揚帆海外：中國國企的世界夢

王平，徐浩洵

過去幾年間，中國企業(yè)海外擴張方興未艾，其國際化步履之快令世界側(cè)目，涌現(xiàn)出了聯(lián)想、海爾、華為等一批跨國公司。隨著中國實力的持續(xù)增強，以及經(jīng)濟全球化的不斷深入，“出?！币讶怀蔀樵絹碓蕉嘀袊鴩衅髽I(yè)努力的方向和必須考慮的課題。然而，中國國企的國際化成熟度偏低，與國際領(lǐng)先跨國公司還存在較大差距。那么，沖浪國際化的中國國企需要考慮哪些關(guān)鍵問題？在走出去方面存在哪些困難和挑戰(zhàn)？又該如何加以應(yīng)對？在此，基于我們長期服務(wù)中國企業(yè)的最佳實踐，并結(jié)合當(dāng)前中國國有企業(yè)的國際化實際情況，我們提出了一些建議。希望能夠以此幫助中國國企加速國際化戰(zhàn)略步伐，實現(xiàn)資本的合理回報，成長為真正意義上“大而強”的全球領(lǐng)先者。

國際化步伐提速

2008年國際金融危機爆發(fā)以來，中國企業(yè)，尤其是大型國有企業(yè)積極追逐全球化夢想，對外投資逆勢增長，海外并購一路攀升（見圖1和圖2）。主要表現(xiàn)在以下兩方面：

一方面，跨國并購成為企業(yè)開拓國際市場的重要方式，自然資源和能源行業(yè)企業(yè)扮演著全球化浪潮的先行者。

公開信息顯示，2003年中國以收購方式實現(xiàn)的對外直接投資占18%，2009年占40.4%，2010年占43.2%，呈逐年增加之勢。據(jù)統(tǒng)計，2008年中國企業(yè)海外并購案例41宗、2009年49宗、2010年188宗、2011年207宗。著名案例包括：三峽集團以27億歐元（35億美元）買下葡萄牙電力公司EDP 21%的股權(quán)；國家電網(wǎng)以5億澳元（5.24億美元）收購了澳洲輸電企業(yè)ElectraNet 41.1%的股權(quán)；中海油獲得加拿大政府的批準(zhǔn)，以151億美元收購加拿大油氣公司Nexen100%的股權(quán)。

圖1　中國非金融類境外投資

圖2　中國境外投資的目標(biāo)行業(yè)

與此同時，投資區(qū)域和領(lǐng)域不斷拓寬，呈現(xiàn)出行業(yè)多樣化的趨勢。正如“十二五”規(guī)劃制定的整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標(biāo)，中國設(shè)備制造商和汽車制造商在國際并購交易中扮演著越來越積極的角色。北京汽車集團于2009年幾度收購陷入困境的歐洲汽車制造商未果之后，于同年以2億美元向曾屬于通用汽車公司旗下的薩博汽車購買技術(shù)，實現(xiàn)獲取西方先進技術(shù)的目標(biāo)。第二大混凝土機械制造商中聯(lián)重科出資1.63億歐元，購得世界排名第三的意大利公司CIFA 60%的股權(quán)。2012年，中國最大的商用車及設(shè)備制造商之一濰柴動力公司購買德國公司Kion 9.29億美元的股份，成為目前為止中國對德國的最大投資。

另一方面，在內(nèi)部增長方面，中國國企也顯著增加了投資。

由于國內(nèi)增長放緩，一些國企在海外建立了工廠，挖掘新市場的潛力。一個典型例子就是鞍鋼，這是中國第一家在美國擁有制造廠的大型鋼鐵公司。還有一些國企試圖獲得知識產(chǎn)權(quán)，如技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計、品牌或業(yè)務(wù)流程。例如，長安汽車公司分別在意大利、日本和英國建立了海外研發(fā)中心。也有一些公司出于滿足持續(xù)增長的國內(nèi)需求積極向外投資。如中糧集團不斷加大在澳大利亞、南美和東盟國家的投資，旨在持續(xù)穩(wěn)定地獲取如糖、小麥和大豆等商品的供應(yīng)。

國際化的獨特機遇

中國國企新一波“走出去”浪潮得益于以下獨特機遇。

■ 國家層面的支持

為了持續(xù)調(diào)整特定本土產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，保持可持續(xù)的經(jīng)濟增長，擴大中國在全球的影響力，中國政府明確支持國企通過并購或海外直接投資實現(xiàn)全球市場擴張?！笆濉币?guī)劃（2011～2015）中制定了促進國企全球化的總體綱領(lǐng)和方向，政府還出臺了實際有效的刺激政策和法規(guī)，如簡化海外直接投資審批的行政流程。

■ 強大財力作為堅實后盾

中國經(jīng)濟在全球經(jīng)濟衰退中表現(xiàn)出來的實力，為中國企業(yè)海外遠行奠定了堅實的財務(wù)基礎(chǔ)。2009～2011年間，中國GDP增速達到年均9.6%，遠高出世界銀行公布的1.6%的全球平均值。此外，中國龐大的外匯儲備在2012年底躍升至3.3萬億美元。為獲得比美國國債更高的收益，客觀上要求尋找多元化的投資機會。例如，中國政府最近推出了非常優(yōu)惠的融資政策，可高達初始投資成本的30%，促進企業(yè)不斷追求全球化擴張。

■ 外部環(huán)境與內(nèi)在需求的綜合考量

中國國企走向全球也出于對外部環(huán)境的考慮及內(nèi)在需求。首先，自然資源的結(jié)構(gòu)性短缺將繼續(xù)推動對能源/基礎(chǔ)材料行業(yè)的海外并購，而大部分中國此類行業(yè)都由大型國企主導(dǎo)。其次，正如聯(lián)想和海爾的國際化成功經(jīng)驗，全球性并購可能是中國企業(yè)打造全球影響力的最快途徑：獲取更大的市場份額，更廣的分銷網(wǎng)絡(luò)，以及提高了品牌的全球知名度等等。此外，全球化使國企占大多數(shù)的中國領(lǐng)先企業(yè)獲得頂尖的技術(shù)和世界一流的人才。如果不通過國際化，僅靠國內(nèi)發(fā)展和培養(yǎng)，獲得這些資源需要相當(dāng)長的時間。

不同行業(yè)的公司其價值抓手和全球化的理由也不盡相同。但是，從戰(zhàn)略的高度明確為什么要全球化是其成功推進的關(guān)鍵所在。

深入觀察中國企業(yè)的國際化軌跡，可以看出目前中國企業(yè)的國際化總體水平還處于初級階段，國際化進程上經(jīng)歷著跌宕起伏，而國際化成熟度仍然偏低。公開數(shù)據(jù)表明，中國國企全球化的速度尚落后于亞洲一些國家的企業(yè)。中國企業(yè)在真正成為全球贏家之前還有很長的一段路要走。我們在此提出國企需要認真思考的兩個關(guān)鍵問題，它們將決定其全球化的成敗。

為什么全球化？

不少中國公司進軍全球市場時并沒有制定明確戰(zhàn)略。上汽集團收購韓國雙龍汽車以失敗告終，說明了錯誤的戰(zhàn)略目標(biāo)會讓企業(yè)的全球化舉措難逃失敗命運。2004年末，上汽以5億美元收購了雙龍49%的股份。上汽最初的目的似乎是憑借韓國雙龍的研發(fā)能力，提升自身的產(chǎn)品設(shè)計能力。但同時又對雙龍在亞洲的品牌地位和銷售網(wǎng)絡(luò)有意。該宗收購案以失敗結(jié)束，上汽幾乎沒有從雙龍的研發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施中受益。因為雙龍的研究能力無法成功地把技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為商業(yè)能力，以滿足迅速變化的市場需求。此外，上汽未能協(xié)調(diào)兩個企業(yè)之間的文化差異，無法全面整合雙龍的網(wǎng)絡(luò)，從而不能實現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。

通常，當(dāng)一家公司考慮全球化時，主要出于兩種目標(biāo)：實現(xiàn)可持續(xù)的增長（如進入新市場，投資海外資產(chǎn)等），或是提升能力（如增加能力、獲取自然資源，在海外市場運用自身優(yōu)勢等）。不同行業(yè)的公司其價值抓手和全球化的理由也不盡相同。但是，從戰(zhàn)略的高度明確為什么要全球化是其成功推進的關(guān)鍵所在。

如何全球化？

在本土市場的地位和競爭力是全球化成功的關(guān)鍵因素。中國國企不妨學(xué)習(xí)亞洲成功企業(yè)的經(jīng)驗。從自身“放諸四海而皆準(zhǔn)”的核心能力出發(fā)，選擇最合適的“走出去”道路。

■ 產(chǎn)品卓越

企業(yè)若在產(chǎn)品或服務(wù)概念上具有優(yōu)勢，具備在本土之外的市場復(fù)制或做相應(yīng)調(diào)整的機會，就能夠受益于全球化帶來的更廣闊的市場和客戶基礎(chǔ)。正如在海外市場大獲成功的標(biāo)志性新產(chǎn)品讓索尼和三星成為消費電子產(chǎn)品的全球巨頭一樣。

中國被認為是“世界工廠”，中國企業(yè)也被公認為擅長以低成本取勝。然而，對全球化抱有雄心的企業(yè)不應(yīng)該將“成本低、質(zhì)量差”當(dāng)作優(yōu)勢，而應(yīng)該將高效的生產(chǎn)體系與當(dāng)?shù)匦枨蠛推肺断嘟Y(jié)合，找到發(fā)揮自身競爭優(yōu)勢的市場機遇。以海爾在美國市場的戰(zhàn)略為例。進入之初，海爾就抓住了其他白色家電制造商忽視的產(chǎn)品細分——小型冰箱。其美國競爭對手在該領(lǐng)域鮮有作為。海爾發(fā)現(xiàn)了這一商機，充分利用自己的專業(yè)知識和制造資源，從一條非常有限的產(chǎn)品線起步，瞄準(zhǔn)包括沃爾瑪、勞氏、百思買和家得寶等美國零售商。這條產(chǎn)品線起初只是價廉物美、概念時尚的小型冰箱。憑借這一被大多數(shù)家電制造商放棄的產(chǎn)品線，海爾一舉成功立足。1999年之后海爾迅速發(fā)展，生產(chǎn)并銷售其他常規(guī)的電子產(chǎn)品，從而在競爭極其激烈的北美市場鞏固了地位。

■ 業(yè)務(wù)模式

企業(yè)若在本土市場上創(chuàng)造并擁有專屬的業(yè)務(wù)模式，可以將其運用于全球市場，再創(chuàng)成功。阿里巴巴為世界各地數(shù)十億供應(yīng)商和買家提供服務(wù)。它的傳奇始于全球化，其全球化歷程也充分凸顯了業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的力量。阿里巴巴最初的業(yè)務(wù)模式很簡單；為世界各地的供應(yīng)商和買家提供全天候的商務(wù)平臺，通過便捷安全的在線支付系統(tǒng)支持交易。很多B2B網(wǎng)站總是說“在中國不可能誕生全球性的公司，這不可能”。但是阿里巴巴的創(chuàng)始人和董事長馬云從一開始就將其定義為“中國第一家全球化的互聯(lián)網(wǎng)公司”。馬云不滿足于僅僅為中國供應(yīng)商和國際買家牽線，而意在為世界各地的進口商和出口商牽線搭橋。雖然存在懷疑的聲音，競爭也非常激烈，但是買家免費使用、賣家支付的模式被證明大獲成功。2012年，阿里巴巴的兩大門戶網(wǎng)站實現(xiàn)了1700億美元的銷量，超過eBay和亞馬遜。

■ 領(lǐng)導(dǎo)團隊

強大的領(lǐng)導(dǎo)力也是推動企業(yè)全球化的重要引擎，同時還需要配備可持續(xù)的管理體系，用來運用企業(yè)的全球管理能力和培養(yǎng)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力機制。韓國大型集團公司斗山集團就是一個典型例子。斗山運用其2G戰(zhàn)略（Growthof People, Growth of Business——員工的成長促進企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展成就員工的成長）的獨特文化，培養(yǎng)員工的全球化理念和國際商業(yè)技能，最終打造全球性規(guī)模。雖然中國國企缺乏世界一流的人才和領(lǐng)導(dǎo)能力，或者還需要很長時間才能出現(xiàn)中國的杰克·韋爾奇或喬布斯，但是建設(shè)開放的組織吸引全球人才，提高領(lǐng)導(dǎo)能力，能夠使中國國企長期受益。

■ 管理體系

成功的全球化企業(yè)通常具備嚴(yán)格成熟的管理體系。豐田從一家地方性汽車制造商成長為國際行業(yè)領(lǐng)袖，其“精益生產(chǎn)”已經(jīng)成為卓越運營和管理的標(biāo)準(zhǔn)。對大多數(shù)中國國企來說，很難憑借一流的管理體系走上全球化之路。在麥肯錫一項全球化調(diào)研中，一位中國高管坦承，“由人管理，而不是依靠機制，這是中國文化中根深蒂固的東西。”然而，全球性企業(yè)顯然需要一種新的管理結(jié)構(gòu)和流程，而這恰恰是中國國企需要奮力追趕的薄弱環(huán)節(jié)。

■ 政策和資源紅利

由于國家的強力支持，中國國企在南美、非洲和東盟等發(fā)展中投資市場資產(chǎn)和自然資源。此外，由于充足的外匯儲備的支持，它們可優(yōu)先獲得銀行貸款，享有資本市場特殊地位，再加上人民幣的升值，因此，中國國企受益于資本資源帶來的好處。然而，我們也應(yīng)該看到，一方面，隨著國際商業(yè)規(guī)范變得越來越重要，政策和資源紅利在應(yīng)用于全球市場之時，也有可能帶來經(jīng)濟或政治風(fēng)險。另一方面，即使得以進入市場，政策和資源紅利在大多數(shù)情況下也無法保持其優(yōu)勢。因為有助于全球化成功的根本在于卓越的業(yè)務(wù)。

兩位作者謹(jǐn)向 Wonsik Choi、張帆 和 林琳 對本文所作的貢獻深表感謝。

王平 是麥肯錫全球董事，常駐香港分公司；

徐浩洵 是麥肯錫全球資深董事，常駐上海分公司。

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