夠在缺少資料、其他辦法難以完成的情況下成功進行預(yù)測的優(yōu)點。

二、人力資源供給預(yù)測法

人力資源供給預(yù)測的方法主要是針對內(nèi)部預(yù)測而言，預(yù)測的方法也有很多，下面只選取幾種有代表性的方法進行簡單的介紹。

（一）內(nèi)部人力資源供給預(yù)測法

由于組織經(jīng)營活動規(guī)模的擴大和內(nèi)容的增加，或由于本單位員工隊伍的自然減員，組織必須獲得必要的人力資源補充或擴充。組織內(nèi)部人力資源的供給預(yù)測，即對未來時期本組織管理人員和技術(shù)人員可接續(xù)部分的計算。從總體上看，預(yù)測期組織的人力資源內(nèi)部供給，是現(xiàn)有各類崗位的人力資源數(shù)量減去晉升、調(diào)動、流出、退休后的數(shù)量，并加上由本組織內(nèi)部變更（下級晉升和平級調(diào)動）而來的人員。

1．技能清單

技能清單是一個反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的培訓(xùn)背景、工作經(jīng)歷、持有的資格證書以及工作能力的評價等內(nèi)容。技能清單是對員工競爭力的一個反映，可以用來幫助預(yù)測潛在的人力資源供給。人力資源規(guī)劃的目的不僅要保證為企業(yè)的空缺崗位提供相當數(shù)量的員工，還要保證這些員工的質(zhì)量，因此就有必要建立員工的能力記錄。技能清單主要服務(wù)于晉升人選的確定、職位調(diào)動的決策、對特殊項目的工作分配、培訓(xùn)以及職業(yè)生涯規(guī)劃等。技能清單可以包括所有員工，也可以只包括部分員工。表2-1就是技能清單的一個例子。

2．人員替換

這種方法就是對企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況做出評價，然后對他們晉升或者調(diào)動的可能性做出判斷，以此來預(yù)測企業(yè)潛在的內(nèi)部供給，這樣當某一職位出現(xiàn)空缺時，就可以及時地進行補充。

3．人力資源“水池”模型

人力資源“水池”模型是在預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人員流動的基礎(chǔ)上來預(yù)測人力資源的內(nèi)部供給，它與人員替換有些類似，不同的是人員替換是從員工出發(fā)來進行分析的，而且預(yù)測的是一種潛在的供給；“水池”模型則是從職位出發(fā)進行分析，預(yù)測的是未來某一時間現(xiàn)實的供給。這種方法一般要針對具體的部門、職位層次或職位類別來進行，由于它要在現(xiàn)有人員的基礎(chǔ)上通過計算流入量和流出量來預(yù)測未來的供給，這就好比是計算一個水池未來的蓄水量，故稱之為“水池”模型。

4．馬爾科夫模型

馬爾科夫模型是用來預(yù)測等時間間隔點上（一般為一年）各類人員分布狀況的一種動態(tài)預(yù)測技術(shù)，這也是從統(tǒng)計學(xué)中借鑒過來的一種定量預(yù)測方法。它的基本思想是找出過去人力資源流動的比例，依此來預(yù)測未來人力資源供給的情況。

表2-1　技能清單示例

對于這一原理，我們不做過多的闡述，這里主要解釋一下它是如何具體運用的，看下面這個例子。

假設(shè)某企業(yè)有四類職位，從低到高依次是A、B、C、D，各類人員的分布情況如表2-2所示，請預(yù)測一下未來人員的分布情況。

表2-2　企業(yè)人員的分布情況

在預(yù)測時，首先要確定出各類職位的人員轉(zhuǎn)移率，這一比率可以表示為一個矩陣變動表，見表2-3。

表2-3　人員轉(zhuǎn)移矩陣表

表2-3中的每一個數(shù)字都表示，在固定的時期（通常為一年）內(nèi)，兩類職位之間轉(zhuǎn)移的員工數(shù)量。例如，表2-3表示在任何一年內(nèi)，A類職位的人有90%留在了公司；B類職位中80%留在公司，其中10%轉(zhuǎn)移到A類職位，70%留在原來的職位。這樣有了各類人員原始的人數(shù)和轉(zhuǎn)移率，就可以預(yù)測出未來的人力資源供給情況，將初期的人數(shù)與轉(zhuǎn)移率相乘，然后再縱向相加，就得到每類職位第二年的供給量，見表2-4。

表2-4　第二年企業(yè)人員的分布情況

由表2-4可以看出，第二年中，A類職位的供給量為44，B類職位的供給量為66，C類職位的供給量為105，D類職位的供給量為95，整個企業(yè)的供給量則為310，將這一供給的預(yù)測和需要預(yù)測一比較，就可以得出明年的凈需求。

使用馬爾科夫模型進行人力資源供給預(yù)測的關(guān)鍵是要確定出人員轉(zhuǎn)移率矩陣表，而在實際預(yù)測時，由于受各種因素的影響，人員轉(zhuǎn)移率是很難確定出來的，往往都是一種大致的估計，這也就會影響預(yù)測結(jié)果的準確性。

（二）外部人力資源供給預(yù)測法

根據(jù)組織的人力資源需求預(yù)測和組織人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的結(jié)果，可以計算出本組織在一定時期對人力資源需求的缺口。這一缺口要靠外部人力資源供給來滿足。

為此，組織就要對外部人力資源供給狀況進行預(yù)測和規(guī)劃，以獲取自己所需的人力資源。組織進行外部人力資源供給預(yù)測，要考慮人力資源市場的狀況和變動，對員工的資料進行收集和分析，并要考慮諸多的經(jīng)濟、社會、文化等因素對人力資源市場的影響，預(yù)測未來組織之間的競爭和合作的狀況，以決定組織未來的招聘方式和吸引人才的政策和方法。

此外，人力資源管理部門還必須對人力資源市場進行及時的觀察和把握，以防在補充人力資源時陷入被動。

影響外部人力資源市場供給的因素主要有：①社會新成長勞動力（即新進入人力資源隊伍的學(xué)校畢業(yè)生）數(shù)量與質(zhì)量狀況；②人力資源市場上本組織所需專業(yè)和職業(yè)的人力資源狀況；③本組織的工資競爭力、工作環(huán)境、公共關(guān)系形象等；④社會上同類型組織的數(shù)量與綜合競爭力；⑤國家有關(guān)法律和政府的勞動法規(guī)；⑥社會失業(yè)率與行業(yè)失業(yè)率；⑦政府和行業(yè)的培訓(xùn)計劃。