第二節(jié)　薪酬類型及其選擇

目前企業(yè)界流行的薪酬類型有這樣幾種：在什么崗位拿什么錢———基于職位的薪酬類型；有多大本事，拿多少錢———基于技能的薪酬類型；干多少活拿多少錢———基于績效的薪酬類型；在市場上值多少錢就拿多少錢———基于市場的薪酬類型；資歷越深掙得越多———基于年功的薪酬類型。中國企業(yè)的現(xiàn)實選擇是以崗位薪酬類型為主，適當(dāng)考慮工齡，加大績效付薪的程度。因為不同的薪酬類型有不同的適用條件，所以企業(yè)在進行薪酬類型選擇的時候要根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)、所處行業(yè)、規(guī)模、戰(zhàn)略以及一些外部條件，選擇適合企業(yè)本身發(fā)展的薪酬類型，讓薪酬真正成為激發(fā)員工積極性和推動企業(yè)發(fā)展的有利工具。

在企業(yè)的薪酬系統(tǒng)中，基本薪酬是最基礎(chǔ)的薪酬組成部分，它不僅反映了薪酬與組織以及工作設(shè)計之間的關(guān)系，而且是可變薪酬或者是一些間接薪酬項目（如補充養(yǎng)老保險等）的確定基礎(chǔ)。所以基本薪酬的選擇實際上決定了企業(yè)的薪酬類型的性質(zhì)。從總體上看，企業(yè)可以從職位、技能或能力三種要素之中選擇其一來作為確定企業(yè)薪酬類型的依據(jù)。其中，以職位為基礎(chǔ)確定基本薪酬的類型被稱為職位薪酬體系，以技能和能力為基礎(chǔ)確定基本薪酬的薪酬類型分別被稱為技能和能力薪酬體系。在實踐中，有時一家企業(yè)只選用一種薪酬體系，而另外一些時候，同一家企業(yè)也可能會同時存在兩種或三種薪酬體系，如企業(yè)可能會對生產(chǎn)人員和職能管理人員采用職位薪酬體系，而對技術(shù)研發(fā)人員和銷售人員采用技能薪酬體系。以下就幾種不同的薪酬體系分別做一下介紹，企業(yè)應(yīng)該針對不同的人員類型選用不同的薪酬體系。

一、職位薪酬體系

（一）職位薪酬體系的特點

職位薪酬體系就是首先對職位本身的價值做出客觀的評價，然后根據(jù)這種評價的結(jié)果來賦予承擔(dān)這一職位工作的人與該職位價值相當(dāng)?shù)男匠甑幕拘匠隂Q定制度。職位薪酬體系是一種傳統(tǒng)的確定員工基本薪酬的制度，其最大的特點是員工擔(dān)任什么樣的職位就得到什么樣的薪酬，與技能薪酬體系相比，它只考慮了工作本身的特征，與工作承擔(dān)者沒有什么關(guān)系，不管是誰、不管他的技能和能力如何，只要他承擔(dān)著某個職位的工作，那么他就可以得到與職位價值相匹配的薪酬。在這種薪酬制度下，有些員工的個人能力可能會大大超過其所擔(dān)任的職位本身要求的技術(shù)或資格水平，但是在職位沒有變動情況下，他們也只能得到與當(dāng)前工作內(nèi)容相對等的薪酬水平。所以職位薪酬體系實際上蘊藏著這樣一個假定：擔(dān)任某一種職位工作的員工恰好具有與工作的難易程度相當(dāng)?shù)哪芰?，不鼓勵員工擁有跨職位的其他技能。

1．職位薪酬體系的優(yōu)點

（1）職位薪酬體系實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，可以說是一種真正的按勞分配的薪酬制度。

（2）有利于按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本比較低。

（3）晉升和基本薪酬之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力、改善績效的動力。

2．職位薪酬體系的缺點

（1）由于職位薪酬體系中薪酬直接與職位的高低掛鉤，因此，在現(xiàn)代組織日趨扁平化的今天，員工沒有更多的機會晉升，也就意味著沒有大幅度的提薪，員工的工作積極性必然會受到影響，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。

（2）員工在企業(yè)中的職位是相對穩(wěn)定的，因此造成與職位聯(lián)系在一起的薪酬也就相對穩(wěn)定，這顯然不利于企業(yè)對于多變的外部經(jīng)營環(huán)境做出迅速的反應(yīng)，也不利于及時激勵員工。

因此，傳統(tǒng)意義上的那種嚴格、細致的職位薪酬體系已經(jīng)越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)所面臨的多變市場環(huán)境以及對員工工作靈活性的要求。當(dāng)然不可否認的是，對于大多數(shù)企業(yè)來說，職位薪酬體系仍然具有很強的實用性，在薪酬類型的選擇中具有不可替代的作用。事實上，從全世界的角度來看，采用職位薪酬體系的組織數(shù)量要遠遠超過采用技能薪酬體系和能力薪酬體系的組織數(shù)量。而即使是那些采用了技能薪酬體系和能力薪酬體系的企業(yè)，也大多是從職位薪酬體系轉(zhuǎn)化過來的，而且由于實施條件的限制，技能和能力薪酬體系只是在某些企業(yè)的某些部門或單位執(zhí)行，并沒有推廣到整個企業(yè)。實際上，曾經(jīng)執(zhí)行過科學(xué)完善的職位薪酬體系的企業(yè)在轉(zhuǎn)向?qū)嵤┘寄芎湍芰π匠牦w系時會更順利，因為即使是采用了技能和能力薪酬體系，仍然要依賴職位薪酬體系所強調(diào)的職位的概念，尤其是不同的職位或不同系列的職位對于員工任職資格的差異性要求。

（二）職位薪酬體系的實施條件

選擇實施職位薪酬體系時，企業(yè)首先要對以下幾個方面的情況做出評價，以考察本企業(yè)的環(huán)境是否適合采用職位薪酬體系。

1．職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標(biāo)準化

職位薪酬體系要求納入本系統(tǒng)中的職位本身必須是明確的、具體的。所以，企業(yè)必須保證各項工作有明確的專業(yè)知識要求，有明確的責(zé)任，同時這些職位所面臨的工作難點也是具體的、可以描述的。換句話說，職位薪酬體系的選擇條件是企業(yè)必須進行過科學(xué)合理的工作分析。

2．職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有太大的變化

只有企業(yè)的職位內(nèi)容基本保持穩(wěn)定的時候，才能使得工作序列關(guān)系的界限比較明顯，不會因職位的內(nèi)容發(fā)生變化而導(dǎo)致職位薪酬體系的相對穩(wěn)定性和連續(xù)性遭到破壞，保證職位薪酬體系順利實施。

3．是否具有按個人能力安排工作或職位的機制

由于職位薪酬體系是根據(jù)職位的價值而不是員工的價值支付報酬的，如果員工的能力與職位要求的能力不匹配，不管是高于職位要求能力還是低于職位要求能力，都會產(chǎn)生嚴重的不公平現(xiàn)象。所以企業(yè)要選擇職位薪酬體系，必須能夠保證按照員工個人的能力安排其合適的職位或工作，不能出現(xiàn)能力不足者擔(dān)任高級職位的現(xiàn)象，也不能有能力較高者擔(dān)任低級職位的情況。當(dāng)個人的能力發(fā)生變化時，必須保證其職位也能夠隨之發(fā)生變化。

4．企業(yè)中是否存在相對較多的職位等級

在實施職位薪酬體系的企業(yè)中，不論是比較簡單的工作還是比較復(fù)雜的工作，職位的等級數(shù)量都應(yīng)該相當(dāng)?shù)囟啵瑥亩_保企業(yè)能夠為員工提供一直能夠隨著個人能力不斷提升，從低級職位向高級職位晉升的機會和通道。否則，一旦職位等級比較少，大批員工在上升到一定的職位之后就無法繼續(xù)晉升，結(jié)果是必然阻塞員工薪酬提升的通道，加劇員工的晉升競爭，損傷員工的工作積極性和進一步提高技能和能力的動機。

5．企業(yè)的薪酬水平是否足夠高

薪酬對于員工最原始最基本的功能是維持和保障作用，即使是處于組織最低層級的員工也必須能夠依靠其薪酬來滿足生活的基本需要。如果企業(yè)的薪酬水平不高，而職位薪酬體系又要求有相當(dāng)多的職位層級，那么結(jié)果可能是較低層級的職位其薪酬水平相當(dāng)?shù)停鸩坏骄S持和保障員工基本生活的作用，薪酬的激勵功能更是無從談起。

企業(yè)如果有嚴格的人員甄選錄用和安置制度，又有準確科學(xué)的職位評價系統(tǒng)，也就是說，能對職位的相對價值做準確的評價，而且又能夠保證把合適的人放在合適的崗位上，那么職位薪酬體系無疑是一種最為簡單、最為容易理解的薪酬體系。

二、技能薪酬體系

職位薪酬體系是一種以職位或工作為基礎(chǔ)的基本薪酬決定體系，技能薪酬體系是一種以人為基礎(chǔ)的基本薪酬決定體系。以職位或工作為基礎(chǔ)的薪酬體系是根據(jù)職位或工作的性質(zhì)及其對組織的價值來決定某個職位的薪酬水平，而在以人為基礎(chǔ)的薪酬決定體系中，個人為組織作出貢獻的技能和能力在薪酬決策中起著主導(dǎo)作用，它所關(guān)注的是員工對組織作出貢獻的技能和能力的提高。技能薪酬體系是一種長期以來一直存在的基本薪酬的決定制度，它和職位薪酬體系有幾乎一樣長的歷史，而能力薪酬體系是新近流行的一種薪酬決定方式，它實際上是技能薪酬體系的一種延展，很多時候，廣義的技能薪酬體系也包括能力薪酬體系。

（一）技能薪酬體系的概念

技能薪酬體系是指組織根據(jù)員工所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度支付報酬的一種基本薪酬決定制度。這種薪酬體系通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員。不管技能薪酬體系最終是以技能還是以能力或者是以員工掌握的知識為基礎(chǔ)來確定基本報酬，它們都有一個共同的特征，即員工所獲得的薪酬是與知識、技能或能力，而不是和員工所在的職位聯(lián)系在一起。換言之，組織更多的是依據(jù)員工所擁有的和工作有關(guān)的知識、技能或能力，而不是他們所承擔(dān)的具體工作和職位價值付酬，而且員工薪酬的上漲也只是取決于其個人所掌握的技能水平的提高或者是已有技能的改善。

最早，技能薪酬體系首先在工廠和其他一些藍領(lǐng)工作占主導(dǎo)地位的場合得到了廣泛的應(yīng)用。當(dāng)時實行技能薪酬體系的一個主要目的是借助其來拆散一些工作范圍過于狹窄的職位，以及打破一些過于嚴格的工作規(guī)則（比如“只有電工才可以換燈泡”之類的工作規(guī)定）。后來，技能薪酬體系在另外一個方面的價值也顯示出來，這就是在流程型組織中為員工提供報酬并增強對他們的激勵，因為在這種組織中，速度、靈活性和生產(chǎn)率是至關(guān)重要的。而且隨著競爭的加劇，國際企業(yè)界從20世紀80年代就開始逐步根本性地修正自己的薪酬管理哲學(xué)，技能薪酬體系至少在表面上適應(yīng)了流行的員工授權(quán)戰(zhàn)略。近年來，技能薪酬體系已經(jīng)被廣泛應(yīng)用于電訊、銷售、銀行、保險以及其他一些服務(wù)性行業(yè)的公司，成為一種重要的薪酬決定類型。

（二）技能薪酬體系的特點

1．技能薪酬體系的優(yōu)點

從企業(yè)的角度看，技能薪酬體系的優(yōu)點主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

（1）技能薪酬體系有助于企業(yè)實現(xiàn)快速靈活的變革。技能薪酬體系向員工傳遞的是關(guān)注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息，它鼓勵員工不斷開發(fā)新的知識和技能，提高員工在完成同樣水平層次以及較深層次的工作任務(wù)時有更大的靈活性和多功能性，從而有利于員工和組織適應(yīng)市場上快速的技術(shù)變革和各種變化。技能薪酬體系實際上是向員工按組織要求所掌握的工作技能、而不是某一特定職位所要求的技能來提供報酬，它的這種特征對于醫(yī)療保健機構(gòu)這類組織非常有用，因為員工只有不斷地學(xué)習(xí)新的病例、新的醫(yī)療程序，了解新的藥品以及新的醫(yī)療技術(shù)，才可以確保整個組織的醫(yī)療水平和市場上的競爭力。

（2）技能薪酬體系有助于實現(xiàn)員工對組織更為全面的理解。技能薪酬體系鼓勵員工不斷掌握新的技能，員工掌握的技能越多，他們所接觸的工作可能就越多，越可能成為一種彈性的資源，不僅能夠扮演多種角色，而且對于組織的整個工作流程有一種更為全面的了解，員工對組織的工作流程越了解，他們就越有可能理解自己目前所做的工作對組織作出的貢獻，他們就會更好地提供客戶服務(wù)，更努力地幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（3）技能薪酬體系有利于讓專業(yè)技術(shù)人員安心本職工作。中國傳統(tǒng)的“官本位”的思想和職位薪酬體系的選擇，使得很多優(yōu)秀的技術(shù)人員在有了一定的成績之后，為了表現(xiàn)自己的價值、得到社會的贊許而轉(zhuǎn)向管理職位，這樣會造成多重浪費。一方面，由于管理職位的事情比較占用時間和精力，原有的技術(shù)被荒廢；另一方面，技術(shù)人員有其特定的職業(yè)傾向和職業(yè)錨，在轉(zhuǎn)向管理崗位以后，他們不一定能夠在管理領(lǐng)域做出比較大的成就，反而可能會不適應(yīng)煩瑣復(fù)雜的人際關(guān)系。技能薪酬體系在一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員安心本職工作，在專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域做得好照樣可以實現(xiàn)比較高的薪酬水平，所以他們就沒有必要去謀求職位、薪酬比較高但并不擅長的管理職位。企業(yè)可以避免兩方面的損失，一是因為失去技術(shù)專家的損失；二是因為接受了不良的管理者而受到的損失。

（4）技能薪酬體系在員工配置方面提供了更大的靈活性。技能薪酬體系鼓勵員工掌握更多的技能，員工技能區(qū)域的擴展使得員工能夠在同事因為生病、流動而缺勤的情況下替代他們的工作而不是被動等待。同時由于技能薪酬體系是向員工掌握的新的技能和知識支付報酬，因此，技能薪酬體系對于新技術(shù)的引進和發(fā)展非常有利。

（5）技能薪酬體系有助于員工高度參與型管理風(fēng)格的形成。技能薪酬體系中薪酬是與員工對組織的價值而不是所完成的任務(wù)聯(lián)系在一起，員工關(guān)注的是個人以及團隊技能的提高，而不是具體的職位，沒有員工的實際參與，技能薪酬體系就無法實現(xiàn)。

2．技能薪酬體系的缺點

（1）技能薪酬體系有可能造成企業(yè)短期內(nèi)薪酬成本上漲。員工為了獲得比較高的薪酬，他們會不斷提高自己的技能，盡管這有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，但員工掌握了相應(yīng)的新技能之后，企業(yè)卻同時面臨薪酬成本上漲的壓力。

（2）技能薪酬體系要求企業(yè)在其他方面付出更多。實施技能薪酬體系的企業(yè)，在培訓(xùn)和組織設(shè)計以及技能評價認證方面要付出更多的時間、金錢和精力，尤其是培訓(xùn)要付出更多的投資，如果企業(yè)不能將這種人力資本投資轉(zhuǎn)化成為實際的生產(chǎn)力，可能會遭受到一定的損失。

（3）技能薪酬體系的設(shè)計和管理更復(fù)雜。與職位薪酬體系相比，技能薪酬體系需要一個更為復(fù)雜和先進的管理結(jié)構(gòu)，進行更為合理的工作設(shè)計和再設(shè)計，確認技能的價值和等級，對員工擁有的技能進行評價和認證再認證，確保員工能夠?qū)⑵渌鶕碛械募寄苷嬲迷谙鄳?yīng)的工作上，提高勞動生產(chǎn)率。

技能薪酬體系固然是一種適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)變化的科學(xué)的薪酬體系，但是它要發(fā)揮作用的前提應(yīng)該是員工掌握新的技能后有較高的勞動生產(chǎn)率或者是比較少的員工規(guī)模，否則企業(yè)會承受薪酬成本增高的損失。

（三）技能薪酬體系的實施條件

組織是否應(yīng)該選擇技能薪酬體系，要從兩個方面來考慮：一方面是組織中員工的工作性質(zhì)是否適合；另一方面是薪酬決策層對于組織與員工之間關(guān)系的看法。

1．員工的工作性質(zhì)

從員工的工作性質(zhì)角度看，技能薪酬體系適用于在以下幾個技能維度上得分比較高的職位類型。

（1）需要員工掌握深度技能的職位。在從事這一類工作時，為了達到良好的工作績效，員工不僅要能夠做一些較為簡單的體力勞動，同時還要完成一些需要運用比較復(fù)雜技能的活動。這樣的職位往往更適合使用技能薪酬體系。

（2）需要員工掌握廣度技能的職位。與深度技能不同，員工在從事這一職位的工作時，需要運用其上游職位、下游職位或者同級職位所要求的多種一般性技能。這種職位的工作要求任職者不但能夠掌握本職位族的各種任務(wù)，還要掌握本職位族之外的其他職位所要完成的一般性工作任務(wù)。這樣的職位可以根據(jù)員工掌握的技能的廣度來設(shè)計技能薪酬體系。

（3）需要員工掌握垂直技能的職位。這種職位的工作要求員工能夠進行自我管理，要能夠做到時間的科學(xué)合理規(guī)劃、解決群體性問題、協(xié)調(diào)與其他工作群體的關(guān)系等等。這種職位可以根據(jù)員工掌握的垂直管理技能的不同設(shè)計技能薪酬體系。

很多組織都存在上述三種技能維度比較明顯的職位，對于這些職位來說，技能薪酬體系可能是一種比較好的薪酬制度。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，技能薪酬體系在以下幾類行業(yè)的某些職位利用率比較高，效果也比較好。運用連續(xù)流程生產(chǎn)技術(shù)的行業(yè)：如食品加工業(yè)、林產(chǎn)品加工業(yè)以及冶金和化學(xué)行業(yè)。運用大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)的行業(yè)：如電子行業(yè)、汽車及其零部件制造行業(yè)以及計算機生產(chǎn)行業(yè)等等。服務(wù)行業(yè)。運用單位或小批量生產(chǎn)技術(shù)的行業(yè)：如加工工業(yè)。當(dāng)然，技能薪酬體系即便是適合在上述的組織中使用，但也不一定是用在整個組織，而是在某些適合的職位、單位或部門。

2．組織結(jié)構(gòu)與管理者對于組織與員工關(guān)系的看法

當(dāng)然，由于薪酬制度都是管理者根據(jù)一定的標(biāo)準制定的，所以組織采用何種方式進行薪酬管理不僅取決于組織中職位的性質(zhì)，還取決于管理者的主觀態(tài)度，也就是他認為現(xiàn)在組織的結(jié)構(gòu)以及組織與員工的關(guān)系是否合適。圖7-2是組織結(jié)構(gòu)與管理者對于組織和員工關(guān)系看法的不同組合。

圖7-2　技能薪酬體系適用的組織與管理關(guān)系類型

在圖7-2中，橫向上體現(xiàn)的是管理者對于組織與員工關(guān)系的態(tài)度，在敵對的態(tài)度下，管理者把員工看做是組織利益的競爭者，在薪酬的設(shè)計上表現(xiàn)為與員工討價還價，而員工則在工作中表現(xiàn)為“缺斤短兩”；在合作的態(tài)度下，組織與員工都通過積極的協(xié)商與溝通合作達成組織的目標(biāo)。圖7-2中縱向體現(xiàn)的是組織結(jié)構(gòu)的形式，組織的結(jié)構(gòu)形式有多種，但歸納起來無非是有機的和機械的兩種，前者是一種結(jié)構(gòu)松散的有機結(jié)構(gòu)，在這個系統(tǒng)中，組織成員的責(zé)任是在不斷變化的，有時甚至是重疊的，不需要嚴格的工作說明書，而后者是具有嚴格的職位描述的高度機械化的組織。在圖7-2中的四個象限中都可以實行職位薪酬體系，但如果要實行技能薪酬體系就需要具備特定的心理環(huán)境和組織環(huán)境，顯然最適合實行職位薪酬體系的組織首先應(yīng)該是沒有機械的職位描述，職位結(jié)構(gòu)可以允許員工不受傳統(tǒng)的、機械的職位描述約束而自由發(fā)展的組織，即應(yīng)該是有機的組織結(jié)構(gòu)形式；技能薪酬體系的實施還需要組織與員工的密切合作，在沒有嚴密監(jiān)督的情況下員工也有工作的積極性和熱情，所以技能薪酬體系在圖7-2中的第二象限是最適合的。

在實行技能薪酬體系的組織中，單位或部門應(yīng)該賦予員工獨立決策的權(quán)利，與同事有良好的協(xié)作關(guān)系，在所要從事的工作、薪酬以及工作滿意度方面有選擇的自由。技能薪酬體系的實施還需要組織與員工維持一種長期合作的態(tài)度，這樣才能保證對于某種技能強調(diào)的長期性，這也是技能薪酬體系實施的一個基本條件。

（四）實施技能薪酬體系的關(guān)鍵問題

在實施技能薪酬體系之前，組織必須清楚以下幾個問題。

1．準確界定要支付報酬的技能的范圍

實施技能薪酬體系的組織必須清楚：準備為員工掌握的哪些技能支付報酬，并且要將這種信息準確地傳達給每一位員工，否則員工可能會出現(xiàn)忽視本職工作、單純追求高薪技能的現(xiàn)象。組織當(dāng)然不能無限制地對員工獲得任何技能都給予報酬，而只能是對于扮演某種特定的角色或者從事某些特定工作所需要的技能提供報酬。此外，組織還必須保證這些技能的總價值與市場薪酬水平之間存在緊密的聯(lián)系。

2．科學(xué)確定提供報酬的技能的廣度和深度

在實施技能薪酬體系時，組織必須清楚，要鼓勵員工成為通才，還是鼓勵他們僅僅去不斷提高具有很高價值的那些特定技能。在處理技能廣度、深度與薪酬之間的關(guān)系時，組織要遵循一條原則，即員工向上一級或同一級技能的擴展是應(yīng)該得到報酬的，但是如果僅僅是低一級技能的強化，則不應(yīng)該給予報酬。

3．清楚地界定支付報酬的技能所處的職位范圍

在實施技能薪酬體系時，組織必須清楚，到底支付報酬的技能是嚴格限定在某一個單一職位族內(nèi)部，還是設(shè)計一個鼓勵真正的跨職位的技能薪酬體系。顯然，前者鼓勵員工沿著某一特定的職業(yè)通道跨越多級來獲得報酬，而后者則鼓勵員工打破傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展通道，形成新的職業(yè)發(fā)展路徑。

4．建立科學(xué)的培訓(xùn)和資格認證系統(tǒng)

實施技能薪酬體系的組織必須建立一套科學(xué)的培訓(xùn)體系來對員工進行技能培訓(xùn)，同時幫助他們開發(fā)組織所要求具備的那些新的技能。此外，組織還必須有一個資格認證體系，以確認員工真正掌握了哪些技能。不僅如此，組織還要有一個階段性的資格再認證過程，因為組織必須確保員工將所掌握的技能、組織已經(jīng)支付報酬的技能應(yīng)用在工作中，并且一直保持在某種水平上。當(dāng)然也要有取消那些不再具備特定技能者原有資格的體系。

5．確定員工學(xué)習(xí)的自主性

組織必須決定是應(yīng)該由員工自己決定掌握下一步學(xué)習(xí)的技能范圍，還是由組織、工作流程的流動方向或者顧客的需求來決定員工學(xué)習(xí)技能的類型。員工是應(yīng)該按照自己決定的速度來學(xué)習(xí)這些技能，還是按照組織確定下來的速度進行學(xué)習(xí)。

三、能力薪酬體系

能力薪酬體系中的能力實際上是指一種績效行為能力，也就是達成某種特定績效或者是表現(xiàn)出某種有利于績效達成行為的能力，績效行為能力又被稱為素質(zhì)、勝任力等，為了行文的方便我們將績效行為能力簡稱為能力，但它不是一般意義上的能力，是指一系列的技能、知識、能力、行為特征以及其他個人特征的總稱，在組合得當(dāng)、環(huán)境適合的情況下，這種能力對個人、群體、特定工作以及整個組織的績效有一定的預(yù)測作用。而且員工還可以將他們所具備的這種能力從一種工作中成功地帶到另一種工作中，因此，績效行為能力實際上指能夠增加價值并且能夠預(yù)測未來是否成功的要素。

績效行為能力的概念是哈佛大學(xué)心理學(xué)教授大衛(wèi)·麥克萊蘭（David McClelland）在20世紀70年代初首次提出，現(xiàn)在已經(jīng)被廣泛使用，成為有效的管理工具和成功經(jīng)營戰(zhàn)略中的關(guān)鍵組成部分。尤其是進入21世紀以后，組織越來越關(guān)注的是具備什么樣資格的員工才能勝任工作，在工作中又如何激發(fā)員工的能力甚至潛力，越來越多的組織發(fā)現(xiàn)，在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)中需要的員工不僅要有傳統(tǒng)的、單純的知識和技術(shù)，還要有一些無法顯性化的———團隊協(xié)同工作的能力、實現(xiàn)特定目標(biāo)的能力、快速解決問題的能力、理解并滿足客戶需要的能力，這些能力就組成了現(xiàn)代組織為員工支付報酬的基礎(chǔ)，能力薪酬體系應(yīng)運而生。

能力薪酬體系與技能薪酬體系有很多共同的地方，可以看做是技能薪酬體系的延展，是以員工所擁有的對于達成組織目標(biāo)有貢獻的能力為基礎(chǔ)確定基本薪酬，技能是可以通過后天的培訓(xùn)獲得，但是能力按照麥克萊蘭教授的說法后天培訓(xùn)的成功性就比較小，而且能力薪酬體系相比于技能薪酬體系在確定的過程中更為復(fù)雜。廣義的技能薪酬體系包括了能力薪酬體系，在實踐中，技能薪酬體系通常適用于生產(chǎn)類以及事務(wù)類職位，能力薪酬體系更多地適用于白領(lǐng)職位。

四、三種類型的薪酬體系的比較

三種類型的薪酬體系的比較可以用表7-2來說明。

表7-2　三種類型薪酬體系的比較

五、寬帶薪酬

隨著市場競爭的加劇，一種新型的薪酬管理模式———“寬帶薪酬”正逐漸被企業(yè)接受，中國網(wǎng)通和西門子傳輸系統(tǒng)公司就是較早采用這一方法的企業(yè)之一。所謂寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相當(dāng)少數(shù)的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。企業(yè)將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。

一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100%或100%以上，一種典型的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過四個薪酬級別，在每個薪酬等級的最高值和最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達到200%～300%。而在傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有40%～50%。

寬帶的概念來源于廣播術(shù)語，應(yīng)用到薪酬管理領(lǐng)域?qū)嶋H上指明組織不再希望員工只是“單一頻率”的，而是希望他們覆蓋“寬頻”———具有多種技能和能力，在組織需要的時候能夠完成多種工作任務(wù)。寬帶薪酬適用于職位薪酬體系，更適用于技能和能力薪酬體系。事實上，寬帶薪酬是技能和能力薪酬體系賴以建立和有效運營的一個重要平臺。在職位薪酬體系下，組織可以將傳統(tǒng)的多等級結(jié)構(gòu)加以適當(dāng)合并來形成寬帶薪酬；在技能或能力薪酬體系下，組織可以將其專業(yè)類、管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類職位分別劃入各自的單一薪酬寬帶。員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)中的流動是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔(dān)新的責(zé)任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。寬帶薪酬體系的一個潛在假設(shè)是：一位出色的專業(yè)技術(shù)人員可能比一位剛上任的研究院院長對企業(yè)的價值更高；一位技術(shù)非常熟練的工人對企業(yè)的貢獻并不亞于一位車間主任；一位頂級銷售員可能比一位銷售部長對企業(yè)的作用更重要。

與傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)比較，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)更能適應(yīng)扁平型組織結(jié)構(gòu)形式，更能引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高，而且更有利于組織內(nèi)部的職位輪換；同時寬帶薪酬能夠密切配合勞動力市場上的供求變化，它使得員工由注重內(nèi)部公平轉(zhuǎn)向更為注重個人發(fā)展以及自身在外部勞動力市場上的價值。在寬帶薪酬中，薪酬水平是以市場薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)以及組織的薪酬定位為基礎(chǔ)確定的，因此，薪酬水平的定期審查與調(diào)整將會使組織更能把握其在市場上的競爭力。組織一旦選擇寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)就意味著非人力資源部門的經(jīng)理對薪酬決策方面有更多的權(quán)力和責(zé)任，有利于促使直線經(jīng)理人員切實承擔(dān)自己的人力資源管理職責(zé)；同時也有利于人力資源管理者脫身于一些附加價值不高的事務(wù)性工作，轉(zhuǎn)而更多地專注于更有價值的人力資源管理活動，扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。

寬帶薪酬結(jié)構(gòu)是一種適應(yīng)現(xiàn)代組織快速發(fā)展的薪酬結(jié)構(gòu)，但不是任何組織都可以毫無條件地使用這樣的薪酬結(jié)構(gòu)。組織在選擇寬帶薪酬結(jié)構(gòu)之前必須檢查公司的文化、價值觀和戰(zhàn)略；組織還要注重加強非人力資源經(jīng)理的人力資源管理能力；要與員工進行及時、全面的溝通，讓全體員工都能清晰地理解組織寬帶薪酬的用意，明確看到自己未來的發(fā)展方向，鼓勵員工的行為與組織發(fā)展目標(biāo)一致；組織在選擇實施寬帶薪酬結(jié)構(gòu)之前，要就各個職位或各個職級需要具備的能力、技能制定完善的培訓(xùn)開發(fā)計劃，并積極推行，這樣才可以使員工獲得新的技能和能力，幫助員工充分利用寬帶薪酬結(jié)構(gòu)所提供的薪酬增長空間。唯有如此，組織才可以從寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中有所收獲，獲得一支真正有競爭力的員工隊伍，提高組織整體績效。