第2章　企業(yè)電子商務(wù)組織管理

案例分析

阿里巴巴集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與整合

2012年7月23日，阿里巴巴集團(tuán)對(duì)外宣布將進(jìn)行組織架構(gòu)上的調(diào)整和整合。

根據(jù)阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云的郵件顯示，阿里集團(tuán)將從原有的子公司制調(diào)整為事業(yè)群制，把現(xiàn)有子公司的業(yè)務(wù)調(diào)整為淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國(guó)際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云7個(gè)事業(yè)群，并建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)、安全和風(fēng)險(xiǎn)防控以及技術(shù)底層，以此為基礎(chǔ)構(gòu)建出阿里巴巴集團(tuán)CBBS（消費(fèi)者、渠道商、制造商和電子商務(wù)服務(wù)提供商）市場(chǎng)集群。7個(gè)事業(yè)群總裁直接向馬云匯報(bào)。

而上述調(diào)整即是在此背景下展開(kāi)。歷史上，阿里巴巴集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)的升級(jí)已有多次，最近的一次是2012年淘寶拆分為一淘、天貓和淘寶網(wǎng)3個(gè)獨(dú)立實(shí)體，并把整體戰(zhàn)略升級(jí)為“大阿里戰(zhàn)略”。按照此次調(diào)整規(guī)劃，原阿里巴巴中國(guó)事業(yè)部將升級(jí)為阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)，在原有企業(yè)間信息發(fā)布、訂單采購(gòu)和大額批發(fā)市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，為更多中小企業(yè)提供電子商務(wù)服務(wù)；原全球速賣(mài)通平臺(tái)和阿里巴巴國(guó)際站信息平臺(tái)整合，升級(jí)alibaba. com的品牌內(nèi)涵，組成阿里國(guó)際業(yè)務(wù)。打造統(tǒng)一的以英語(yǔ)為基礎(chǔ)、任意兩國(guó)之間的跨界購(gòu)買(mǎi)和貿(mào)易平臺(tái)，幫助全球中小企業(yè)拓展海外市場(chǎng)。阿里國(guó)際業(yè)務(wù)和阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)由于掌握了中國(guó)最好的生產(chǎn)廠(chǎng)家，最好的原材料、采購(gòu)、工業(yè)品、零件源頭供應(yīng)商和服務(wù)商，最終同淘寶系的4個(gè)平臺(tái)打通，變成互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)鏈協(xié)同平臺(tái)。而阿里云將解決海量數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)跟計(jì)算問(wèn)題，它要用最低的成本、最快的響應(yīng)速度、最高的穩(wěn)定性和快速的規(guī)?；芰?lái)保證電子商務(wù)未來(lái)對(duì)于數(shù)據(jù)越來(lái)越高的要求。

這也是阿里巴巴集團(tuán)建立CBBS電子商務(wù)生態(tài)鏈的一次突破，鏈條從消費(fèi)者和渠道商在個(gè)人消費(fèi)平臺(tái)（淘寶、天貓、一淘、聚劃算）網(wǎng)上交易網(wǎng)貨開(kāi)始，由企業(yè)貿(mào)易平臺(tái)（阿里巴巴國(guó)際業(yè)務(wù)和阿里巴巴小企業(yè)業(yè)務(wù)）不斷供貨，然后渠道商再把消費(fèi)者的個(gè)性需求反饋至制造商，并加以引導(dǎo)，為用戶(hù)按需生產(chǎn)，柔性化生產(chǎn)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)模式升級(jí)。所有的交易模式均離不開(kāi)阿里云的保障。同時(shí)，電子商務(wù)服務(wù)商將同時(shí)為這個(gè)鏈條上的各個(gè)環(huán)節(jié)提供服務(wù)。

有效整合資源之后再細(xì)分市場(chǎng)，最終搭建出一個(gè)完整的生態(tài)平臺(tái)是可行也是必需的戰(zhàn)略，這次的調(diào)整將會(huì)再度將資源和數(shù)據(jù)梳理得更加清晰，建立起在底層的協(xié)同和共享，能夠更好地支持接下來(lái)的業(yè)務(wù)變革，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)在平臺(tái)基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)升級(jí)。

電子商務(wù)應(yīng)用于企業(yè)的商務(wù)活動(dòng)中無(wú)疑對(duì)傳統(tǒng)的企業(yè)商務(wù)活動(dòng)模式是一種很大的挑戰(zhàn)，選擇合適的電子商務(wù)組織模式是傳統(tǒng)企業(yè)成功實(shí)施電子商務(wù)戰(zhàn)略的重要保證，也是電子商務(wù)企業(yè)的必要選擇。在以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)架構(gòu)的新經(jīng)濟(jì)體系中，電子商務(wù)活動(dòng)的組織形態(tài)、管理體制都發(fā)生了深刻的變化。

［參考資料源自2012年7月23日中工網(wǎng)］

討論：

結(jié)合案例，分析現(xiàn)代企業(yè)在組織管理過(guò)程中如何有步驟地構(gòu)建企業(yè)組織體系，實(shí)現(xiàn)管理體系的合理架構(gòu)和組織的整合。

2.1　企業(yè)電子商務(wù)的組織形態(tài)

組織具有整體性，任何組織都是由許多要素、部分、成員按一定的聯(lián)結(jié)形式排列組合而成的。一個(gè)組織，除了有形的物質(zhì)要素外，在各個(gè)構(gòu)成部分之間，實(shí)際上還存在著一些相對(duì)穩(wěn)定的關(guān)系，即縱向的等級(jí)關(guān)系及其溝通關(guān)系，橫向的分工協(xié)作關(guān)系及其溝通關(guān)系，這種關(guān)系構(gòu)成了無(wú)形的構(gòu)造——組織結(jié)構(gòu)（形態(tài)）?，F(xiàn)代管理理論創(chuàng)始人巴納德也說(shuō)過(guò)：“組織結(jié)構(gòu)就是有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的兩個(gè)或兩個(gè)以上的人的活動(dòng)或力量的協(xié)作系統(tǒng)?！笨傊?，組織形態(tài)反映組織成員之間的分工協(xié)作關(guān)系，體現(xiàn)了一種分工和協(xié)作的框架。

2.1.1　組織形態(tài)演進(jìn)過(guò)程

從傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)到現(xiàn)代工業(yè)經(jīng)濟(jì)，企業(yè)組織形態(tài)經(jīng)歷了以下4個(gè)階段的演進(jìn)：

1）家庭形態(tài)

組織成員由家庭（族）成員構(gòu)成，成員與組織之間以血緣關(guān)系為紐帶。按長(zhǎng)者為大的原則，長(zhǎng)輩及德高望重者成為組織的領(lǐng)導(dǎo)者。又按長(zhǎng)子為大的原則，依次組成組織的層級(jí)關(guān)系。在組織內(nèi)部，大家共同占有生產(chǎn)資料，共同勞動(dòng)，并共同分享勞動(dòng)所得。成員與成員之間，成員與組織之間有著較為嚴(yán)格的道德倫理約束，大家共同遵守，形成一個(gè)利益共同體。

2）工廠(chǎng)形態(tài)

隨著生產(chǎn)工具的改進(jìn)和機(jī)器的出現(xiàn)，大量的勞動(dòng)力涌入工廠(chǎng)，成為工人，原有的家庭型組織被打破。組織成員不僅限于家庭（族）成員，更多的是外來(lái)的勞動(dòng)者，他們與組織之間形成一種契約關(guān)系。組織領(lǐng)導(dǎo)者也不再由長(zhǎng)輩擔(dān)任，而是由投資者個(gè)人或合伙人擔(dān)任，這是資本所賦予的權(quán)力，自此，資本作為權(quán)力的代表開(kāi)始在組織中占據(jù)主導(dǎo)地位。所有者與勞動(dòng)者之間的雇傭關(guān)系形成一種新的層級(jí)關(guān)系，但也僅限于老板與員工這樣的簡(jiǎn)單層級(jí)。由于在占有生產(chǎn)資料上的差異，成員不再分享組織成果，而是實(shí)行差別工資，就是泰勒時(shí)代的計(jì)件工資，除此之外，一般成員不再享有其他形式的分配權(quán)力。工廠(chǎng)形態(tài)的組織不再靠道德倫理來(lái)約束組織成員，契約合同成為一種新的凝聚手段。

3）公司形態(tài)

所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離，是公司形態(tài)區(qū)別于工廠(chǎng)形態(tài)的一個(gè)重要特征。所有者不一定要成為組織的領(lǐng)導(dǎo)者，代表“知識(shí)與智慧”的職業(yè)經(jīng)理人開(kāi)始在組織中扮演越來(lái)越重要的角色，他們與資本的所有者之間形成了一種新的關(guān)系——委托代理關(guān)系。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，組織能力逐漸增強(qiáng)，組織任務(wù)也逐漸多元化，因此，組織的層級(jí)也逐漸趨于復(fù)雜化，出現(xiàn)了高層、中層、基層的管理者，分別行使職責(zé)不同、權(quán)力不一的管理職能。在分配上也不再實(shí)行單一的差別工資制，與生產(chǎn)活動(dòng)有關(guān)的資本、技術(shù)、勞動(dòng)力等生產(chǎn)要素也開(kāi)始參與分配，呈現(xiàn)出分配上的多樣化態(tài)勢(shì)。也不再靠契約合同凝聚組織成員，而是通過(guò)較為完善的組織制度和相對(duì)合理的薪酬制度來(lái)實(shí)現(xiàn)，這種薪酬制度會(huì)根據(jù)成員的某些個(gè)體特征為組織所帶來(lái)的貢獻(xiàn)給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，同時(shí)考慮到成員的某些個(gè)性化的需求。一句話(huà)，自公司形態(tài)開(kāi)始，與“人本”相關(guān)的東西逐漸納入了組織凝聚力的范疇，“胡蘿卜加大棒”式的做法不再適合這個(gè)階段的成員，尤其是那些“穿西服打領(lǐng)帶”的白領(lǐng)雇員。

4）當(dāng)代公司形態(tài)

相對(duì)公司形態(tài)，當(dāng)代公司形態(tài)的組織有兩個(gè)重要特征，一個(gè)是在所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的委托代理關(guān)系中，除了資本、知識(shí)這兩個(gè)基本要素外，還有企業(yè)家所特有的社會(huì)品德。越來(lái)越多的實(shí)踐證明，企業(yè)家的社會(huì)品德是企業(yè)組織不可或缺的寶貴財(cái)富。為什么一些已做大做強(qiáng)的知名企業(yè)還要不失時(shí)機(jī)地回饋社會(huì)？為什么一些知名企業(yè)家“熱衷”公益事業(yè)？因?yàn)?，從時(shí)代發(fā)展的必然趨勢(shì)來(lái)看，只有那些充滿(mǎn)社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)才能更持久地?fù)碛猩鐣?huì)財(cái)富，而企業(yè)家是企業(yè)的代言人，他們所反映出的社會(huì)品德正是企業(yè)凝聚人心和財(cái)富的一種方式，或是一種手段，而公司形態(tài)下的企業(yè)家卻少有這樣的考慮。另一方面是在組織的凝聚關(guān)系上，“人本思想”被正式提出，使企業(yè)對(duì)于人性的思考上升到一個(gè)新的理論高度，企業(yè)管理的重心由原來(lái)的管錢(qián)管物轉(zhuǎn)移到管人上，提出要以尊重人的價(jià)值觀(guān)去凝聚人心，求得現(xiàn)實(shí)的商業(yè)利潤(rùn)。由上述可以看出，企業(yè)組織形態(tài)的演進(jìn)經(jīng)歷了一個(gè)由簡(jiǎn)單到復(fù)雜、由低級(jí)到高級(jí)的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，勞動(dòng)力作為基本生產(chǎn)要素的作用或地位日益受到重視，組織制度和組織結(jié)構(gòu)也日益完善，并將隨著時(shí)代的進(jìn)步而繼續(xù)其演進(jìn)的步伐。

2.1.2　現(xiàn)代組織形態(tài)的發(fā)展趨勢(shì)

1）組織結(jié)構(gòu)的扁平化

在信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的推動(dòng)下，企業(yè)信息可以在同一層次上傳遞和共享，而不必自上而下、層層下達(dá)或是自下而上地逐級(jí)匯報(bào)。傳統(tǒng)的企業(yè)員工之間的縱向關(guān)系在企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)（數(shù)據(jù)平臺(tái)）上變成了縱橫交錯(cuò)的平等關(guān)系。而且，企業(yè)管理人員的信息溝通能力和管理跨度已成倍、甚至數(shù)十倍地增長(zhǎng)，從而大大壓縮了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)，向扁平化方向發(fā)展。扁平化的組織結(jié)構(gòu)是一種靜態(tài)架構(gòu)下的動(dòng)態(tài)組織結(jié)構(gòu)，它改變了原來(lái)層級(jí)制組織結(jié)構(gòu)中的企業(yè)上下級(jí)之間、部門(mén)與部門(mén)之間以及組織與外部之間的聯(lián)系方式，具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點(diǎn)。其最大的特點(diǎn)就是“等級(jí)型”組織與機(jī)動(dòng)的計(jì)劃小組并存，具有不同知識(shí)的人分散在結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織形式中，通過(guò)凝縮未來(lái)時(shí)間與空間，加速知識(shí)全方位運(yùn)轉(zhuǎn)，以提高組織績(jī)效。

2）組織關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)化

隨著企業(yè)對(duì)管理軟件、企業(yè)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的運(yùn)用進(jìn)一步深化和加強(qiáng)，傳統(tǒng)的職能管理部門(mén)的大部分重復(fù)性管理工作由企業(yè)管理軟件完成，職能部門(mén)的任務(wù)只是制訂和修改控制程序、處理例外事件等，且他們的工作方式不再是傳統(tǒng)的等級(jí)命令型，而是共同協(xié)商、相互幫助型。在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的幫助下，員工之間的縱向分工不斷減少，而橫向分工和協(xié)作不斷加強(qiáng)。企業(yè)組織過(guò)去以控制命令為核心的組織關(guān)系逐漸變成了一個(gè)相對(duì)平等和自主、富于創(chuàng)新的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。組織關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)化的最大益處就是減少了企業(yè)決策與行動(dòng)之間的延遲，加快了對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)變化的反應(yīng)，從而使組織的能力變得柔性化，反應(yīng)更加靈敏。

3）組織規(guī)模的小型化

自產(chǎn)業(yè)革命以來(lái)，很多企業(yè)多通過(guò)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、增加企業(yè)產(chǎn)量來(lái)追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。這種觀(guān)念在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)是有效。然而，在基于互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)面前，小公司可以通過(guò)使用較少的成本來(lái)建立全球的銷(xiāo)售系統(tǒng)，在開(kāi)放的市場(chǎng)中平等地與其他的企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。且小公司的靈活性和創(chuàng)新型明顯強(qiáng)于大企業(yè)，所以企業(yè)規(guī)模的小型化也是組織形態(tài)發(fā)展的趨勢(shì)之一。組織規(guī)模的小型化并不是指其產(chǎn)值或市場(chǎng)的縮小，而是指人員和組織機(jī)構(gòu)的縮小。面對(duì)市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，許多大公司正通過(guò)分離或剝離、授權(quán)、企業(yè)流程再造、業(yè)務(wù)外包或建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式來(lái)使自己的經(jīng)營(yíng)實(shí)體小型化，從而達(dá)到降低成本、提高應(yīng)變能力、提升競(jìng)爭(zhēng)能力的目的。

4）組織邊界的柔性化

在新經(jīng)濟(jì)條件下，由于信息技術(shù)尤其是電子商務(wù)的應(yīng)用，使得企業(yè)的交易費(fèi)用大大降低。同時(shí)，外包業(yè)務(wù)的發(fā)展也使得組織并不是等到所有的資源和能力完全具備才進(jìn)行生產(chǎn)，而是剝離非核心業(yè)務(wù)，集中核心業(yè)務(wù)。這些措施使得組織的另一個(gè)變化就是無(wú)論是內(nèi)部邊界還是外部邊界都變得更加模糊、更加富有柔性和靈活性。組織邊界的柔性化更易于企業(yè)的資源、信息等的傳遞和擴(kuò)散，使信息、資源能夠快捷便利地穿越傳統(tǒng)組織的邊界，促進(jìn)各項(xiàng)工作在組織中順利展開(kāi)和完成，使組織作為一個(gè)整體的功能已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)各個(gè)組成部分的功能之和。

總之，企業(yè)組織形態(tài)的演變從根本上說(shuō)是組織與組織內(nèi)外部環(huán)境相互作用的過(guò)程，為了維持環(huán)境與自身的動(dòng)態(tài)平衡，隨其所處環(huán)境的變化而變化，從而獲得自身的生存與發(fā)展。由于環(huán)境的復(fù)雜性和多變性，未來(lái)企業(yè)的組織形態(tài)將是現(xiàn)有組織形態(tài)與創(chuàng)新組織形態(tài)、實(shí)體組織形態(tài)與虛擬組織形態(tài)并存，企業(yè)的組織形態(tài)呈現(xiàn)多樣化的發(fā)展趨勢(shì)。

2.1.3　企業(yè)電子商務(wù)的組織形態(tài)

從商務(wù)的角度來(lái)講，企業(yè)電子商務(wù)就是指以計(jì)算機(jī)技術(shù)、通信技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為支點(diǎn)的企業(yè)商務(wù)活動(dòng)。而從企業(yè)組織理論的角度來(lái)講，傳統(tǒng)企業(yè)若要開(kāi)展真正意義上的電子商務(wù)，實(shí)行基于網(wǎng)絡(luò)的商務(wù)運(yùn)作模式，那么它必然會(huì)形成一種有別于實(shí)體組織、虛擬組織的新型組織形態(tài)——企業(yè)電子商務(wù)組織。所以，從組織形態(tài)的角度來(lái)講，企業(yè)電子商務(wù)就是指?jìng)鹘y(tǒng)企業(yè)通過(guò)計(jì)算機(jī)技術(shù)、通信技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)3大技術(shù)平臺(tái)來(lái)配置資源、進(jìn)行生產(chǎn)的一種組織形式。

1）企業(yè)電子商務(wù)的組織要素

所謂組織要素就是指組織必要的“構(gòu)件”?？偨Y(jié)傳統(tǒng)組織理論，可認(rèn)為組織要素有4個(gè)：活動(dòng)、資源、制度以及目標(biāo)。

（1）活動(dòng)

具體而言，組織要素中的活動(dòng)要素就是指企業(yè)從事的電子商務(wù)活動(dòng)。同傳統(tǒng)的企業(yè)商務(wù)活動(dòng)相比，企業(yè)電子商務(wù)活動(dòng)有以下特征：①虛擬化。即整個(gè)交易都在網(wǎng)絡(luò)這個(gè)虛擬的環(huán)境中進(jìn)行。②成本低。電子商務(wù)使得買(mǎi)賣(mài)雙方的交易成本大大降低。③實(shí)時(shí)性。交易雙方在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的支撐下隨時(shí)進(jìn)行電子化交易。④效率高。由于互聯(lián)網(wǎng)將貿(mào)易中的商業(yè)報(bào)文標(biāo)準(zhǔn)化，使商業(yè)報(bào)文能在世界各地瞬間完成傳遞與計(jì)算機(jī)自動(dòng)處理，原料采購(gòu)、產(chǎn)品生產(chǎn)、需求與銷(xiāo)售、銀行匯兌、保險(xiǎn)、貨物托運(yùn)及申報(bào)等過(guò)程在無(wú)需人員干預(yù)下即可在最短的時(shí)間內(nèi)完成。⑤透明化。買(mǎi)賣(mài)雙方從交易的洽談、簽約、貨款的支付以及最終的交貨通知等整個(gè)交易過(guò)程都在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行。通暢、快捷的信息傳輸可以保證各種信息之間互相核對(duì)，可以防止偽造信息的流通。⑥全球化。電子商務(wù)所依托的基礎(chǔ)是互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)把整個(gè)世界聯(lián)系了起來(lái)，從而為企業(yè)的商務(wù)活動(dòng)開(kāi)辟了一個(gè)嶄新、開(kāi)放、多維、立體的市場(chǎng)空間。⑦服務(wù)個(gè)性化。電子商務(wù)所依賴(lài)的現(xiàn)代信息技術(shù)體系使得使用電子商務(wù)的企業(yè)能方便地提供個(gè)性化的服務(wù)，而客戶(hù)則可以很容易地享受到這種服務(wù)的個(gè)性化。

（2）資源

資源要素是企業(yè)活動(dòng)中最為關(guān)鍵的要素之一，它決定著企業(yè)活動(dòng)的存在，并且把不同的組織活動(dòng)區(qū)分開(kāi)。一般而論，企業(yè)活動(dòng)中的資源可分為兩大類(lèi)：物質(zhì)資源和知識(shí)資源。其中，物質(zhì)資源既是傳統(tǒng)企業(yè)活動(dòng)的原始資源，也是其核心資源，知識(shí)資源對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的貢獻(xiàn)微乎其微。對(duì)企業(yè)電子商務(wù)而言，知識(shí)資源則構(gòu)成了其資源要素的核心，物質(zhì)資源退居次要地位。因此，企業(yè)電子商務(wù)的資源為“知識(shí)”。作為企業(yè)知識(shí)最活躍的部分即隱性知識(shí)的載體——人的特性表現(xiàn)為“智力”。他們的作用已經(jīng)超越了人的體力特征，強(qiáng)調(diào)人的“智力”（個(gè)人知識(shí)和能力的總稱(chēng)）。這和他們所從事的工作根據(jù)創(chuàng)造性、變換性和不確定性有關(guān)。企業(yè)電子商務(wù)活動(dòng)要求新一代員工具備學(xué)習(xí)的能力、創(chuàng)新的能力以及借助計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和其他渠道交流的能力。

（3）制度

企業(yè)電子商務(wù)幾乎都是在遠(yuǎn)距離條件下的協(xié)同合作，我們稱(chēng)之為虛擬團(tuán)隊(duì)的工作方式。在虛擬團(tuán)隊(duì)里，團(tuán)隊(duì)成員無(wú)論從地域還是從組織的角度而言都是分散的，他們之間的交流是通過(guò)電子交流系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。為了進(jìn)行新型的行之有效的交流，需要建立虛擬的行為規(guī)范。而企業(yè)電子商務(wù)的制度要素主要表現(xiàn)為虛擬團(tuán)隊(duì)的行為規(guī)范。企業(yè)電子商務(wù)的虛擬行為規(guī)范可以分為兩個(gè)方面：虛擬合作行為規(guī)范和虛擬社區(qū)行為規(guī)范。前者是面向任務(wù)的，它主要是對(duì)企業(yè)電子商務(wù)中各虛擬團(tuán)隊(duì)以及員工在完成某一具體任務(wù)時(shí)的合作行為進(jìn)行規(guī)范。后者則是面向整個(gè)企業(yè)的，它將企業(yè)視為一個(gè)虛擬社區(qū)，其主要目的就是建立一個(gè)共同遵守的社區(qū)行為規(guī)范。

（4）目標(biāo)

企業(yè)電子商務(wù)強(qiáng)調(diào)對(duì)消費(fèi)者的反應(yīng)，建立在各類(lèi)快速反應(yīng)系統(tǒng)及計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)之上，它可以對(duì)市場(chǎng)（消費(fèi)者）采取即時(shí)的行動(dòng)，完成從原材料到生產(chǎn)和銷(xiāo)售的全過(guò)程。因此，它可以根據(jù)當(dāng)前任務(wù)確定目標(biāo)，從而使目標(biāo)更具客觀(guān)性、有效性。但是，企業(yè)電子商務(wù)的任務(wù)型目標(biāo)并非是分散的，在遠(yuǎn)景導(dǎo)向下和核心能力聚斂下，階段性目標(biāo)或獨(dú)立性目標(biāo)可以做到相互一致、相互發(fā)展。因此，企業(yè)電子商務(wù)的目標(biāo)特性為“任務(wù)”。

2）企業(yè)電子商務(wù)組織形態(tài)特征

傳統(tǒng)企業(yè)一旦成功地向企業(yè)電子商務(wù)轉(zhuǎn)型，其組織形態(tài)必然具有以下特征：

（1）強(qiáng)大的技術(shù)基礎(chǔ)

企業(yè)的電子商務(wù)平臺(tái)是建立在3大技術(shù)平臺(tái)之上的，即計(jì)算機(jī)技術(shù)、通信技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。但企業(yè)電子商務(wù)對(duì)信息技術(shù)的依托與虛擬企業(yè)以及電子商務(wù)企業(yè)有所不同。虛擬企業(yè)既可以通過(guò)契約網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行合作，也可利用以3大技術(shù)平臺(tái)為支撐的信息流網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行合作。電子商務(wù)企業(yè)則完全根植于互聯(lián)網(wǎng)，沒(méi)有了3大技術(shù)它將無(wú)法生存。而企業(yè)電子商務(wù)對(duì)信息技術(shù)的依托居于兩者之間，它既需要強(qiáng)大的技術(shù)基礎(chǔ)，但又不完全依托于信息技術(shù)。

（2）組織創(chuàng)新

①組織結(jié)構(gòu)扁平化。隨著電子商務(wù)在企業(yè)的實(shí)施，原有的那種“金字塔型”組織結(jié)構(gòu)已失去了存在的根基：企業(yè)內(nèi)部由于廣泛應(yīng)用信息技術(shù)，組織結(jié)構(gòu)不再受到管理幅度的限制，企業(yè)可以盡量減少管理層次，擴(kuò)大管理幅度，改變信息傳遞機(jī)制，節(jié)約管理費(fèi)用；另外，傳統(tǒng)的“金字塔”式的官僚組織結(jié)構(gòu)也不能適應(yīng)當(dāng)代企業(yè)電子商務(wù)敏捷靈活、高效快速的經(jīng)營(yíng)方式。

②組織邊界的擴(kuò)張。20世紀(jì)30年代，著名學(xué)者羅納德?科斯認(rèn)為，企業(yè)的起源是因?yàn)槠髽I(yè)可以節(jié)約市場(chǎng)交易費(fèi)用?？扑雇瑫r(shí)指出，企業(yè)組織替代市場(chǎng)盡管可以節(jié)約交易費(fèi)用，但是企業(yè)組織中的交易也是有費(fèi)用的。當(dāng)企業(yè)組織擴(kuò)大時(shí)，企業(yè)內(nèi)部追加交易的成本可能會(huì)上升，以致通過(guò)企業(yè)內(nèi)部交易的成本與市場(chǎng)交易的成本相等，這時(shí)候，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張就停止了，企業(yè)規(guī)模與市場(chǎng)規(guī)模就處于一種“均衡狀態(tài)”。相對(duì)于市場(chǎng)交易而言，電子商務(wù)能給企業(yè)組織節(jié)約更多的內(nèi)部交易費(fèi)用，由此企業(yè)可以進(jìn)一步地?cái)U(kuò)張。如果企業(yè)信息化進(jìn)程達(dá)到一定程度，企業(yè)引入虛擬運(yùn)作機(jī)制，組建虛擬企業(yè)就成為必然，此時(shí)企業(yè)組織的界限就更為模糊。

③組織體制的變化。組織體制的最大變化就是，實(shí)施電子商務(wù)運(yùn)作的企業(yè)在為知識(shí)的流動(dòng)和共享提供硬件設(shè)施的同時(shí)，還設(shè)立了知識(shí)主管（CKO）一職，并輔之以專(zhuān)門(mén)的知識(shí)管理部，負(fù)責(zé)企業(yè)知識(shí)的積累、共享、利用、創(chuàng)新、擴(kuò)散，加快企業(yè)知識(shí)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的步伐。知識(shí)管理部下設(shè)信息管理部、技術(shù)開(kāi)發(fā)部、組織學(xué)習(xí)部、人力資源開(kāi)發(fā)部、客戶(hù)關(guān)系管理部等。從表面上看，企業(yè)中只是多了一個(gè)職能部門(mén)，但我們不難發(fā)現(xiàn)在知識(shí)主管的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)電子商務(wù)已變革為學(xué)習(xí)型組織。

（3）企業(yè)組織職務(wù)——任務(wù)團(tuán)隊(duì)

當(dāng)組織職務(wù)是圍繞小組而不是個(gè)人來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，結(jié)果就組成了任務(wù)團(tuán)隊(duì)。按照德魯克教授的分類(lèi)，團(tuán)隊(duì)只有3種類(lèi)型。第一種是網(wǎng)球雙打型的。在這種團(tuán)隊(duì)里，每一個(gè)成員必須使自己適應(yīng)隊(duì)友的個(gè)性、技能、長(zhǎng)處和弱點(diǎn)。第二種是足球隊(duì)型的。每一個(gè)隊(duì)員有一個(gè)固定的位置，但整個(gè)隊(duì)伍是整體移動(dòng)的（除了守門(mén)員），同時(shí)，隊(duì)員們又保持各自的相對(duì)位置。第三種是棒球隊(duì)型的（或者是樂(lè)隊(duì)型），每個(gè)成員都有固定的位置。企業(yè)邊界的模糊和工作任務(wù)的平行同步進(jìn)行，企業(yè)電子商務(wù)將越來(lái)越多地利用跨職能的任務(wù)團(tuán)隊(duì)。

（4）獨(dú)特的企業(yè)文化

同樣，對(duì)企業(yè)電子商務(wù)而言，沒(méi)有企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)企業(yè)向企業(yè)電子商務(wù)的轉(zhuǎn)型難以實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)電子商務(wù)的企業(yè)文化必然與傳統(tǒng)的企業(yè)文化有所不同。電子商務(wù)的特點(diǎn)決定了企業(yè)發(fā)展和成功的關(guān)鍵在于人才。在企業(yè)電子商務(wù)模式下，員工的工作時(shí)間更具彈性，工作范圍全球化、工作場(chǎng)所不受限制，員工更依賴(lài)于自身的知識(shí)創(chuàng)新能力，并逐步擺脫機(jī)械設(shè)備、原材料、工作條件和崗位的束縛，從而找到內(nèi)在的自由和平衡。這就需要企業(yè)建立一系列新觀(guān)念、新制度來(lái)進(jìn)行人力資源的開(kāi)拓，從而形成既具有電子商務(wù)特色又兼容傳統(tǒng)企業(yè)文化的新型企業(yè)電子商務(wù)文化。

2.2　企業(yè)電子商務(wù)的組織設(shè)計(jì)

所謂“組織設(shè)計(jì)”是從新企業(yè)角度來(lái)講的。而對(duì)大量的老企業(yè)來(lái)講稱(chēng)為組織的再設(shè)計(jì)（或組織變革），就是根據(jù)變化了的條件（主要包括外部環(huán)境、內(nèi)部條件的變化等），對(duì)企業(yè)進(jìn)行一次重新設(shè)計(jì)。

2.2.1　現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容及影響因素

1）現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容

現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容可分為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計(jì)，稱(chēng)之為靜態(tài)設(shè)計(jì)）和組織運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)（稱(chēng)之為動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)）兩個(gè)方面。其中組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分為3個(gè)方面：①職能設(shè)計(jì)是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能和管理職能的設(shè)計(jì)。企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，要根據(jù)其戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)、管理職能。如果企業(yè)的有些職能不合理，那就需要進(jìn)行調(diào)整，對(duì)其弱化或取消。②框架設(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要部分，運(yùn)用較多。其內(nèi)容簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是縱向的分層次、橫向的分部門(mén)。③協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)是指協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)?？蚣茉O(shè)計(jì)主要研究分工，有分工就必須要有協(xié)作。協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)就是研究分工的各個(gè)層次、各個(gè)部門(mén)之間如何進(jìn)行合理的協(xié)調(diào)、聯(lián)系、配合，以保證其高效率的配合，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應(yīng)。組織運(yùn)行制度設(shè)計(jì)主要包括以下3個(gè)方面的內(nèi)容：①管理規(guī)范設(shè)計(jì)，管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度，它是管理的規(guī)范和準(zhǔn)則。結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)本身最后要落實(shí)、體現(xiàn)為規(guī)章制度。管理規(guī)范保證了各個(gè)層次、部門(mén)和崗位，按照統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配合和行動(dòng)。②人員設(shè)計(jì)就是管理人員的設(shè)計(jì)。企業(yè)結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和規(guī)范設(shè)計(jì)，都要以管理者為依托，并由管理者來(lái)執(zhí)行。因此，按照組織設(shè)計(jì)的要求，必須進(jìn)行人員設(shè)計(jì)，配備相應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量的人員。③激勵(lì)設(shè)計(jì)就是設(shè)計(jì)激勵(lì)制度，對(duì)管理人員進(jìn)行激勵(lì)，其中包括正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。正激勵(lì)包括工資、福利等；負(fù)激勵(lì)包括各種約束機(jī)制，也就是所謂的獎(jiǎng)懲制度。激勵(lì)制度既有利于調(diào)動(dòng)管理人員的積極性，也有利于防止一些不正當(dāng)和不規(guī)范的行為。

2）影響組織設(shè)計(jì)的因素

影響組織設(shè)計(jì)的因素主要有：①組織的戰(zhàn)略目標(biāo)；②組織所處的環(huán)境；③組織的成長(zhǎng)性與穩(wěn)定性；④組織的核心能力；⑤組織的可塑性；⑥組織所處環(huán)境的文化價(jià)值觀(guān)。當(dāng)今，隨著信息技術(shù)的發(fā)展進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)一步深化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。這些因素都對(duì)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)巨大的影響和沖擊。

（1）組織的戰(zhàn)略目標(biāo)

組織設(shè)計(jì)是確定適合于組織的戰(zhàn)略、組織成員、技術(shù)和組織任務(wù)的組織結(jié)構(gòu)的過(guò)程。組織設(shè)計(jì)是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而服務(wù)的，這些目標(biāo)是決策過(guò)程。通過(guò)適時(shí)的組織創(chuàng)新，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)變化了的環(huán)境和條件，為企業(yè)戰(zhàn)略提供強(qiáng)有力的組織保證。企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件制訂了什么樣的戰(zhàn)略，就要求有什么樣的組織與之相適應(yīng)，以便為戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保證。這就是組織變革與創(chuàng)新所必須遵循的一條基本原理——戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)為戰(zhàn)略服務(wù)。

（2）組織所處的環(huán)境

邁克爾?哈默和詹姆斯?錢(qián)佩用所謂的“3C”描述環(huán)境的變化。他們將環(huán)境變化歸納為顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化。當(dāng)今我們所面臨的是：技術(shù)變革速度的加快以及在全球傳播的速度也越來(lái)越快；對(duì)于企業(yè)來(lái)講更為直接的變化是消費(fèi)者對(duì)商品價(jià)值的注重；競(jìng)爭(zhēng)趨于激烈且方式多樣化；知識(shí)成為所有資源中關(guān)鍵的核心資源。這些都使企業(yè)所處的環(huán)境表現(xiàn)為加速變化。組織設(shè)計(jì)應(yīng)依據(jù)組織目標(biāo)、內(nèi)部和外部資源、內(nèi)部和外部環(huán)境，組織的生存在很大程度上依賴(lài)于其所處的環(huán)境，面對(duì)如此多變的環(huán)境，組織就必須做出相應(yīng)的變革，而這種變革也必須在最基本的組織設(shè)計(jì)原則上反映出來(lái)。

（3）組織的成長(zhǎng)性與穩(wěn)定性

在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)過(guò)程中，要結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃，充分考慮組織的成長(zhǎng)性、穩(wěn)定性與連續(xù)性，并給予一定的關(guān)注。從而在一定程度上保持組織變革的穩(wěn)定性。因?yàn)榻M織、權(quán)責(zé)、程序變更，在管理上不僅要付出時(shí)間成本，同時(shí)也會(huì)動(dòng)搖員工信心，降低員工的歸屬感。

（4）組織的核心能力

彼得?德魯克認(rèn)為，現(xiàn)代的經(jīng)營(yíng)理論應(yīng)該建立在“組織環(huán)境—特殊使命—核心能力”這一連串的假設(shè)之上。因此，核心能力實(shí)際上已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，一個(gè)企業(yè)要在如此激烈的環(huán)境中生存與發(fā)展，就必須要有自己獨(dú)特的、很難模仿的、無(wú)法替代的核心能力。因此，組織的結(jié)構(gòu)要有利于核心能力的獲取與保持，要利于核心能力在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮作用。

（5）組織的可塑性

組織具有其相對(duì)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)由于穩(wěn)定性過(guò)強(qiáng)而使組織缺乏可塑性。面對(duì)當(dāng)今環(huán)境變化之多，變化之快，組織戰(zhàn)略也要隨之進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，故而組織結(jié)構(gòu)也就需要適時(shí)地調(diào)整，所以需要一種嶄新、統(tǒng)一的組織設(shè)計(jì)，使組織結(jié)構(gòu)及過(guò)程能應(yīng)對(duì)組織所處的不斷變化的環(huán)境。

（6）組織所處環(huán)境的文化價(jià)值觀(guān)

一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)必須與它的環(huán)境相適應(yīng)。環(huán)境也包含了組織所在國(guó)家的民族文化這一內(nèi)涵。世界各國(guó)學(xué)者研究證實(shí)，組織在相當(dāng)程度上與其所在國(guó)家的文化價(jià)值觀(guān)保持一致。因?yàn)?，組織設(shè)計(jì)更多地表現(xiàn)為權(quán)力與責(zé)任的劃分，故不同國(guó)家文化對(duì)權(quán)力與責(zé)任的認(rèn)識(shí)也不盡相同。像法國(guó)和意大利的管理者偏向于設(shè)計(jì)嚴(yán)格的官僚行政機(jī)構(gòu)，組織在集權(quán)化和正規(guī)化方面都很高；而印度的管理者偏好高集權(quán)化和低正規(guī)化的組織；德國(guó)人則偏好正規(guī)化和分權(quán)化的組織；日本則是具有高度的集體主義精神，團(tuán)隊(duì)被廣泛使用。因此，組織結(jié)構(gòu)反映文化價(jià)值，一個(gè)運(yùn)行有效的組織必須適應(yīng)其文化價(jià)值。

總之，組織必須是有效的，有效的組織才能協(xié)調(diào)和突破管理對(duì)象的復(fù)雜性與個(gè)人能力有限性的矛盾，有效地管理多變環(huán)境中的組織，發(fā)揮整體協(xié)同的優(yōu)勢(shì)，讓有限的資源形成綜合效應(yīng)，全面提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力?；谶@一根本原則，組織設(shè)計(jì)在遵循組織設(shè)計(jì)5項(xiàng)經(jīng)典原則的同時(shí)，應(yīng)對(duì)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織所處的環(huán)境、組織的成長(zhǎng)性與穩(wěn)定性、組織的核心能力、組織的可塑性、組織所處環(huán)境的文化價(jià)值觀(guān)等關(guān)鍵要素給予充分考慮與滲透，實(shí)現(xiàn)企業(yè)有效組織設(shè)計(jì)的宗旨。

2.2.2　現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的發(fā)展趨勢(shì)

1）組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢(shì)

隨著社會(huì)的發(fā)展和時(shí)代的變遷，特別是經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，迫使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在管理上進(jìn)行持續(xù)的創(chuàng)新才能適應(yīng)形勢(shì)的需要。反映在組織設(shè)計(jì)上，越來(lái)越多的企業(yè)正努力擴(kuò)大管理幅度，拓寬到10～12個(gè)下屬，同時(shí)對(duì)下屬的要求也不斷提高。因此，受過(guò)良好訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬管理者，主管可以在更寬的管理幅度下開(kāi)展工作。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，注重采用扁平結(jié)構(gòu)已成為一種趨勢(shì)。

2）組織結(jié)構(gòu)柔性化趨勢(shì)

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的深入，需要組織在面對(duì)顧客多元化、個(gè)性化的需求時(shí)能即時(shí)作出響應(yīng)。以往組織中僵化的規(guī)則、慣例和結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)組織應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。對(duì)此，企業(yè)更多依賴(lài)臨時(shí)性組織以應(yīng)對(duì)新出現(xiàn)的問(wèn)題和挑戰(zhàn)，這促使跨部門(mén)、跨地區(qū)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在組織中的出現(xiàn)和日趨盛行。這些團(tuán)隊(duì)并非根據(jù)組織原有的部門(mén)和職位進(jìn)行設(shè)置，而是根據(jù)顧客的多樣化和不定時(shí)的需要，迅速進(jìn)行人力資源和其他資源的配置組成，以應(yīng)對(duì)及處理不確定的事件和任務(wù)。通常，團(tuán)隊(duì)以項(xiàng)目為向?qū)?，其成員是根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)的需要及其各自成員的專(zhuān)長(zhǎng)而構(gòu)成。相對(duì)于原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)，這些團(tuán)隊(duì)更具柔性，能更好、更快地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。

3）組織運(yùn)行電子化趨勢(shì)

當(dāng)今成功的組織正在有效地利用電子化技術(shù)，實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)。現(xiàn)在，管理者越來(lái)越認(rèn)識(shí)到，電子技術(shù)在為組織獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中起到舉足輕重的作用。許多大型公司率先使用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行電子商務(wù)活動(dòng)，解決了供應(yīng)鏈中時(shí)間和成本難以控制的問(wèn)題，公司利用各種技術(shù)手段將信息快速轉(zhuǎn)化為商業(yè)行動(dòng)，從而使其在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前總能領(lǐng)先一步。一些組織運(yùn)用電子技術(shù)將各自獨(dú)立的企業(yè)聯(lián)結(jié)到網(wǎng)絡(luò)型組織中，實(shí)現(xiàn)更廣泛范圍、更快速的合作。

4）組織管理知識(shí)化趨勢(shì)

網(wǎng)絡(luò)作為溝通技術(shù)的出現(xiàn)，改變了原來(lái)組織中的信息溝通體系，使傳統(tǒng)意義上的管理者不再對(duì)組織的信息保持原有的壟斷。在信息面前人人平等的年代，下屬不再對(duì)上司保持原有的敬畏感。這樣，上司通過(guò)壟斷信息而獲取的權(quán)威不復(fù)存在，簡(jiǎn)單命令式的管理方式不再為下屬所接受和認(rèn)可。在信息共享的時(shí)代，迫使上司改變?cè)瓉?lái)的命令式管理方式，取而代之以更加人性化的教導(dǎo)式的管理。在學(xué)習(xí)型組織中，管理者要設(shè)法創(chuàng)造一種文化與制度，以便促進(jìn)新知識(shí)的創(chuàng)造以及知識(shí)的收集、傳遞和轉(zhuǎn)化。目前，對(duì)知識(shí)管理的全面研究正在世界范圍內(nèi)展開(kāi)。

2.2.3　企業(yè)電子商務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)思想

企業(yè)電子商務(wù)組織結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組織職能的基礎(chǔ)工作，其設(shè)計(jì)思想應(yīng)該立足于適應(yīng)與變化。一個(gè)組織如果只保持今天的優(yōu)勢(shì)和成就，必將喪失對(duì)未來(lái)的適應(yīng)力，維持現(xiàn)狀，就難以在變化的明天生存。盡管未來(lái)的企業(yè)EC組織朝什么方向變化有待探討，但其演變趨勢(shì)可提供新型的設(shè)計(jì)思路。

第一，有利于信息高速傳輸與交流。企業(yè)EC活動(dòng)根植于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，其信息流的有效運(yùn)動(dòng)，決定著物流、資金流的調(diào)配與聚散，尤其是市場(chǎng)需求的快速響應(yīng)。因此，企業(yè)EC組織體制設(shè)計(jì)首先要考慮信息流的傳輸及相互交流的通道，其總體組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該朝扁平化、網(wǎng)絡(luò)化方向發(fā)展。

第二，有利于內(nèi)部資源整合。企業(yè)EC活動(dòng)有效展開(kāi)，其基礎(chǔ)是充分整合內(nèi)部人、財(cái)、物、技術(shù)、時(shí)間、信息等類(lèi)型資源。在傳統(tǒng)企業(yè)的整合過(guò)程中，其組織結(jié)構(gòu)是垂直指令型、職能制約型，這種組織結(jié)構(gòu)形式主要體現(xiàn)的是人與物的關(guān)系，而在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下，影響人與物關(guān)系協(xié)調(diào)因素加大增多，出現(xiàn)了人與物、人與機(jī)、人與信息、人與市場(chǎng)、人與環(huán)境的多元多層關(guān)系，人、財(cái)、物的流動(dòng)已沖破傳統(tǒng)計(jì)劃型和職能制約，而隨著環(huán)境、條件、市場(chǎng)的變化朝著有利、有益的市場(chǎng)化方向流動(dòng)，這種市場(chǎng)化、人格平等自由的文化理念形成，需要企業(yè)電子商務(wù)組織結(jié)構(gòu)向充分體現(xiàn)人性化、品位化的格局轉(zhuǎn)移，打破傳統(tǒng)集權(quán)成分較重的權(quán)限式職能結(jié)構(gòu)，實(shí)行任務(wù)團(tuán)體、項(xiàng)目結(jié)合、目標(biāo)作業(yè)、自我控制的分權(quán)式管理，形成以目標(biāo)或項(xiàng)目為核心組織，有項(xiàng)目則有組織，有組織就有可事項(xiàng)目，有事則合、無(wú)事則分的靈活柔性結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)以目標(biāo)為核心的資源組合，達(dá)到企業(yè)內(nèi)部資源的有效利用。

第三，有利于外部資源的利用。在現(xiàn)有條件下，任何一個(gè)企業(yè)的資源都是有限的，企業(yè)的生存與發(fā)展在很大程度上必須利用企業(yè)外部資源。在企業(yè)外部各種資源成分均處于流動(dòng)狀態(tài)中，企業(yè)通過(guò)電子商務(wù)活動(dòng)，建立或者租用各類(lèi)信息網(wǎng)站，形成企業(yè)外部的客戶(hù)資源、技術(shù)資源、項(xiàng)目資源、人才資源、生產(chǎn)要素資源等網(wǎng)絡(luò)體系，建立責(zé)、權(quán)、利一體化的利用機(jī)制。因此，企業(yè)電子商務(wù)組織結(jié)構(gòu)既有自身內(nèi)核，又有與外相聯(lián)的虛擬化、聯(lián)盟式、電子社區(qū)式的網(wǎng)絡(luò)組織體系，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)EC活動(dòng)超時(shí)空超地域的發(fā)展。

第四，有利于利潤(rùn)最大化，企業(yè)以追求利潤(rùn)為最大目標(biāo)。沒(méi)有利潤(rùn)就沒(méi)有企業(yè)生存的空間。因此，企業(yè)電子商務(wù)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)在充分利用網(wǎng)絡(luò)資源的前提下，大刀闊斧地摒棄傳統(tǒng)企業(yè)于生產(chǎn)鏈過(guò)程中的中間環(huán)節(jié)，通過(guò)現(xiàn)代技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)資源取代大量各層的管理職能部門(mén)，實(shí)行以知識(shí)為核心的作業(yè)流程重組，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、精簡(jiǎn)環(huán)節(jié)、精簡(jiǎn)流程、降低生產(chǎn)成本，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的最大化。

2.2.4　組織結(jié)構(gòu)的演變歷程

組織結(jié)構(gòu)描述了如何把組織的所有工作分配到組織下的子組織中，以及這些子組織如何進(jìn)行協(xié)調(diào)來(lái)完成這些工作。在人類(lèi)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的過(guò)程中，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不斷變化，經(jīng)歷了一個(gè)不斷發(fā)展變革的過(guò)程。

1）直線(xiàn)制

直線(xiàn)制是一種最早期也是最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)形式，如圖2.1所示。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)管理者直接行使全部職能管理工作，不設(shè)專(zhuān)門(mén)的職能管理機(jī)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)形式非常簡(jiǎn)單，優(yōu)點(diǎn)是命令統(tǒng)一，指揮及時(shí)，責(zé)任權(quán)限分明。缺點(diǎn)是要求管理者通曉多種專(zhuān)業(yè)管理知識(shí)，親自處理各種繁雜的具體業(yè)務(wù)。

圖2.1　直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)

2）職能制

這種組織結(jié)構(gòu)形式是在“直線(xiàn)制”形式基礎(chǔ)上為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)置職能機(jī)構(gòu)或人員，他們既協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)人工作，又在各自的職能范圍內(nèi)有權(quán)直接指揮下屬單位（見(jiàn)圖2.2）。這種形式能適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理復(fù)雜的特點(diǎn)，減輕管理者的工作負(fù)擔(dān)，但容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙生產(chǎn)行政的統(tǒng)一指揮，不利于建立健全責(zé)任制。

圖2.2　職能制組織結(jié)構(gòu)

3）直線(xiàn)──職能制

這是在“直線(xiàn)制”和“職能制”的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的要求而發(fā)展起來(lái)的一種組織結(jié)構(gòu)形式，如圖2.3所示。它的特點(diǎn)是在各級(jí)管理者之下設(shè)置相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)或人員，分別從事專(zhuān)業(yè)管理，是各級(jí)管理者的參謀或助手，對(duì)下級(jí)同業(yè)務(wù)職能機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。它把企業(yè)管理人員分為兩類(lèi)：一類(lèi)是行政指揮人員，對(duì)下級(jí)進(jìn)行指揮，對(duì)該單位工作直接向上級(jí)負(fù)責(zé)；一類(lèi)是職能管理人員，他們是各級(jí)管理者的參謀或助手。這種組織結(jié)構(gòu)既能發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)專(zhuān)業(yè)管理的作用，又便于管理者統(tǒng)一指揮，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)，但缺點(diǎn)是橫向協(xié)調(diào)困難。

圖2.3　直線(xiàn)─職能制組織結(jié)構(gòu)

4）事業(yè)部制

事業(yè)部制最早由美國(guó)通用汽車(chē)公司總裁斯?。ˋ.R.Jr.Sloan）于1924年提出，它是一種高層集權(quán)下的分權(quán)管理體制。其特點(diǎn)是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按產(chǎn)品或地區(qū)的不同，建立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，如圖2.4和圖2.5所示。這些事業(yè)部在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)利潤(rùn)中心，都對(duì)公司負(fù)有完成利潤(rùn)計(jì)劃的責(zé)任，同時(shí)，在經(jīng)營(yíng)管理上也較大的自主權(quán)。事業(yè)部實(shí)行“政策制定與行政管理分開(kāi)”的原則?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定公司的各種政策、總目標(biāo)和長(zhǎng)期計(jì)劃，并對(duì)各部的經(jīng)營(yíng)、人事、財(cái)務(wù)等實(shí)行監(jiān)督；各事業(yè)部則在總公司的政策、目標(biāo)、計(jì)劃的指導(dǎo)和控制下，發(fā)揮自己的主動(dòng)性，并可以根據(jù)自己生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要設(shè)置組織機(jī)構(gòu)。

圖2.4　產(chǎn)品部門(mén)化（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu)

圖2.5　區(qū)域部門(mén)化（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu)

5）模擬分權(quán)制

這是一種介于直線(xiàn)─職能制與事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)組織形式，如圖2.6所示。有許多大企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的化工企業(yè)，由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過(guò)程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，又由于企業(yè)規(guī)模龐大，以致高層管理者認(rèn)為采用直線(xiàn)─職能制也不利于企業(yè)的管理，這時(shí)就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)。所謂模擬，就是模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算，不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”，這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動(dòng)他們的生產(chǎn)積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的。

圖2.6　模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)

6）矩陣組織結(jié)構(gòu)

在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱(chēng)為矩陣組織結(jié)構(gòu)，如圖2.7所示。這種組織結(jié)構(gòu)是為了改進(jìn)直線(xiàn)─職能制橫向聯(lián)系差、缺乏彈性而形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式。其特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專(zhuān)門(mén)任務(wù)成立跨職能部門(mén)的專(zhuān)門(mén)結(jié)構(gòu)上；其優(yōu)點(diǎn)是整個(gè)組織系統(tǒng)機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；其缺點(diǎn)是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，而且，項(xiàng)目參加人容易產(chǎn)生臨時(shí)觀(guān)念，對(duì)工作有一定的影響。

圖2.7　矩陣組織結(jié)構(gòu)

2.2.5　企業(yè)電子商務(wù)組織設(shè)計(jì)

考慮到電子商務(wù)活動(dòng)打破傳統(tǒng)理念與地理、產(chǎn)品范圍，形成跨地區(qū)、跨國(guó)界的經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入全球一體化的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其組織結(jié)構(gòu)應(yīng)是網(wǎng)絡(luò)型的大森林組織結(jié)構(gòu)。

所謂網(wǎng)絡(luò)型的大森林組織結(jié)構(gòu)，則是管理層次少，控制幅度大，同層組織之間平等互利，控制幅度以目標(biāo)需求為限，縱橫聯(lián)系密切，像一棵棵大樹(shù)組成大森林那樣的縱橫交織體系。

網(wǎng)絡(luò)型的大森林組織結(jié)構(gòu)主要有以下幾種模式。

1）分廠(chǎng)制代替總廠(chǎng)制

即把規(guī)模龐大、產(chǎn)品眾多的企業(yè)，或按產(chǎn)品、或按生產(chǎn)工藝、或按銷(xiāo)售方式，分解成若干個(gè)相對(duì)獨(dú)立的分廠(chǎng)，享有相應(yīng)的權(quán)力，總廠(chǎng)對(duì)分廠(chǎng)進(jìn)行目標(biāo)、計(jì)劃等管理。分廠(chǎng)之間是平等、橫向聯(lián)系的關(guān)系。

2）分層決策制代替集中決策制

即各分廠(chǎng)或獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的單位享有決策權(quán)，在總廠(chǎng)的整體目標(biāo)指導(dǎo)下，按照自身的條件和特點(diǎn)進(jìn)行決策，而不是由總廠(chǎng)進(jìn)行包攬，改變過(guò)去那種集中統(tǒng)一的決策形式。

3）以產(chǎn)品事業(yè)部代替職能管理制

實(shí)行事業(yè)部制是從金字塔型向大森林型發(fā)展的一種重要形式?，F(xiàn)在，國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)實(shí)行按產(chǎn)品劃分，建立產(chǎn)品事業(yè)部。實(shí)行按產(chǎn)品來(lái)劃分事業(yè)部，不僅讓各產(chǎn)品事業(yè)部去管生產(chǎn)，還管產(chǎn)品規(guī)劃、研究開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)銷(xiāo)售，加強(qiáng)事業(yè)部的獨(dú)立核算，這就使各事業(yè)部具有更大的自主權(quán)。

4）分散的利潤(rùn)中心代替集中利潤(rùn)制

許多國(guó)家的企業(yè)把內(nèi)部各部門(mén)按生產(chǎn)、銷(xiāo)售特點(diǎn)劃分為若干個(gè)利潤(rùn)中心，這種利潤(rùn)中心除承擔(dān)一定的利潤(rùn)任務(wù)外，可以根據(jù)自身情況進(jìn)行獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，成為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位。這樣，各個(gè)利潤(rùn)中心的建立改變了過(guò)去那種企業(yè)各內(nèi)部單位只負(fù)責(zé)生產(chǎn)或銷(xiāo)售，不負(fù)責(zé)盈虧，利潤(rùn)最后集中到企業(yè)總部的狀況。

5）研究開(kāi)發(fā)人員的平等制代替森嚴(yán)的等級(jí)制

大森林型的組織結(jié)構(gòu)還表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部研究開(kāi)發(fā)人員與各級(jí)經(jīng)營(yíng)決策人員建立平等關(guān)系，可以在一起進(jìn)行平等、自由討論，而不是像金字塔型中等級(jí)森嚴(yán)、“官大一級(jí)壓死人”的上下級(jí)關(guān)系。

2.3　企業(yè)電子商務(wù)組織轉(zhuǎn)型

企業(yè)組織是外部環(huán)境大系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，當(dāng)今企業(yè)的外部環(huán)境正發(fā)生劇烈而又深刻的變化。企業(yè)所面臨的外部環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性直接影響企業(yè)組織活動(dòng)的方式，這是誘使企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的外部環(huán)境條件。但企業(yè)組織轉(zhuǎn)型也有其內(nèi)在動(dòng)因，企業(yè)組織的目標(biāo)是企業(yè)利潤(rùn)化，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)原有的組織形態(tài)使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力的作用正在日益減弱，而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化目標(biāo)的必需條件，競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)生存和成長(zhǎng)的方式。在這種情況下，企業(yè)要想求得生存，就必須從根本上變革傳統(tǒng)，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織構(gòu)造和基礎(chǔ)。

2.3.1　組織轉(zhuǎn)型的原因

1）傳統(tǒng)職能型組織結(jié)構(gòu)面臨的挑戰(zhàn)

在當(dāng)今的企業(yè)組織模式中，最常見(jiàn)的是直線(xiàn)—職能制組織和事業(yè)部制組織，它們都屬于職能型組織的范疇。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這種組織模式曾為社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作出了巨大的貢獻(xiàn)。但在今天，人類(lèi)已經(jīng)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，日趨多樣化、個(gè)性化的顧客需求以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，客觀(guān)上要求降低企業(yè)組織的復(fù)雜程度，增加組織的柔性，從而使得高度復(fù)雜、規(guī)范和集權(quán)的職能型的組織越來(lái)越不適應(yīng)組織的發(fā)展。傳統(tǒng)的職能型組織是以勞動(dòng)分工理論為基礎(chǔ)，圍繞著職能及其分解以后的工作或任務(wù)來(lái)組建的，它在追求生產(chǎn)效率提高的同時(shí)，也帶來(lái)了種種弊端：首先，組織的業(yè)務(wù)流程隱含在每個(gè)部門(mén)的功能體系中，被割裂得支離破碎，成為片斷式的任務(wù)流，結(jié)果往往造成各部門(mén)流程高度有效，而整個(gè)流程卻低效；其次，過(guò)度的分工導(dǎo)致企業(yè)等級(jí)制度擴(kuò)大化，中間管理部門(mén)和崗位越來(lái)越多，信息的溝通十分困難，使企業(yè)對(duì)外部變化反應(yīng)遲鈍；再次，用按職能劃分部門(mén)的組織設(shè)計(jì)做法，容易誘使組織成員注重部門(mén)利益而忽視企業(yè)整體目標(biāo)，在很大程度上阻礙了團(tuán)隊(duì)工作的開(kāi)展和部門(mén)之間的協(xié)調(diào)，并因此產(chǎn)生了許多不必要的溝通障礙，導(dǎo)致組織資源的閑置。為了克服職能型組織的種種不足，許多企業(yè)在現(xiàn)有的框架中嘗試了各種戰(zhàn)略方案，如矩陣組織、分散化、增加顧客參與度等，以圖解決來(lái)自外部的挑戰(zhàn)，但卻難以取得令人滿(mǎn)意的效果。究其原因，根本的問(wèn)題在于這些變革往往著眼于組織職能內(nèi)部，而不是為顧客創(chuàng)造價(jià)值的整個(gè)業(yè)務(wù)流程，組織運(yùn)作的基礎(chǔ)——職能單位依然沒(méi)有改變。因此，只有從根本上打破企業(yè)按職能設(shè)置部門(mén)的管理方式，重新設(shè)計(jì)企業(yè)流程和組織結(jié)構(gòu)，才能克服職能型組織的種種不足，推動(dòng)組織的發(fā)展。

2）組織轉(zhuǎn)型的動(dòng)因

組織轉(zhuǎn)型是組織作為一個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)在其發(fā)展過(guò)程中必然產(chǎn)生的一種現(xiàn)象。推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型的動(dòng)因主要包括以下6種。但在實(shí)際過(guò)程中，常常出現(xiàn)幾方面因素同時(shí)發(fā)生各自程度不同的作用。

（1）環(huán)境

組織的外部環(huán)境大體可分為3個(gè)層次，即科學(xué)技術(shù)、社會(huì)行為和制度結(jié)構(gòu)?？茖W(xué)技術(shù)的發(fā)展，社會(huì)行為價(jià)值觀(guān)念的變遷以及社會(huì)的體制因素，這3個(gè)層次的變化可以看成是外界環(huán)境變動(dòng)的3個(gè)來(lái)源。

（2）目標(biāo)和價(jià)值觀(guān)

組織目標(biāo)的變化是組織變革的重要?jiǎng)右颉r(jià)值觀(guān)系統(tǒng)的變化很重要，它們可能引起目標(biāo)的變化或保持目標(biāo)不變，而導(dǎo)致人們往“適宜”的行為方面變化。

（3）技術(shù)

技術(shù)系統(tǒng)也是組織變革的重要?jiǎng)右?。關(guān)于這一點(diǎn)，電子商務(wù)組織的形成就是一個(gè)最好的例證。

（4）結(jié)構(gòu)

任何組織，其結(jié)構(gòu)都有一個(gè)逐步完善的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，結(jié)構(gòu)改變最典型的是對(duì)現(xiàn)有部門(mén)的再劃分或合并，這種變化往往會(huì)影響整個(gè)系統(tǒng)。另外，權(quán)力結(jié)構(gòu)的變化都與組織結(jié)構(gòu)直接相關(guān)。

（5）社會(huì)心理因素

充分發(fā)揮人的因素，是任何一個(gè)組織成功實(shí)現(xiàn)其預(yù)定目標(biāo)的關(guān)鍵。組織成員的士氣、動(dòng)機(jī)、態(tài)度、行為等的改變，對(duì)于整個(gè)組織及其變革都有重要作用。

（6）管理

管理是組織變革的關(guān)鍵動(dòng)因。美國(guó)學(xué)者唐納利和吉布森等人在《管理學(xué)基礎(chǔ)》一書(shū)中就把組織變革稱(chēng)作“管理變革”或“改革的管理”。一個(gè)組織要找到一種符合組織活動(dòng)的要求，并能帶來(lái)高效率的管理方式是不容易的。特別是一個(gè)組織原來(lái)只是運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)管理，而現(xiàn)在為實(shí)現(xiàn)高效而開(kāi)始采取科學(xué)管理方法，或原來(lái)運(yùn)用某一種管理方法現(xiàn)在要改變成另一種管理方法時(shí)，組織變革顯得尤為重要。

2.3.2　組織變革的方式

采取什么樣的方式去進(jìn)行組織變革，這是有計(jì)劃變革過(guò)程所要注意解決的基本問(wèn)題。目前主要有以下3種模式。

1）格雷納模式

格雷納依據(jù)組織內(nèi)“權(quán)力分配叢集”來(lái)加以區(qū)分，可分為單方的權(quán)力、分享的權(quán)力和授權(quán)的權(quán)力。由此，區(qū)分出了7種不同的變革方式。

單方的權(quán)力，指組織的領(lǐng)導(dǎo)者依靠職位的權(quán)力和權(quán)威，單方面提出變革。其中有3種不同的方式：

①憑借命令：由上級(jí)單方面宣布變革，傳達(dá)至基層組織；

②更換人員：在與下級(jí)無(wú)磋商的情況下，以其他人代替一個(gè)或更多職位上的人員，借以增進(jìn)組織績(jī)效；

③調(diào)整結(jié)構(gòu)：通過(guò)改變組織的層級(jí)、部門(mén)等正式結(jié)構(gòu)，來(lái)影響組織成員的行為、績(jī)效。

分享的權(quán)力，指在組織變革階段，仍然注重職權(quán)和地位的運(yùn)用，并注意行使權(quán)力的主動(dòng)與分享。其有以下兩種方式：

①群體決策：組織成員參與選擇預(yù)先由上級(jí)所擬訂的多種變革方案；

②群體解決問(wèn)題：經(jīng)由群體討論的方法來(lái)確定組織存在的問(wèn)題并提出解決問(wèn)題的方法。

授權(quán)的權(quán)力，指在變革階段將變革的權(quán)力移交給下級(jí)主持變革。主要有以下兩種方式：

①案例討論：鼓勵(lì)成員對(duì)變革案例提出自己的看法并進(jìn)行分析，研究可取的變革方案；

②敏感性訓(xùn)練：主要是強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系的相互了解，提高成員個(gè)體的自覺(jué)性，從而達(dá)到增進(jìn)組織績(jī)效的目的。

2）萊維特模式

萊維特認(rèn)為，組織是一個(gè)多變量的系統(tǒng)，其中任何一個(gè)變量發(fā)生變化，其他變量也將發(fā)生相應(yīng)的變化。在有計(jì)劃地組織變革過(guò)程中，相互間起顯著作用的4個(gè)變量為：結(jié)構(gòu)、任務(wù)、技術(shù)、人員。組織變革可以通過(guò)改變其中任意一個(gè)或幾個(gè)變量來(lái)進(jìn)行。在此基礎(chǔ)上，萊維特將組織變革歸納為3種方式：以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)的變革方式；以工作任務(wù)和技術(shù)為重點(diǎn)的變革方式；以人員為重點(diǎn)的變革方式。

3）歐文斯模式

歐文斯在其著作《教育組織行為學(xué)》中從系統(tǒng)論的角度提出了組織變革的系統(tǒng)方式：

第一，為了使變革長(zhǎng)期有效，不僅要改變組織系統(tǒng)的部分子系統(tǒng)，還必須改變整個(gè)系統(tǒng)；

第二，由于各個(gè)子系統(tǒng)之間的相互關(guān)聯(lián)和依存，一個(gè)子系統(tǒng)的任何重大變化，都將在其他子系統(tǒng)中產(chǎn)生補(bǔ)償性或報(bào)復(fù)性變化；

第三，處理事務(wù)時(shí)要統(tǒng)觀(guān)全局，考慮有關(guān)力量、爭(zhēng)論、問(wèn)題、原因、現(xiàn)象和條件的重要性，不能把事件作為孤立的或單因的；

第四，組織變革要依據(jù)人們當(dāng)時(shí)的行為方式。

2.3.3　組織變革的阻力

任何組織變革的成功都有賴(lài)于絕大多數(shù)組織成員的贊成、支持和積極配合。任何一項(xiàng)變革都涉及對(duì)原有制度、關(guān)系、行為規(guī)范、傳統(tǒng)和習(xí)慣的改變，從而造成人們心理上的失衡和行為上的抵制，這無(wú)疑使組織變革產(chǎn)生阻力。一般而論，組織變革的阻力主要來(lái)自個(gè)人和組織兩大方面。

1）個(gè)人對(duì)變革的阻力

任何組織變革都不可避免會(huì)涉及個(gè)人，它對(duì)個(gè)人提出觀(guān)念的更新、技能的轉(zhuǎn)變、利益的調(diào)整、平衡的打破等各方面的要求。個(gè)人的工作職位、職權(quán)和職責(zé)、工作的具體內(nèi)容也都會(huì)發(fā)生不同程度的變化。由于變革意味著增強(qiáng)組織的活力、推動(dòng)組織的前進(jìn)，給組織中的個(gè)人前途帶來(lái)了新的希望。因此，從總體上說(shuō)，大家都會(huì)擁護(hù)和歡迎變革。但變革的實(shí)行勢(shì)必觸及組織成員個(gè)人原有的觀(guān)念、利益、專(zhuān)業(yè)、規(guī)范、傳統(tǒng)、習(xí)慣等。尤其是組織內(nèi)中下層的成員，由于對(duì)組織發(fā)展的目標(biāo)、重要性、緊迫性缺乏充分的了解和準(zhǔn)備，因此，在心理上和行為上產(chǎn)生抵觸，從而形成變革的阻力。人們反對(duì)變革有許多原因，譬如：

①未知因素引起心理恐懼和抗拒感。個(gè)人會(huì)感到無(wú)法肯定組織對(duì)他（她）的工作帶來(lái)什么影響，而人都希望有安全感并對(duì)變革有某種程序的控制；

②不了解變革的原因也會(huì)導(dǎo)致抗拒。事實(shí)上，那些受到變革影響的人往往不清楚變革究竟有何必要；

③變革會(huì)造成利益減少和權(quán)力喪失的后果。

為了減少阻力、增強(qiáng)變革的動(dòng)力和適應(yīng)變革的要求，組織要讓其成員參與和了解變革計(jì)劃的制訂，使他們心中有底，認(rèn)清變革的原因和影響。作為組織成員應(yīng)該具備3個(gè)條件：其一，有接受新觀(guān)念的愿望；其二，能虛心向周?chē)藢W(xué)習(xí)，有接受新工作的能力；其三，作為管理人員，為取得事業(yè)上的成功，必須具備刻苦、毅力、進(jìn)取心、事業(yè)心、責(zé)任心和紀(jì)律性等優(yōu)秀品德。

個(gè)人適應(yīng)變革并不是一件容易的事，多年形成的職業(yè)習(xí)慣和思想觀(guān)念難在短時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)變。要做到“放下包袱、輕裝上陣”相當(dāng)難，即使愿意接受轉(zhuǎn)變的人，轉(zhuǎn)變的方向和程度也會(huì)各有不同。因此，在組織變革中消除或減少個(gè)人阻力的工作很艱巨。

2）組織對(duì)變革的阻力

組織既要穩(wěn)定又要發(fā)展，穩(wěn)定是前提，發(fā)展是根本。組織追求變革是為了更好地穩(wěn)定和發(fā)展。如果組織變革以犧牲穩(wěn)定為代價(jià)，那么這種變革就不宜推進(jìn)。然而，組織的穩(wěn)定是相對(duì)的，組織的變革卻是絕對(duì)的，適當(dāng)和適時(shí)的變革不僅有利于組織的發(fā)展，也有利于組織的穩(wěn)定，“發(fā)展是硬道理”，只有在發(fā)展中才能求得組織的穩(wěn)定。

在變革中組織結(jié)構(gòu)和組織關(guān)系都會(huì)有不同程度的調(diào)整，如工作政策的制定、工作權(quán)限的分配、工作職責(zé)的明確、工作關(guān)系的協(xié)調(diào)以及組織總體上的觀(guān)念和行為規(guī)范的更新等，都要在實(shí)踐中加以探索和調(diào)整。那種“一想就改、一定幾年”的做法，已被實(shí)踐證明往往對(duì)組織變革的深化不利。新的行為規(guī)范的形成，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整并進(jìn)入?yún)f(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，經(jīng)濟(jì)效益的顯現(xiàn)，新的人際關(guān)系的形成和和諧相處，都需要在變革過(guò)程中經(jīng)常關(guān)注、長(zhǎng)期付諸努力。尤其是對(duì)組織狀況的分析研究和對(duì)管理人才的選拔培養(yǎng)，需要相當(dāng)長(zhǎng)的過(guò)程。只有通過(guò)不斷探索、逐步調(diào)整，才能使組織發(fā)展達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

3）克服對(duì)組織變革的抵制

管理者即使面臨變革的各種阻力，也不應(yīng)放棄自己的變革主張，而應(yīng)積極地采用各種策略去克服變革的阻力?？朔枇Φ姆椒ㄓ校?/p>

（1）說(shuō)服并動(dòng)員盡可能多的人參加到變革中去

一般說(shuō)來(lái)，參加討論制訂改革計(jì)劃，并親自參加變革實(shí)踐的人都能較好地認(rèn)識(shí)到進(jìn)行變革的必要性。這樣人們就會(huì)隨著自己對(duì)變革的認(rèn)識(shí)而減少自己的擔(dān)心，個(gè)人利益和人際關(guān)系方面的阻力也會(huì)減少。讓大家有機(jī)會(huì)參加有關(guān)變革的會(huì)議，充分發(fā)表自己的意見(jiàn)。經(jīng)過(guò)大家充分討論過(guò)的變革方案，自然就會(huì)比較容易地被廣泛接受。

（2）進(jìn)行教育和加強(qiáng)溝通

通過(guò)教育可以提高大家對(duì)變革重要性的認(rèn)識(shí)，并使他們了解到變革將會(huì)給他們帶來(lái)的好處。在此同時(shí)，又保持組織內(nèi)所有聯(lián)系渠道暢通，使大家及時(shí)了解變革的進(jìn)展情況，這樣就會(huì)減少變革的阻力。

（3）變革要采取逐步展開(kāi)的方式

要事先公布有關(guān)變革的內(nèi)容與步驟，并使變革一步步地展開(kāi)，使大家有一個(gè)適應(yīng)的過(guò)程，減少人們的抵觸情緒。

（4）認(rèn)真分析變革的有利因素和不利因素

對(duì)每一種變革，都會(huì)發(fā)生有人同意，有人不同意，甚至反對(duì)的情況。因此，一個(gè)管理者必須對(duì)各種意見(jiàn)進(jìn)行認(rèn)真的分析和權(quán)衡。這里最關(guān)鍵的是要設(shè)法改革并盡力減少反對(duì)的意見(jiàn)和人數(shù)。如果反對(duì)變革的人數(shù)超過(guò)贊成變革的人數(shù)時(shí)，不管你變革的方案多么正確，你的變革都難以進(jìn)行。經(jīng)過(guò)分析和權(quán)衡，經(jīng)過(guò)教育說(shuō)服以后，在得到絕大多數(shù)人的同意和支持下，才能進(jìn)行變革，否則就將失敗。

組織變革有主動(dòng)與被動(dòng)之分。有些管理者考慮組織未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)與可能的變化，從變化與發(fā)展的眼光主動(dòng)制訂出對(duì)本身組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革的戰(zhàn)略計(jì)劃，做到隨著發(fā)展而逐步地變革本身的組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)然，這種有計(jì)劃的變革也可能因某種原因而會(huì)加速地進(jìn)行。但是，即使是這樣，仍然是事先有計(jì)劃的。這是一種對(duì)未來(lái)的發(fā)展作出的積極的變革。而有些組織管理者則缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略觀(guān)念，因此，往往會(huì)在不得不進(jìn)行組織變革時(shí)，顯得束手無(wú)策，或匆忙作出組織變動(dòng)的決定，這是一種消極的變革。消極的變革不僅不能促進(jìn)組織的發(fā)展，而且有可能危及組織的生存。

主動(dòng)變革總是有計(jì)劃地進(jìn)行，這就要求管理者了解變革的阻力的籌劃出克服這些阻力的適宜手段。具有權(quán)變觀(guān)點(diǎn)的形勢(shì)分析是極其重要的，它將有助于設(shè)計(jì)具有更大成功可能性的實(shí)施方案。還有兩點(diǎn)也很重要：第一，了解以往組織變革的歷史，從中吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)；第二，分析組織的現(xiàn)狀，主要是了解組織中要求革新的總氣氛。

本章小結(jié)

從企業(yè)組織理論的角度來(lái)講，傳統(tǒng)企業(yè)若要開(kāi)展真正意義上的電子商務(wù)，實(shí)行基于網(wǎng)絡(luò)的商務(wù)運(yùn)作模式，那么它必然會(huì)形成一種有別于實(shí)體組織、虛擬組織的新型組織形態(tài)——企業(yè)電子商務(wù)組織。組織形態(tài)具有強(qiáng)大的技術(shù)基礎(chǔ)、組織創(chuàng)新、企業(yè)組織職務(wù)——任務(wù)團(tuán)隊(duì)和獨(dú)特的企業(yè)文化。

現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容可分為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計(jì)，稱(chēng)之為靜態(tài)設(shè)計(jì)）和組織運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)（稱(chēng)之為動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)）兩個(gè)方面。影響組織設(shè)計(jì)的因素主要有：①組織的戰(zhàn)略目標(biāo)；②組織所處的環(huán)境；③組織的規(guī)模；④組織的核心能力；⑤組織的可塑性；⑥組織所處環(huán)境的文化價(jià)值觀(guān)?，F(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的發(fā)展趨勢(shì)是：①組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢(shì)；②組織結(jié)構(gòu)柔性化趨勢(shì)；③組織運(yùn)行電子化趨勢(shì)；④組織管理知識(shí)化趨勢(shì)。企業(yè)電子商務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)思想應(yīng)有利于信息高速傳輸與交流；有利于內(nèi)部資源整合；有利于外部資源的利用；有利于利潤(rùn)最大化。

企業(yè)所面臨的外部環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性直接影響企業(yè)組織活動(dòng)的方式。這是誘使企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的外部環(huán)境條件。企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的內(nèi)在動(dòng)因是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)原有的組織形態(tài)使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力的作用正在日益減弱，而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化目標(biāo)的必需條件，競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)生存和成長(zhǎng)的方式。

在本章的學(xué)習(xí)過(guò)程中，建議采用理論與實(shí)踐相結(jié)合的方式，通過(guò)實(shí)地考察電子商務(wù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)來(lái)理解和掌握相關(guān)知識(shí)點(diǎn)。

復(fù)習(xí)思考題

1.簡(jiǎn)述組織形態(tài)演進(jìn)過(guò)程。

2.企業(yè)電子商務(wù)組織形態(tài)特征有哪些？

3.怎樣設(shè)計(jì)企業(yè)電子商務(wù)的組織結(jié)構(gòu)？