第8章　財務(wù)決策制定

【學(xué)習(xí)目標(biāo)】

學(xué)完本章內(nèi)容，你應(yīng)該能夠：

■闡述相關(guān)成本如何用于決策制定。

■應(yīng)用財務(wù)決策制定的方法。

■討論邊際成本管理如何決定決策選擇。

8.1　引言

在以營利為目的的商業(yè)活動中，資金總是直接或者間接成為影響決策制定的首要因素。每一項決策背后都會有一個財務(wù)結(jié)果，該結(jié)果反映了本項決策完成戰(zhàn)略目標(biāo)的效果和效率。在這里我們將介紹一種少有的資源，由于其具有易計量、信息共享、線性的圖表、大量完善的數(shù)學(xué)模型等特點，它能幫助決策制定者以最優(yōu)方式有效分配、控制資金以達(dá)到完成企業(yè)使命的目的。本書的其他很多章節(jié)都曾直接或間接為財務(wù)決策制定的內(nèi)容打下了基礎(chǔ)，現(xiàn)在我們將會具體地把與收益和成本管理有關(guān)的模型的內(nèi)容集中介紹一下。

顯而易見，不論是規(guī)模只限在國內(nèi)經(jīng)營還是跨國經(jīng)營的企業(yè)，掌握一些會計原理和程序?qū)τ跊Q策制定過程來說是必不可少的。但在此處，我們需要提醒大家的是，對這方面知識若只是一知半解卻是件危險的事情。我們應(yīng)批判地繼承“管理會計”理論方面的內(nèi)容，尤其需要注意的是，已學(xué)過這門課程的人要多吸收其他各科的內(nèi)容，逐步養(yǎng)成一種平衡觀念。還要記住的就是，在一個國家已被廣泛承認(rèn)的會計實務(wù)到另一個國家并不一定會被承認(rèn)。財務(wù)會計的內(nèi)容基本上總被限制在嚴(yán)格的程序和條款上，因此可以作為較基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)用于評估企業(yè)的財務(wù)狀況，或者可以用來滿足稅收和股東審查的目的。

雖然成本會計系統(tǒng)歷史上多被制造類企業(yè)使用，但是現(xiàn)階段關(guān)于它的問題，焦點卻多與服務(wù)相關(guān)。特別是在非營利性組織中，成本也變得越來越重要了，因為這些組織的投資者越來越對該組織運(yùn)行的成本控制感興趣，他們常需要組織負(fù)責(zé)人給予滿意的交代。

我們通過檢查一些主流的文章，發(fā)現(xiàn)成本會計和管理會計之間的區(qū)別十分模糊，而在談及決策制定時，有些作者常使用“成本會計”這個詞，而另外一些作者則用“管理會計”，甚至是“財務(wù)會計”（使用財務(wù)會計這個詞是恰當(dāng)?shù)?，其原因是大多會計工作都使用財?wù)術(shù)語來做）?？梢?，這幾個詞經(jīng)常被等同使用。我們講這些內(nèi)容干什么呢？原因有三個：第一，我們需要時刻注意這些詞的使用，并能夠在相關(guān)文獻(xiàn)里找到它們的解釋；第二，會計無論是對內(nèi)部還是對外部來說都可以被視為是個財務(wù)報告系統(tǒng)；第三，我們將它們粗略地區(qū)別如下：

■財務(wù)會計——負(fù)責(zé)為組織的外部利益相關(guān)群體提供信息，包括投資人、債權(quán)人；

■成本會計——用于跟蹤記錄產(chǎn)品生產(chǎn)成本和人力成本，并以運(yùn)營中的生產(chǎn)資料凈投入作為衡量各車間、各部門和辦公費(fèi)用的指標(biāo)；

■管理會計——負(fù)責(zé)為管理者在制定決策、計劃和控制成本時提供信息。

決策一旦制定，就將會按照預(yù)算的計劃進(jìn)行實施，現(xiàn)在我們來區(qū)分三種主要的預(yù)算類型：

■營業(yè)預(yù)算——組織按時期制定的日?；顒影才庞媱潱缫粋€月、一個季或是一年；

■資本預(yù)算——組織為長期運(yùn)營制定的有關(guān)固定資產(chǎn)和其他形式財產(chǎn)的財務(wù)安排計劃；

■周轉(zhuǎn)資金預(yù)算——組織為正常運(yùn)營所需的資金制定的有關(guān)流動資產(chǎn)和流動負(fù)債的預(yù)算。

管理者對財務(wù)信息的需要主要來自三個方面的原因，包括：

■能幫助他們判斷一項產(chǎn)品、活動或項目的貨幣價值；

■便于管理者保持或改進(jìn)該價值；

■影響和引導(dǎo)員工主動肩負(fù)起創(chuàng)造價值的責(zé)任。

價值可以被定義為利潤（財富）與其成本之間的差異，而對能反映價值的成本和利潤的識別，卻經(jīng)常因為組織的復(fù)雜性被遮掩起來。然而，有時候，在決定一項行動內(nèi)容時，財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)比之于質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要處于次要地位。舉例來說，在員工培訓(xùn)方面做決策時，成本就沒有員工士氣、員工間關(guān)系和勞動人數(shù)的彈性等問題重要，但成本原則卻不能完全被忽視，因為它關(guān)乎企業(yè)是否能承擔(dān)這個特殊的發(fā)展項目。我們必須及時判斷出該項目是否可行，以便有關(guān)人員能盡快制定出合適的預(yù)算來贊助該活動，使之按計劃實施。

上述內(nèi)容同時也體現(xiàn)出了另一個管理者需要面臨的主要問題——到底是按照“成本”還是“價值”來判斷？當(dāng)我們聯(lián)系到確定性、不確定性和合理的圖表等思想時，就會進(jìn)一步使該問題變得混亂。在一個企業(yè)里，成本在本質(zhì)上要求必須精確，因為“精確”的要求比“真實”的要求更加讓經(jīng)營者直白明了?！罢鎸嵆杀尽边@個詞描述失當(dāng)，因為很多會計數(shù)據(jù)都是通過估計和約算出來的。管理會計師的技能和一定程度上管理工作者對數(shù)字理解力的高低主要取決于他們對圖表、數(shù)據(jù)重要性的理解和把握，以及他們聯(lián)系企業(yè)總體表現(xiàn)來分析數(shù)據(jù)的能力。

反過來講，還有一個企業(yè)要面臨的主要問題就是利潤若以價格和數(shù)量的形式來表現(xiàn)是否會與內(nèi)部定價策略創(chuàng)造利潤中心有關(guān)，其中，內(nèi)部定價策略或者是通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價，或者是通過對消費(fèi)者的外部定價策略的決定來創(chuàng)造利潤中心。

本章在揭示這些因素奧秘的同時，還將會闡述幾種較常見的財務(wù)決策制定方案。

8.2　成本的組成要素

Johnson和Kaplan（1987：131）在著作中敘述了成本會計系統(tǒng)的出現(xiàn)。制造性企業(yè)最早開創(chuàng)成本會計系統(tǒng)有兩個方面的原因：

（1）評估使用生產(chǎn)資料獲得收益可能存在的內(nèi)部機(jī)會；

（2）控制內(nèi)部生產(chǎn)流程和各項活動以取得更高回報。

早期成本管理系統(tǒng)設(shè)計的目的是為了讓管理者能通過經(jīng)營管理活動取得盡可能多的好處，如提高生產(chǎn)效率。后來會計工作不斷有創(chuàng)新出現(xiàn)。顯而易見，企業(yè)都渴望能精確計算出每一件產(chǎn)品對于利潤創(chuàng)造的貢獻(xiàn)。如果能知道這些，就能預(yù)計出未來幾年的利潤。

為了能將大量的成本歸結(jié)到一件產(chǎn)品身上去，人們又發(fā)明了許許多多復(fù)雜的系統(tǒng)。舉例來說，1903年，John Mann在討論間接成本的產(chǎn)品分?jǐn)倖栴}時，描繪了一種可以利用產(chǎn)品重量和數(shù)量將企業(yè)運(yùn)營經(jīng)費(fèi)分?jǐn)偟疆a(chǎn)品中去的系統(tǒng)。這個方案比較合理的理由是越重的產(chǎn)品需要越多的能量來搬運(yùn)，越大的產(chǎn)品需要越大的場地來放置。該方案的局限是并未將產(chǎn)品的實際生產(chǎn)過程考慮進(jìn)去。很多早期的系統(tǒng)之所以沒有被應(yīng)用于實際的企業(yè)經(jīng)營，原因不在于其適用條件不行，而是在于過高的信息和操作成本，還有就是不符合審記員對庫存成本系統(tǒng)的關(guān)注習(xí)慣。

從20世紀(jì)20年代開始，庫存成本一直都是管理成本會計的主要內(nèi)容。臨時教師William Paton重新提出了附加成本的思想，他把附加成本同一件產(chǎn)品聯(lián)系在了一起。然而，在70年代時他卻摒棄了這個思想，他說：

成本美元（cost dollars）與原材料的物理流動和經(jīng)營活動的流程之間的關(guān)系，如同藤壺與其依附物之間的關(guān)系一樣形影不離。這種觀點存在的根本問題在于它與完全競爭市場上價值的實際實現(xiàn)過程是矛盾的。消費(fèi)者一般不會購買一堆有類別的且被能跟蹤的成本美元，他要買的是產(chǎn)品，購買價格是當(dāng)前的市場價，且該市場價可能高于或者低于任何一種計算過的成本量?！狵aplan，1987：139

近些時候，Goldratt（Goldratt and Cox，1992）提出一種觀點說，庫存應(yīng)該包括企業(yè)擁有的一切用于產(chǎn)品制造過程的資產(chǎn)。這樣一來，庫存就少了些暗含的內(nèi)容。但在傳統(tǒng)情況下，庫存應(yīng)該是暫時的，或者說是只用在一個短時期內(nèi)。而如果從Goldratt的角度理解，房屋建筑也是庫存。這樣，某個項目在投資過程中，從成本概念轉(zhuǎn)變成了連續(xù)性的收益，就會因為經(jīng)營管理的存在而產(chǎn)生一些利潤，這的確也讓人們開始把注意力轉(zhuǎn)移到了如何把一些庫存扭轉(zhuǎn)過來上，而且工作越快進(jìn)行越好。

成本，簡單地說，是一個有著價格（指采購成本價格或產(chǎn)品生產(chǎn)費(fèi)用）和數(shù)量的產(chǎn)品。更為詳盡的定義可以是：

一件產(chǎn)品或者某項服務(wù)在其生產(chǎn)過程中所使用的經(jīng)濟(jì)資源的價值。

從這個意義上來說，成本是可以計量、可以推算的，并且對于眾多決策基礎(chǔ)的形成是一個同等重要的因素。

在復(fù)雜的商業(yè)世界里，成本通常情況下可以分成三個主要類別：原材料、勞動力和其他費(fèi)用（圖8.1）。而按照使用的年限分析，還可以分為固定成本和變動成本兩類。注意到時間越短，固定資產(chǎn)在投入中所占的比例就越高，這一點很有意思。如果把產(chǎn)品與生產(chǎn)過程對利潤的影響考慮進(jìn)來，成本再進(jìn)一步可以分為直接成本和間接成本（表8.1）。例如，一家旅館的成本結(jié)構(gòu)可能如下所示，以下各種成本類別的劃分相互間并不具有排他性，但該劃分方法還是對我們達(dá)到分析問題的目的有所幫助。

固定成本：租金和房地產(chǎn)稅

變動成本：廚房職工工資

直接成本：日用織品

間接成本：電費(fèi)

原材料：食物材料

人力：門衛(wèi)

其他費(fèi)用：郵費(fèi)

在多數(shù)情況下，總成本的計算是固定成本與變動成本兩項的加和：

總成本=總固定成本+總變動成本

利潤就簡單表示為：

利潤=收入-總成本

當(dāng)利潤為0時，總成本=收入。

圖8.1　成本結(jié)構(gòu)

表8.1　成本分類

換句話說，企業(yè)正處于均衡的狀態(tài)。我們把總成本與收入相等時候?qū)?yīng)的點稱作均衡點，通常利用均衡圖來說明這個點（圖8.2）。

圖8.2　平衡點圖

在對成本所劃分的類別里，我們?nèi)孕枰伎家幌逻^去的成本該如何衡量的問題。會計師把由于某項決策不當(dāng)所導(dǎo)致的收入損失看成是一種成本，而把由于某項決策合理帶來的成本節(jié)約看成是一種收入。

先于當(dāng)前決策存在的成本稱之為沉沒成本。例如，在安裝一套新的管理信息系統(tǒng)的時候，我們不會去考慮已有的某項設(shè)備的成本。清理成本是由某實物訂購價與其后來的實際價格不一致所引發(fā)的。當(dāng)某實物按照一個過時的價值評估結(jié)果進(jìn)行折舊時，就需要用到清理成本的概念（嚴(yán)格地說，折舊過程對現(xiàn)金流并沒有影響，它主要是一個財務(wù)會計習(xí)慣問題。然而，當(dāng)擬替換該實物時，它卻能有助于預(yù)計該過程對現(xiàn)金流存在的影響）。過多的折舊將會導(dǎo)致現(xiàn)金流入，太少會導(dǎo)致現(xiàn)金流出。而折舊多少對替換機(jī)器設(shè)備的決策制定毫無影響，原因在于它跟該設(shè)備未來的盈利能力沒有任何聯(lián)系。

機(jī)會成本指的是企業(yè)因為選擇了當(dāng)前的生產(chǎn)機(jī)會而放棄了對其他機(jī)會的選擇，從而導(dǎo)致收入或者成本節(jié)約方面的損失。舉個例子，如果由于選擇了項目A而放棄了做項目B的機(jī)會，而如果做了項目B我們可能的收入為X英鎊，這里的X英鎊就是我們損失的機(jī)會成本。變動成本是指增加一單位產(chǎn)出時，總成本的增加量。邊際收入是指增加一單位產(chǎn)出時，總收入的增加量。邊際貢獻(xiàn)（對固定成本）的定義是收入與變動成本之間的差額。

練習(xí)8.1

到一家你熟悉的企業(yè)的部門里去，找出它在運(yùn)營過程中會涉及的主要成本，并按盡可能多的方式給它們分類。例如，一位經(jīng)理人員的薪水很可能直接與一件產(chǎn)品掛鉤，間接的與其培訓(xùn)成本掛鉤。然后再換個分類方法，但始終要堅持從企業(yè)的立場出發(fā)來思考問題。

在一所大學(xué)的某個系里，成本大多數(shù)是由相關(guān)人力引起的。它的直接成本是包括有教員和行政人員、辦公用紙和某些公干出差所引起的成本費(fèi)用。間接成本是包括有行政人員和管理者、房屋建筑和能源所引起的成本費(fèi)用（由于一般不對其收集設(shè)備管理方面的數(shù)據(jù)，所以設(shè)備那塊沒有包含在內(nèi)）。

成本單元指在某項服務(wù)的各個部分或某項生產(chǎn)制造全過程中一直發(fā)生作用的實物。這類實物自身十分完備，以致可以將它們視為一個自身就能發(fā)生某些活動的實體。這些活動引起的成本然后就被歸于成本單元里。成本單元可以同時出現(xiàn)在服務(wù)和制造環(huán)境中，舉個例子來說，服務(wù)的單元可能會是公車上的座位，或者是會計師服務(wù)計費(fèi)的小時數(shù)。產(chǎn)品的單元可能是摩托車、唇膏、銀行借款或是幾片面包，這主要看企業(yè)經(jīng)營的是什么。

成本中心指的是一個企業(yè)組織內(nèi)的某個部分，它可以是一個部門或者一個零售點；或者可以被視為某單個實物，如一臺機(jī)器、一輛車或是一個人。成本中心的成本計算一般與其如何運(yùn)行有關(guān)，如一輛車的折舊或是銷售人員的銷售費(fèi)用。

利潤中心在取得銷售收入和承擔(dān)成本方面都是獨立的。

練習(xí)8.2

試為一家你所熟悉的企業(yè)找出成本單元和成本中心，如果一樣也沒有用到，找一些較符合條件的場所也行。

8.2.1　成本的確定

這里有兩種基本的成本計算方法：分批成本計算法和分步成本計算法。我們通過前一種方法來計算制造一份特殊工種、一爐面包或一套規(guī)則的成本。而當(dāng)累加的成本值在一段時期內(nèi)與一個生產(chǎn)過程或部門相關(guān)，并且累加過程都按階段記錄在冊時，使用后一種方法效果更佳。在這兩種方法中，我們需要考慮的是投入到生產(chǎn)系統(tǒng)里的成本要素實質(zhì)是什么，主要有兩類情況：人力和原材料。如果每一個成本單元都是不同的，則選擇分批成本計算法。在這種情況下，每項作業(yè)活動都應(yīng)被準(zhǔn)確識別，并且要保證該項作業(yè)活動的成本必須與最終產(chǎn)品聯(lián)系在一起（較常見的分批形式）。另外，如果每個成本單元都是相同的，則應(yīng)選擇分步成本計算法。分步成本計算能得到某項作業(yè)過程或某成本中心總的運(yùn)行成本，并且能夠把總成本按照運(yùn)行階段中的各個單元進(jìn)行細(xì)分。例如，金伯利—克拉克集團(tuán)在格里姆斯比附近生產(chǎn)制造的好奇牌尿片。幾個操作工同時操作一臺機(jī)器，每天可以生產(chǎn)幾千個尿片。這個過程十分易于實行成本管理，尤其是原材料，可以輕易計算出其在每個尿片上的成本。

有大量的成本計算技術(shù)都支持這兩種成本計算法，其中兩個就是完全攤配成本計算法和邊際成本計算法。完全攤配成本計算法指將所有固定的間接成本分配到成本單元中去。成本單元吸收了企業(yè)運(yùn)行的所有成本。而對于一些間歇出現(xiàn)、沒什么規(guī)律可循的經(jīng)營成本，正常經(jīng)營成本并不吸收。成本單元只負(fù)責(zé)吸收一個合理份額的間接運(yùn)營成本。成本單元負(fù)責(zé)的實際成本為：

實際成本=直接人力和原材料成本+合理份額的間接經(jīng)營成本

這樣，問題就牽涉什么才是一個合理份額的間接經(jīng)營成本的判斷上來了。盡管大家習(xí)慣上都只把幾類由經(jīng)營引起的成本歸結(jié)到這個概念，但是，這里仍然有一個很大的空間可以對它進(jìn)行主觀上和質(zhì)量上的判斷。

邊際成本計算法是一項能幫助我們判斷各成本單元對企業(yè)盈利能力的貢獻(xiàn)大小的技術(shù)。通過這項判斷，一個成本中心的邊際成本就可以被計算出來（本質(zhì)上說它是變動成本），還可以將之從企業(yè)銷售的收入中扣除。銷售價格與邊際成本之間的差額我們稱為邊際貢獻(xiàn)，它的決定公式可以表達(dá)為：

邊際貢獻(xiàn)=銷售價格-邊際成本

總貢獻(xiàn)是已生產(chǎn)和已售出的產(chǎn)品數(shù)量的函數(shù)：

另外，利潤是成本和收入的函數(shù)，它跟總貢獻(xiàn)的關(guān)系可以是：

由式（8.2）式、（8.1）式我們可以得到成本/產(chǎn)品數(shù)量/利潤的關(guān)系模型：

該式中并沒有包括間接成本。當(dāng)不論是否有額外的成本單元產(chǎn)生，所有的間接成本都相同的假設(shè)合乎情理的時候，我們就只需承擔(dān)邊際成本了。這種假設(shè)在短期內(nèi)有可能會實現(xiàn)。而在長到一個月時間里，許多企業(yè)經(jīng)營成本都是固定不變的。這樣，通過把各種產(chǎn)品的貢獻(xiàn)加以比較，就可以得到獲得最大凈利潤的經(jīng)營方案。然而，這種短期主義行為用長遠(yuǎn)眼光來看還需要斟酌，而企業(yè)開發(fā)和推廣新產(chǎn)品、新生產(chǎn)工藝的需求也與這種短期的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不相符合。

這個例子我們還可以結(jié)合著圖表進(jìn)行分析，下圖是一張均衡圖。

圖8.3　盈虧平衡圖

例題8.1

一家制造企業(yè)同時生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，A和B。生產(chǎn)A產(chǎn)品的邊際成本是10英鎊/件，生產(chǎn)B產(chǎn)品的邊際成本是20英鎊/件。固定成本都是200000英鎊。通過市場預(yù)測，產(chǎn)品A的前50000件的平均價格是18英鎊，后40000件為15英鎊。產(chǎn)品B預(yù)計前30000件的售價是34英鎊，以后價格為28英鎊。該企業(yè)的目標(biāo)是產(chǎn)品A盈利250000英鎊，產(chǎn)品B盈利300000英鎊。

請計算出達(dá)到企業(yè)目標(biāo)所需銷售的各產(chǎn)品數(shù)量。

解：

根據(jù)公式（8.2），有

利潤+固定成本=總貢獻(xiàn)

對于A產(chǎn)品：

200000（FC）+250000（P）=計劃總貢獻(xiàn)=450000（英鎊）

前50000件產(chǎn)品的貢獻(xiàn)是：

50000×（18-10）=400000（英鎊）

這里仍有50000英鎊的貢獻(xiàn)沒有達(dá)到（450000-400000）。因此，我們必須考慮生產(chǎn)15英鎊的產(chǎn)品，但它們僅能提供5.00英鎊的邊際貢獻(xiàn)。這樣的話，將有50000/5=10000件的產(chǎn)品照此價格出售；后面如果再生產(chǎn)40000件得到的將會是額外的收益。

所以為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)，A產(chǎn)品總的產(chǎn)出數(shù)量是：

50000+10000=60000（件）

練習(xí)8.3

利用例題8.1中的信息：

1.計算出為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)，B產(chǎn)品需要生產(chǎn)和銷售的數(shù)量。

2.如果B產(chǎn)品的預(yù)測價格發(fā)生變化，請計算出要完成利潤為200000英鎊計劃B產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量。

（a）前30000件40.00英鎊，以后32.00英鎊。

（b）前15000件40.00英鎊，以后35.00英鎊。

（c）前10000件45.00英鎊，以后40.00英鎊。

8.2.2　在資源有限條件下的決策制定

當(dāng)考慮到邊際成本的概念時，我們應(yīng)當(dāng)把其經(jīng)濟(jì)解釋也考慮進(jìn)來對照理解。企業(yè)經(jīng)營最重要的因素之一就是資源，其中有些資源是稀缺的，并常常約束了企業(yè)的經(jīng)營活動。受限的資源通常有人力、設(shè)備生產(chǎn)力（諸如機(jī)器或者其他資產(chǎn)），或者是緊缺原材料。當(dāng)有這些約束存在時，最優(yōu)決策的選擇是必要的，不僅僅是為了貢獻(xiàn)的絕對數(shù)量達(dá)到最大，還希望每一單位有限的資源創(chuàng)造出的單位貢獻(xiàn)最大。

例題8.2

一家糕點店生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：姜味餅干和姜味蛋糕。這兩種產(chǎn)品都需要使用原料——生姜，而店內(nèi)生姜的庫存只有2000千克。餅干和蛋糕都批量賣給一家全國連鎖的食品雜貨店。每批餅干的售價是45英鎊，邊際成本是10英鎊。每批蛋糕的售價是35英鎊，邊際成本是15英鎊。生產(chǎn)一批餅干需要5千克的生姜，而生產(chǎn)一批蛋糕需要2千克的生姜。如果沒有其他約束條件，我們是應(yīng)該生產(chǎn)餅干還是蛋糕呢？

解：

兩種產(chǎn)品各自的邊際貢獻(xiàn)是：

上式表明生產(chǎn)餅干更加有利可圖，但仔細(xì)再對比，我們又會發(fā)現(xiàn)如果生產(chǎn)餅干，每千克生姜的貢獻(xiàn)是7英鎊，而如果生產(chǎn)蛋糕，每千克生姜的貢獻(xiàn)是10英鎊。因此，如果2000千克生姜都用于餅干生產(chǎn)，我們所得的貢獻(xiàn)為2000×7=14000英鎊，但是如果用于蛋糕生產(chǎn)，貢獻(xiàn)將是2000× 10=20000英鎊。所以我們可能選擇只做蛋糕。然而，在實際情況中，還有很多其他資源數(shù)量受限，其數(shù)量多少主要由產(chǎn)品組成的種類決定，并且企業(yè)有時也被迫必須同時生產(chǎn)某些作用互為補(bǔ)充的兩種產(chǎn)品。對于這類較復(fù)雜的決策問題的解決，我們在第9章里介紹的線性規(guī)劃技術(shù)有時能幫得上忙。

涉及邊際成本管理的內(nèi)容可以在自制或外購決策的情境中找到。該情境是指由于原材料數(shù)量受限而導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)量減少，而廠商想要從供應(yīng)商手中購進(jìn)零部件，而不是自行生產(chǎn)該部件的情形。該情境也可以指某家公司在某產(chǎn)品或者服務(wù)能夠從其他廠商那里購買來的情況下，決定自身是否獨立生產(chǎn)該件產(chǎn)品或提供該項服務(wù)的情形。兩種情境的決策過程比較類似，都與某件產(chǎn)品有關(guān)。企業(yè)會把供應(yīng)商的供應(yīng)價格和自己獨立生產(chǎn)該產(chǎn)品的總成本進(jìn)行對比。供應(yīng)商價格與企業(yè)成本都與產(chǎn)品數(shù)量有關(guān)。在上面關(guān)于零部件的那個決策中，其中一個方案要的結(jié)果就是找出其“機(jī)會成本”，也就是指企業(yè)通過自行生產(chǎn)產(chǎn)品的方式來代替外購和外包將會得到的收入。

當(dāng)我們面臨大量的品種生產(chǎn)選擇時，圖8.4給出了該決策的步驟。

圖8.4　機(jī)會成本的確定

例題8.3

對于一個熔爐的附屬配件A，一臺升熱處理機(jī)需要花25小時才能完成其制造過程。它的售價是200英鎊，邊際成本是75英鎊。而另一件產(chǎn)品B同樣也是熔爐的附屬配件，它的制造過程需要4個小時。B的邊際成本是15英鎊，購買價格是25英鎊。而企業(yè)現(xiàn)在需要決定，到底是購買還是自制產(chǎn)品B。升熱處理機(jī)只能一時用于生產(chǎn)A或者B中的一種，時間有限，并且買不到產(chǎn)品A。

解：

要解決這個問題，我們必須先確定制造一個A和放棄制造一個B能導(dǎo)致多少貢獻(xiàn)和損失。

造一個A，每個機(jī)器小時可獲得的邊際貢獻(xiàn)是：125/25=5英鎊/機(jī)器小時

然而，如果換為制造產(chǎn)品B，則邊際貢獻(xiàn)是4×5=20英鎊，因為此時已放棄生產(chǎn)產(chǎn)品A，所以就損失了A的貢獻(xiàn)。這就是機(jī)會成本，在B產(chǎn)品的制造成本中也應(yīng)計算在內(nèi)。

因此，生產(chǎn)B產(chǎn)品總的成本是15+20=35英鎊，它比外部供應(yīng)商提供的價格要高，這樣最終的決策應(yīng)當(dāng)是購買B而不是自產(chǎn)。

8.3　原材料成本的計算

在制造類企業(yè)里，原材料往往占據(jù)成本的主要部分，該成本主要來源于一定量原材料的支付價格。一般通過采購策略中的數(shù)量折扣和談判來降低這類成本。原材料成本還應(yīng)包括庫存的成本，它包括原材料存儲成本和訂購成本，如果發(fā)生原材料短缺，則還應(yīng)存在產(chǎn)品斷產(chǎn)成本。

用于產(chǎn)品制造的原材料是同時作為直接成本和變動成本的一個好例子。然而，生產(chǎn)過程中可能還會有其他物質(zhì)的耗費(fèi)，如繃帶、紙張、焊接棒、石油和水。這些消耗對機(jī)器或者作業(yè)活動來說可能是一種直接成本，再如醫(yī)院病房里的一張床。但醫(yī)院里，由生產(chǎn)工序引起的成本單元的間接成本可能只有一項，例如一位病人（我們除非擁有精密監(jiān)視系統(tǒng)，才能清楚地記錄下某個病人身上用過的繃帶數(shù)量）。

了解了庫存成本意義，并知道了減少該項成本的重要性后，各企業(yè)都被吸引到了庫存降低系統(tǒng)中來。從一個宏觀的角度看，要么為了公司賬戶的設(shè)立，要么為了產(chǎn)品成本的計算，會計師們使用了大量的常規(guī)手法來估算存儲價值。這個過程的一個難處在于原材料的購買與儲存一般先于使用，而到使用時，該材料的價格可能與其原先購買價格并不一致。如果各企業(yè)能把準(zhǔn)時生產(chǎn)制用于生產(chǎn)控制，那這個問題的影響就降低了，但對于很多企業(yè)來說這仍舊是一個相關(guān)難題。為解決這個難題，我們通過介紹幾個可靠的常規(guī)的解決方案，來使原材料的價格變動更易被企業(yè)接受。下面將結(jié)合事例簡要說明一下它們的應(yīng)用。

8.3.1　特別物價法

所有這類存儲價格的評估都需要用到庫存的支付價格信息。它的適用情況為，我們在進(jìn)行實際采購時，要么買進(jìn)的產(chǎn)品無標(biāo)準(zhǔn)，要么項目工作可以輕易地與用來評估該項目價值的工作和實際物品價格聯(lián)系在一起。而當(dāng)產(chǎn)品購買只是一次性的、常規(guī)的，并且價格存在波動時，我們就需要更精密的方法了。

8.3.2　先進(jìn)先出法（FIFO）

FIFO法是基于最舊的原材料（指最早接收的原材料）將先被使用這個假設(shè)上的。因此，一塊原材料的成本就等于起始購買的支付價格。為實行此法，我們需要把原材料的交付時間與使用時間聯(lián)系在一起。FIFO法立足于實際價格，這樣就避免了會有意外的收益或損失的發(fā)生。存儲應(yīng)以當(dāng)前市場價來估價，盡管有時會因為發(fā)生通貨膨脹或者緊縮，而出現(xiàn)成本估計偏低或者偏高（指分別發(fā)生）。如果價格變動太快且?guī)齑媪鲃犹l繁，這個系統(tǒng)就將難于控制。

8.3.3　平均價格法

在這種方法下，存貨購進(jìn)倉庫的移動平均價格將被保留，并且該價格要對所有用于產(chǎn)品生產(chǎn)的投入材料負(fù)責(zé)。與FIFO的特點相同，這種方法也以發(fā)生的實際成本為基礎(chǔ)，并且不會引發(fā)意外的收益或是損失。然而，它并不像FIFO法那樣貼切地反映當(dāng)前價值，其差距程度取決于與價格有關(guān)的一些影響。

8.3.4　后進(jìn)先出法（LIFO）

設(shè)計LIFO法的主要目的是通過評價原材料最近的購買價格，來反映產(chǎn)品生產(chǎn)成本的當(dāng)前價格。它同樣強(qiáng)調(diào)使用時間與交付時間應(yīng)該相關(guān)。

例題8.4

一家企業(yè)購買“某物”的數(shù)量如下表所示：

■LIFO——成本應(yīng)是最后一次交貨價，1.90英鎊；

■FIFO——成本應(yīng)是最舊的庫存物品，2.00英鎊（除非我們可以肯定所有的舊庫存物品都已經(jīng)被用光，因為只有那樣我們才能選擇靠后一點的大致價格如1.80英鎊等）；

■平均價格——這個成本可以只是一個簡單的平均，1.93英鎊，通常還可以是一個加權(quán)平均（WA），1.86英鎊，［由式（5×2.00+10×1.80+…+10×1.90）/（5+10+…+10）計算而得］；

■特別物價——該法與此例沒什么關(guān)系，因為我們已經(jīng)申明了庫存的問題（而實質(zhì)上它永遠(yuǎn)都是最后價格，本例中應(yīng)該為1.90英鎊）。

練習(xí)8.4

計算下列存儲價格。

8.3.5　材料損失

作為對成本評估的補(bǔ)充，我們又對材料損失造成的成本的研究產(chǎn)生了興趣。這類損失可以分為三類：垃圾物、廢棄物、損壞物。

垃圾物可定義為一種來自制造過程的價格便宜的渣滓。例如，鋸木廠的鋸木屑，玻璃廠的玻璃屑，還可以是一個農(nóng)場的糞肥（它們都是有市場需求的）。

廢棄物可定義為無價值的物品。例如，化學(xué)實驗排的廢氣，或是開采煤礦產(chǎn)生的爛泥。垃圾物與廢棄物的不同之處在于是否具有再利用的價值。隨著環(huán)境法規(guī)的日趨嚴(yán)格，廢棄物會由于其丟棄或處理的難度而變得越來越無價值了。

損壞物（或缺陷產(chǎn)品）可定義為不合規(guī)格的產(chǎn)品，不能正常出售——盡管工廠廢品庫或者附近的主要市場可能會需要它們。

8.4　人力成本

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營過程中很多人力成本越來越不直接與產(chǎn)出活動（產(chǎn)品制造或者服務(wù)提供）聯(lián)系在一起了，它們屬于間接成本的一部分，如市場營銷、人事安排和財務(wù)等部門。除非可以將企業(yè)完全按照生產(chǎn)工序路線進(jìn)行重新組織，不然的話，把這類成本分配到單個產(chǎn)品中去是相當(dāng)困難的。

即使是直接勞工成本的計量也要求有一定程度精確性。這類精確后的數(shù)據(jù)可以反映人們的能力與他們在上班時間和完成任務(wù)的表現(xiàn)是否般配，還能反映他們的個人素質(zhì)與其應(yīng)體現(xiàn)的業(yè)績是否般配。但是，我們對業(yè)績在財務(wù)和經(jīng)營方面的計量常來自于估算，估算的依據(jù)是通過調(diào)查或經(jīng)驗得來的數(shù)據(jù)。我們再把業(yè)績數(shù)據(jù)與任務(wù)信息聯(lián)系在一起，而工資率使得給人力成本估算的評價變得可能。

8.5　機(jī)器成本

機(jī)器成本有固定成本和變動成本兩個方面的考慮。它的固定成本是指購買或者租賃成本；它的變動成本是指機(jī)器將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的效率。有關(guān)該成本的決策也分為經(jīng)營和戰(zhàn)略兩個層次。從戰(zhàn)略層次看，我們會問，如果引進(jìn)新機(jī)器或新工藝，它們是否會通過實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)來改善企業(yè)的價值；從經(jīng)營層次看，我們試著通過減少浪費(fèi)，或者減少計劃外的故障，來改進(jìn)效率如生產(chǎn)率（即投入產(chǎn)出比率）和改善機(jī)器的可靠程度。

與機(jī)器設(shè)備有關(guān)的成本還包括能源消耗、維護(hù)和損壞。對大多數(shù)企業(yè)來說，制定關(guān)于解決能源成本的決策是毫無價值的，因為它們不可避免。在有些情況下，可以通過科學(xué)技術(shù)進(jìn)步來降低成本，例如，運(yùn)輸業(yè)從越來越多的按空氣動力學(xué)原理設(shè)計的車輛和更好的引擎設(shè)備中受益。在有熔化工藝出現(xiàn)的企業(yè)里，如玻璃工業(yè)，熱交換機(jī)充分利用了排出的氣體，使企業(yè)節(jié)約了能源消耗。在一些使用大量高電壓機(jī)器的生產(chǎn)制造過程中，也使用到智能電力分配系統(tǒng)來減少超負(fù)荷的用電高峰。這類技術(shù)發(fā)展的成果往往超出企業(yè)控制的范圍。所以，要想影響機(jī)器成本，主要還應(yīng)在改善機(jī)器可靠程度和維護(hù)的決策方面下工夫。而這些內(nèi)容也超出了本節(jié)的講述范圍，其相關(guān)內(nèi)容你將會在稍后遇到。

8.6　作業(yè)成本管理（ABC）

作為管理者，如果我們能準(zhǔn)確地說，企業(yè)里的某項作業(yè)無論是從財務(wù)上講還是從質(zhì)量上講，都是有利可圖的，我們就可以給出一個關(guān)于繼續(xù)該項作業(yè)可獲得功效的證明文件。工作活動的價值可以從微觀的角度來衡量。例如，不難想象一名大學(xué)講師可以詳細(xì)列出其教書工作的成本清單，因此，大學(xué)可以直接請講師來管理和控制某節(jié)課程成本所引發(fā)的財務(wù)工作。若要這樣做，就要支付財務(wù)工作人員工資，要租借場地和設(shè)備，還要有些原材料，而所有這些都可以由該大學(xué)或者學(xué)生承擔(dān)。本例中，講師或者課程都可以被認(rèn)為是成本中心。如果該講師還可以招募學(xué)生并在對其收取的費(fèi)用中取得一定收入，則該課程或者該講師就成了利潤中心。如果再后來該講師開始卸掉自身工作負(fù)擔(dān)并只負(fù)責(zé)投資活動，則該講師就成了一個投資中心。作業(yè)成本管理（ABC）是確立成本中心觀念的核心。

ABC法的目標(biāo)是衡量并估算出所有用于作業(yè)活動的資源的成本，其中，該項作業(yè)的目的是成功地向客戶交付產(chǎn)品。這種成本分配方法的實現(xiàn)，主要靠使用作業(yè)成本驅(qū)動因素和資源驅(qū)動因素，而關(guān)于它們的數(shù)量決定與我們正在進(jìn)行的工作量多少有關(guān)。這個過程我們通過圖8.5來說明。

圖8.5　ABC：從資源到產(chǎn)品的成本費(fèi)用流

資料來源：引自Kaplan and Atkinson：1998。

很多ABC系統(tǒng)都有初始準(zhǔn)確數(shù)據(jù)難于收集，難以按照典型的方式分配間接費(fèi)用等問題。其中一個就是煤礦企業(yè)設(shè)計的用于改善物料使用說明的系統(tǒng)。該系統(tǒng)收集并核對本煤礦企業(yè)的物料訂購和交付信息。各種物料都與特定的作業(yè)相聯(lián)系。然而，調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，很多物料同時也被用在其他的作業(yè)中了。該系統(tǒng)靠的是工人們準(zhǔn)確地報告物料的使用情況，管理部門要參與其監(jiān)控和管理。這對于傳統(tǒng)工作程序來說已經(jīng)是一個大的變動。而成本管理系統(tǒng)中固有的、嚴(yán)格要求的本質(zhì)與企業(yè)文化和經(jīng)營煤礦開采的不確定性都有沖突。經(jīng)營管理中，由于數(shù)據(jù)的細(xì)節(jié)部分不能采集，成本管理系統(tǒng)僅能被當(dāng)做是真實成本的大概反映，但實質(zhì)上還是十分有價值的。有了該系統(tǒng)的幫助，管理者更加愿意去找出影響他們正在控制的作業(yè)的成本要素，并通過它們想方設(shè)法地來影響作業(yè)。例如，一位經(jīng)理請人將一噸積木交到一間監(jiān)督辦公室里，用此證明這位高層職員已為某項特殊的作業(yè)訂購到了足夠支持一年生產(chǎn)數(shù)量的物料。

發(fā)現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)的運(yùn)行成本和運(yùn)行收益之間是否平衡也是很必要的。對財務(wù)工作所取得的成績和財務(wù)的超支/少支情況進(jìn)行衡量可以讓我們得到好處，并且，這個衡量結(jié)果可以幫著改善產(chǎn)品和工藝的財務(wù)績效。

這種產(chǎn)品成本管理（PBC）方法是作業(yè)成本管理的補(bǔ)充。如果我們能夠發(fā)現(xiàn)一件產(chǎn)品的成本，而該成本又由生產(chǎn)該產(chǎn)品的作業(yè)活動成本所組成，我們再把它與取得的收入聯(lián)系在一起，我們就將得到企業(yè)為實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)而生產(chǎn)產(chǎn)品所創(chuàng)造的財務(wù)貢獻(xiàn)的一個表達(dá)式。然而，PBC對于作業(yè)成本的理解仍需要發(fā)展。

在圖8.6的每一個階段中，我們特意增大了待累計和分配的數(shù)據(jù)大小。當(dāng)我們開始檢查間接成本和作業(yè)中的人工數(shù)量時，問題就出現(xiàn)了。例如，一個人在某個會計期間也許會同時在多種產(chǎn)品或者工序工作過。

圖8.6　作業(yè)成本

PBC理論帶來了大量的假設(shè)，尤其在于它的數(shù)據(jù)不是實際情況的反映。表8.2說明的內(nèi)容可能會是很多計劃里都有的。我們可能第一個想到是直接成本是有效的這樣的結(jié)論；然而，這往往是正在一個工序中做事的某職工可能把時間又分配給了另一個工序的情況。這種情況的發(fā)生，主要是由于企業(yè)沒有把各工作的內(nèi)容和要求說明好。間接成本的分配經(jīng)常隨心所欲，它的分配基礎(chǔ)是些歷史數(shù)據(jù)，而這些歷史數(shù)據(jù)實質(zhì)上還可能只是成本記事員心血來潮記錄下來的結(jié)果。

實例8.1　一個PBC成本管理系統(tǒng)

為了說明PBC的概念，我們可以來分析一個培訓(xùn)計劃。如表8.2所示，間接成本都已分?jǐn)偟铰毠ぶ苯映杀镜陌俜直戎腥チ恕?/p>

表8.2　某PBC成本管理系統(tǒng)

續(xù)表

8.6.1　ABC法的評估

作業(yè)成本管理（ABC）很明顯有許多優(yōu)點和局限。把ABC法和嚴(yán)格管理控制聯(lián)系在一起就會促使企業(yè)不斷地調(diào)整它的成本基礎(chǔ)，這樣就會促使企業(yè)更好地理解成本驅(qū)動因素和系統(tǒng)成本的重要性。系統(tǒng)會以提供一些關(guān)于成本的信息來獎勵企業(yè)，但是，它同時也可能會限制企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化的靈活性。產(chǎn)品的開發(fā)可能會受到阻礙，而除非有足夠的措施來保證高昂的研發(fā)費(fèi)用能夠較好地被分擔(dān)。我們可以通過一些技術(shù)如生命循環(huán)成本管理來實現(xiàn)該目標(biāo)。企業(yè)提供的許多與利潤中心重疊的產(chǎn)品都是試驗性的，或者是對財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)明顯沒有任何貢獻(xiàn)的。一切嚴(yán)格的成本分析的結(jié)果都極有可能會導(dǎo)致創(chuàng)新產(chǎn)品最終被擱置，這對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展可能是有害的。

對于高級管理者來說，實施一套綜合成本管理系統(tǒng)是既有意義又有價值的，但中層管理者并不一定會完全配合該系統(tǒng)的實施和運(yùn)行，除非他們從中看到有利可圖。

8.7　長期決策

一個企業(yè)選擇什么樣的投資方式將決定其是否能夠長期存在。一個企業(yè)的價值應(yīng)由當(dāng)前收益和資產(chǎn)的評估值以及它的未來發(fā)展?jié)摿餐M成。其中，發(fā)展?jié)摿χ苯优c其經(jīng)營管理的能力相關(guān)，這個能力又包括識別和選擇那些對公司具有最高回報的項目工程和創(chuàng)新產(chǎn)品的能力。

8.7.1　項目選擇

很多企業(yè)都使用財務(wù)評價技術(shù)來判斷某項活動過程的回報。財務(wù)會計慣例設(shè)計的初衷也只是滿足年度最終報告程序的需要，所以說它們并不完全適合來做判斷，而且決策制定一般需要考慮項目的整個生命過程。一個企業(yè)隨時會陷入到正在進(jìn)行的作業(yè)（該作業(yè)可能包含常規(guī)的項目管理）的日?，F(xiàn)金管理中去，也會面臨開發(fā)新產(chǎn)品和新生產(chǎn)程序的選擇。并且，該企業(yè)面臨的選擇很可能是非常多的，因此，必須對這些項目進(jìn)行價值評估和排隊，以便于與企業(yè)目標(biāo)最相配的項目得以實行。假設(shè)大多數(shù)企業(yè)都以股東利益最大化為主要目標(biāo)，則最有吸引力的項目經(jīng)常就是那些能帶來最多利潤回報的。

實際上項目的選擇不總那么簡單。假如科技的發(fā)展變化迅速，既有新市場需求的出現(xiàn)，又有舊市場需求的消失，那么，單純地從財務(wù)角度考慮只會是某個特殊項目需要面對的一個方面。Meredith和Mantel（1995：42）認(rèn)為以下幾種選擇的標(biāo)準(zhǔn)是最重要的：

（1）實在性。決策模型要能反映出決策的情景，所以它應(yīng)包括企業(yè)和管理者的多種目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)采用共通性測量系統(tǒng)，因為如果缺少它們，想得到一個有意義的項目結(jié)果很難，例如，A項目能通過加快交付速度增強(qiáng)企業(yè)競爭能力，而B項目能通過實行一套新生產(chǎn)設(shè)備提高企業(yè)市場占有率，這兩者之間該如何判斷對比呢？該決策模型需要把企業(yè)的受限資源如資本或人才考慮進(jìn)來，還應(yīng)把項目的風(fēng)險和市場參數(shù)考慮進(jìn)來。

（2）可行性。決策模型再復(fù)雜，也要把所有參數(shù)都轉(zhuǎn)換成管理者決策的“如果……會怎樣”的情景模式，且模型能被優(yōu)化，這樣，管理者認(rèn)為很重要的對照信息才能估算出來，并最終能選擇出最佳的項目組合。

（3）靈活性。決策模型應(yīng)能提供一系列關(guān)于企業(yè)可能遭遇的情況的有效結(jié)論。它還應(yīng)該有方便修改或根據(jù)環(huán)境、立法、技術(shù)和企業(yè)的各種變化自行調(diào)節(jié)等特征。這里的變化可以是如污染法、稅法或公司目標(biāo)等的變化。

（4）應(yīng)用方便。決策模型結(jié)果應(yīng)盡量方便，可以被盡快執(zhí)行，使用操作簡單，還要容易理解。它不能要求特殊的或附加的理解、難以獲取的數(shù)據(jù)、過多的人力或是無用的設(shè)備。模型變量還要與管理者認(rèn)為的對項目具有重大意義的因素相匹配。最后，它應(yīng)能方便于管理者模擬出不同項目組合投資所對應(yīng)的結(jié)果。

（5）成本。建模過程和數(shù)據(jù)采集過程的成本相對于該項目總成本應(yīng)該比較低，還要比該項目能獲得的潛在收益低。所有相關(guān)的成本都應(yīng)考慮到，包括數(shù)據(jù)管理和應(yīng)用以及模型的運(yùn)行成本。

本章第一部分集中說明了成本的問題，而對于許多長期資本項目，這類成本的精確估算，既是困難的又有可能被疑為是無結(jié)果的。數(shù)據(jù)收集或估算的成本可能也意味著該項項目在開始之前已注定要失敗，或者至少成功的機(jī)會是極小的。

項目選擇的財務(wù)模型

絕大多數(shù)企業(yè)都使用財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作為唯一判斷新項目可接受性的衡量手段。我們將在這里討論幾種財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)判斷方法。所有的方法都共有的一個要素就是關(guān)于凈現(xiàn)金流量的記錄。凈現(xiàn)金流量是指一段時期內(nèi)，企業(yè)現(xiàn)金的流入、流出之差，也即收入與成本之差，我們用CFi來表示，i表示第i時期，當(dāng)i=0時，它指的就是初始時期，在許多項目中，一般大部分的資金就開始投入使用了。

投資回收期

投資回收期是指企業(yè)收回初始投資所花的時期數(shù)，它的數(shù)字表達(dá)式是：

我們找到的滿足上式的最小k值，就是投資回收期。通常表示為年數(shù)，例如，在下面的現(xiàn)金流量表中我們可以看到，該項目的投資回收期準(zhǔn)確的是在第2年末。

表8.3　現(xiàn)金流量表

該方法忽略了投資回收期背后的現(xiàn)金流量，然而，它還提供了一個簡易的風(fēng)險衡量技巧：投資回收期越短，企業(yè)暴露的風(fēng)險越小。

平均收益率

平均收益率是指年平均收益（稅前稅后都可以）與原始投資總額的比率。假定上例中的年平均收益是14000英鎊，那么：

平均收益率和投資回收期的共同優(yōu)點是計算簡單。然而，由于它們都沒有把“資金的時間價值”因素考慮進(jìn)來，它們對于嚴(yán)格的投資評估來說都是不充分的，除非可以假設(shè)利率為0，通貨膨脹也為0。

現(xiàn)金流量折現(xiàn)法（DCF）

這種方法也可以叫做現(xiàn)值法（也可以叫跨期比率法、捷徑比率法或類似說法），它依據(jù)一種必要收益比率來評估一項投資，這種方法來自于對終值概念的理解。

一段時期內(nèi)現(xiàn)金流量的累計終值可以表示為：

其中：FV=終值；PV=現(xiàn)值；R=年平均收益率百分比；N=投資年數(shù)。

稱為復(fù)利終值系數(shù)，原因在于我們僅僅是在估算復(fù)利模式下資金投入的終值。

例題8.5

如果我們投了500英鎊到一個基金里，年平均收益率是5％，為期10年，那么PV=500英鎊，R=5％且N=10年，從而有：

FV=814英鎊

如果我們只能保證未來10年的收益率是5％，那么，一個投資者是不會介意持有今天的500英鎊和10年后的814英鎊之間的差別的。

與復(fù)利終值系數(shù)對應(yīng)的是復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)，它的計算公式是：

根據(jù)實例8.5提供的信息，我們已得到關(guān)于10年后會有814英鎊的收入的保證，那么就等同于：

本例中折現(xiàn)系數(shù)的值是0.614。它能通過前面公式計算而得，也可以很輕松地通過附錄2里的表格查到。其中，該表格設(shè)立的目的正是為了評估現(xiàn)值。目前，計算器和電子數(shù)據(jù)表往往都擁有大量復(fù)雜的變量，都能進(jìn)行各種各樣的現(xiàn)值計算。

在一項長達(dá)多年的投資項目中，我們一般運(yùn)用現(xiàn)金流量折現(xiàn)法（DCF）把相關(guān)的現(xiàn)金流量轉(zhuǎn)化為現(xiàn)值，然后再通過它來計算該投資的凈現(xiàn)值（NPV）。換句話說，所有時期內(nèi)的現(xiàn)金支出和收入都應(yīng)表示成現(xiàn)值形式，這樣通過匯總，我們就能得到NPV。

根據(jù)實例8.5提供的信息，年利率為10％，我們就能制出表8.4。

表8.4說明了該項投資或者項目將給企業(yè)帶來9910英鎊（-35000+18180+…+6830）的財產(chǎn)收入。

凈現(xiàn)值的數(shù)字表達(dá)式可以是：

其中：Ft是第t時期的凈現(xiàn)金流量；r是必要收益率；A0是初始投資額。

如果再把t時期通貨的影響也包含在內(nèi)，我們有：

其中：pt是通貨膨脹率或緊縮率的預(yù)期值。

表8.4　凈現(xiàn)值

內(nèi)含報酬率（IRR）

內(nèi)含報酬率是指使項目凈現(xiàn)值為0時的折現(xiàn)率，即企業(yè)在某個項目收支達(dá)到均衡時的收益率。

我們用r來表示內(nèi)含報酬率，則它應(yīng)滿足：

我們可以通過驗誤法、圖解法或者計算機(jī)迭代程序來計算r。

利用小一點的數(shù)字和折現(xiàn)率分別為22％，然后24％，再后25％，我們就能得到驗誤法計算的數(shù)字，如表8.5所示。

通過驗誤法，我們知道了IRR值在24％～25％，圖8.7是它的圖解。

正如你所見，圖8.7中，該曲線呈現(xiàn)出反轉(zhuǎn)的指數(shù)函數(shù)形狀。但是，通過做一條過NPV=0點并與橫軸平行的直線，再標(biāo)出該直線與曲線的交點，找出該交點所對應(yīng)收益率，我們就可以得到關(guān)于實際IRR的一個較精確的估計值。該IRR的實際值是24.6％。

還有很多模型也是建立在上述方法的基礎(chǔ)上的?？偟膩碚f，這些方法中的變量，都試著對各時期現(xiàn)金流量進(jìn)行較深入的分析，把不確定性引入到?jīng)Q策制定過程中來，或者試著考慮企業(yè)里其他的項目和作業(yè)以擴(kuò)大分析范圍。

對財務(wù)模型的總體評價

Meredith和Mantel（1995：53）出于財務(wù)模型與管理決策制定聯(lián)系緊密的原因，給出了一系列關(guān)于NPV法很有價值的總體評價。

表8.5　內(nèi)部報酬率（IRR）

圖8.7　凈現(xiàn)值與收益率

優(yōu)點：

■無折現(xiàn)模型易懂；

■都使用方便的、可用的會計數(shù)據(jù)來計算現(xiàn)金流量；

■模型結(jié)果是企業(yè)決策制定者所熟悉的表達(dá)形式；

■除少數(shù)情況外，模型結(jié)果說的都是關(guān)于“絕對”的盈利數(shù)量或者“絕對”的盈利能力范圍方面的內(nèi)容，該結(jié)果允許決策制定者可以做出“干”或“不干”的決策；

■有些利潤模型同時也說明了項目風(fēng)險；

■有些模型包含了該項目對組織內(nèi)其他項目的影響。

缺點：

■這些模型忽略了除風(fēng)險外的其他非資金影響因素；

■無折現(xiàn)模型忽略了對現(xiàn)金流量的時間選擇和貨幣的時間價值因素；

■把各時期現(xiàn)金流量簡單換算到現(xiàn)值的模型嚴(yán)重偏愛短期；

■投資回收期模型忽略了投資回收期以外的現(xiàn)金流量；

■內(nèi)含報酬率（IRR）模型可能會產(chǎn)生多種答案；

■所有模型都對項目前幾個年份投入數(shù)據(jù)的錯誤十分敏感；

■所有折現(xiàn)模型都是非線性的，且變量或參數(shù)的變動影響對多數(shù)決策制定者來說，基本上是不明了的；

■那些沒有把風(fēng)險放進(jìn)來一起研究的模型（除了商業(yè)成功風(fēng)險因素外）容易誤導(dǎo)決策者，這類模型談的多是確保項目成功所必需的時間和成本的不確定性，而關(guān)于研究和開發(fā)過程存在的風(fēng)險卻很少提及；

■有些模型的定位僅僅是針對一些新產(chǎn)品的評估；

■所有模型都依賴于對現(xiàn)金流量的計算，但卻吃不準(zhǔn)為了項目評估的目的，該如何對現(xiàn)金流量這個概念合理定義。

例題8.6

一家在英國制造產(chǎn)品，銷往英國和美國的企業(yè)正面臨著生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品中的一種的選擇。表8.6給出了所涉及的現(xiàn)金流量。

表8.6　現(xiàn)金流量1

續(xù)表

該項目的可行性將通過NPV法來判斷，折現(xiàn)率是10％，然而，為保證具有可比性，我們必須把現(xiàn)金流量統(tǒng)一換算成一種常見的通貨，本例中將使用英鎊和美元。按照1.00∶1.50的匯率，我們可以通過換算得到表8.7。例如，150美元，通過150/1.5=100英鎊。

表8.7　現(xiàn)金流量2

現(xiàn)在我們可以計算出兩種產(chǎn)品的現(xiàn)金流出和流入以及它們的現(xiàn)值了，如表8.8和表8.9分別所示。

通過數(shù)據(jù)匯總，我們得到每種產(chǎn)品的凈現(xiàn)值（表8.10）。

兩種產(chǎn)品都會產(chǎn)生正收益，但我們終究會選擇產(chǎn)品A，因為它的NPV更大，當(dāng)匯率存在波動時，這種類型的決策將會變得復(fù)雜起來。

練習(xí)8.5

按照表8.6至表8.9的所給數(shù)據(jù)，如果匯率變成1.00∶1.3或1.00∶1.6，決策結(jié)果是否變化？

表8.8　現(xiàn)金流量折現(xiàn)值

表8.9　現(xiàn)金流量折現(xiàn)值

表8.10　產(chǎn)品A和產(chǎn)品B的凈現(xiàn)值對比

8.7.2　平衡計分卡

Johnson和Kaplan（1987）解釋了戰(zhàn)略決策制定過程中，財務(wù)數(shù)據(jù)相對重要性變小的原因。他們認(rèn)識到，很多的決策因為都涉及一些無法計量的因素，而與簡單的財務(wù)分析結(jié)果并不一致。為了解決這個問題，他們發(fā)明了“平衡計分卡”，該方法試著把財務(wù)和其他方面的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。這些方面包括以下四種指標(biāo)：

■財務(wù)指標(biāo)。包含這個指標(biāo)的主要原因是為了把用于財務(wù)分析的決策要素進(jìn)行匯總。

■客戶指標(biāo)。這個指標(biāo)通過對產(chǎn)品質(zhì)量的衡量，反映了讓目標(biāo)市場的客戶滿意的重要性。

■內(nèi)部流程績效。這個部分可以找出那些通過改進(jìn)能幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的內(nèi)部工作流程。Kaplan（1998）把這些過程分為三個不同的流程：創(chuàng)新、營運(yùn)和售后服務(wù)。其中每一個流程都能被繼續(xù)細(xì)分為幾個標(biāo)題，分別用于解釋說明速度、成本、質(zhì)量、靈活性和可靠性的程度。

■創(chuàng)新和學(xué)習(xí)指標(biāo)。該指標(biāo)認(rèn)識到組織發(fā)展應(yīng)與企業(yè)內(nèi)員工、系統(tǒng)和組織工序同步發(fā)展的重要性。企業(yè)如何培訓(xùn)員工、增強(qiáng)技術(shù)和構(gòu)建自身，以迎合變化著的環(huán)境呢？主要靠的是員工保留、滿意、技能培訓(xùn)等措施，還可以通過那些能改善溝通渠道效果的措施。

圖8.8所示的是一張平衡計分卡的圖示。

8.8　短期財務(wù)決策

在短期，管理者關(guān)心的是能讓資源供應(yīng)得以連續(xù)的現(xiàn)金流量的創(chuàng)造問題。因此，短期決策主要解決的問題是可控的變量該如何調(diào)整，從而創(chuàng)造出更高的效率。短期財務(wù)決策一般要受預(yù)算控制的限制。英國特許管理會計師協(xié)會（CIMA，1998）把預(yù)算定義為：

一項關(guān)于數(shù)字的說明，它有一個限定的時間段，內(nèi)容可以包括計劃內(nèi)的收入、費(fèi)用、資產(chǎn)、負(fù)債和現(xiàn)金流量。

一個預(yù)算應(yīng)能反映出我們對事件發(fā)展的真實期望，我們不能有太大的野心，也不能因過于謹(jǐn)慎而顯得有些悲觀。實際生活中，普通的民眾如果為買輛勞斯萊斯做個預(yù)算是沒有意義的，而如果他或她已有買輛汽車的能力，卻還為一輛電動自行車做預(yù)算，這也是令人遺憾的。預(yù)算工作過程應(yīng)涉及計劃、協(xié)調(diào)、溝通和控制等活動。

8.8.1　預(yù)算計劃

預(yù)算計劃是建立在對銷售收入和資源成本測算的結(jié)果基礎(chǔ)之上的。通常情況下，預(yù)算計劃以一年為周期，以一個月（如果需要可以更少）為時段。如果在某個時段里，企業(yè)準(zhǔn)備改變產(chǎn)品組合，那么，也應(yīng)改變相關(guān)的成本或收入行為來迎合它。計劃迫使管理者考慮資源的可用性和成本、庫存水平、員工招聘的可用性，還要對機(jī)器設(shè)備和房屋建筑成本、資金周轉(zhuǎn)時間進(jìn)行估測，這常常是一切經(jīng)營活動賴以連續(xù)進(jìn)行的關(guān)鍵因素。利潤的產(chǎn)生源于安排好的作業(yè)活動，這并不意味著當(dāng)該項作業(yè)活動完成時肯定會出現(xiàn)一個與之相符的現(xiàn)金流入。很多企業(yè)的經(jīng)營盡管既有效率又有效果，但仍會出現(xiàn)短期內(nèi)資產(chǎn)流動性問題，這可能是因為支付資源成本和收回客戶賬款之間的時間差長了點。計劃工作幫助企業(yè)找出該年度里這類問題可能的發(fā)生時間，并使企業(yè)處于一個有利位置來采取糾正行動。該計劃還讓企業(yè)能夠：

■取得彌補(bǔ)短期現(xiàn)金流量短缺的資金；

■通過找到多種選擇品或是替代品，避免短期內(nèi)能預(yù)料到的一些資源短缺，如原材料、勞動力的短缺；

■及時把預(yù)計會多余的資源如現(xiàn)金、設(shè)備、原材料或勞動力安排到其他用途上。

所有預(yù)算最根本的東西就是對現(xiàn)金流量的預(yù)測。這個過程只考慮相關(guān)的收入與成本，這就阻止了管理者隨便去嘗試從在籌劃的項目中收回成本。當(dāng)其他需要思考的所有因素都相同的時候，最具盈利性的項目就是在該項目或物質(zhì)的使用生命中，給企業(yè)帶來最多凈財務(wù)收入的項目。

上句中“所有因素都是相同的”意味著各項技術(shù)的使用資格是不可或缺的。影響某個行動或項目的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)因素也應(yīng)作必要的考慮，但它們不易被成本化為現(xiàn)金流量的形式。例如，消費(fèi)者心目中的企業(yè)信譽(yù)或公共形象，在某些行動實施時可能也會對組織產(chǎn)生影響，但是，盡管它們對于企業(yè)的未來生存與發(fā)展確實是很重要的，我們還是難以把它們與一定的現(xiàn)金收入或支出等價起來。其他需考慮的要素主要是折舊和資金時間價值問題。

8.8.2　協(xié)調(diào)和溝通

企業(yè)內(nèi)很多部門在工作時常以幸而不知道其他部門的工作為榮，除了預(yù)算計劃工作。資金，尤其是在短缺的情況下，會使部門之間產(chǎn)生某種聯(lián)系，因為每個部門都會參與到資金分配的激烈競爭當(dāng)中去。在這個過程中，企業(yè)會為每個部門把戰(zhàn)略方向和目標(biāo)轉(zhuǎn)化成符合實際的和有意義的具體目標(biāo)，并同時有希望使每個部門大體明白本企業(yè)整體的經(jīng)營過程。有個定期舉行的、很經(jīng)典的辯論會常談到企業(yè)管理應(yīng)為生產(chǎn)需要或市場需要服務(wù)。顯然，如果生產(chǎn)了世界上技術(shù)最完美的產(chǎn)品卻賣不出去，那種舉動將是很魯莽的。同樣，為平民大眾市場生產(chǎn)一件成本就已超出消費(fèi)者購買力的產(chǎn)品，也是很愚蠢的。

預(yù)算把各部門之間的工作聯(lián)系在了一起，并通過與局部決策的間接作用，協(xié)助管理人員進(jìn)行決策制定，從而配合了利潤和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。在預(yù)算的協(xié)調(diào)作用下，每個部門都會更加樂意制定決策來改善本部門的業(yè)績，但它們都沒必要為整個公司決策。預(yù)算使各部門增強(qiáng)了協(xié)作精神。

8.8.3　控制

Micawber先生在債務(wù)人監(jiān)獄里受苦的時候，向David Copperfield抱怨說：“如果一個人每年有20英鎊的收入，花掉19先令6便士，他會很幸福，但是……如果他花掉20英鎊1便士，他將是可悲的?！保―ickens，1850）

Micawber先生原是一位體面且受人尊敬的紳士，只因為沒能控制好他的財政，才導(dǎo)致他不得不到債務(wù)人監(jiān)獄里去服了一段時間的刑。他的債權(quán)人對他并無敵意，無非是債權(quán)人希望得到付款的天性作祟。

盡管我們不大可能會看到某位總經(jīng)理會蒞臨和Micawber先生待過的小房間類似的地方，但是沒有平衡好花費(fèi)與收入的道理和后果是一樣的。企業(yè)經(jīng)常會有好幾百萬英鎊的營業(yè)額，且常常會有一些現(xiàn)代的Micawber把開支擴(kuò)大化，這主要是指一些沒有真正弄明白該如何花錢和花錢應(yīng)該得到些什么的經(jīng)理人員和職工。我們現(xiàn)在已經(jīng)改變了19世紀(jì)時管理方法嚴(yán)重欠缺的歷史，創(chuàng)造出了許多預(yù)算技術(shù)來幫助控制開支。

預(yù)算僅當(dāng)其用途是好的時候，它才是好的。如果我們把企業(yè)活動看成是由各個項目組成的，那么，我們在開始階段就應(yīng)建立預(yù)算，在實施階段和與之相對應(yīng)的反饋或前進(jìn)階段就應(yīng)注意到預(yù)算控制。預(yù)算底線應(yīng)與當(dāng)前支出和收入做對照，與計劃有偏差的地方要標(biāo)出來強(qiáng)調(diào)一下。更要積極地把最新的預(yù)期結(jié)果融入到預(yù)算中去，使許多潛在問題在發(fā)生之前就能被找到。預(yù)算使高層董事和經(jīng)理把權(quán)責(zé)下放變得可能，并且不會完全失去控制力。中層管理者在預(yù)算約束范圍內(nèi)就有了更大的活動自由。

在項目管理中主要有兩個來自預(yù)算的偏差：進(jìn)度偏差和成本偏差。進(jìn)度偏差聯(lián)系著時間向我們說明了工作的完成情況。如果某個時點上工作做少了，那么在理論上，與該工作相對應(yīng)的成本也應(yīng)該要少點。進(jìn)度偏差通過已執(zhí)行工作的實際成本（ACWP）和已執(zhí)行工作預(yù)算成本（BCWS）來評估。成本偏差通過把到期已執(zhí)行工作的實際成本（ACWP）與其預(yù)算成本（BCWP）進(jìn)行對比而得，如圖8.9的說明。聯(lián)系這兩種偏差的要素我們稱之為關(guān)鍵比率。這個關(guān)鍵比率非常有用，它能通過補(bǔ)償或者抵消好、壞比率，提供一個按說不錯的項目健康狀況衡量方法。

圖8.9　項目財務(wù)控制

關(guān)鍵比率的表達(dá)式為：

計算結(jié)果如果大于1就表明該項目或者作業(yè)是符合目標(biāo)要求的，如果小于1就表明某些地方出錯了。

現(xiàn)代科技的進(jìn)步幫助管理者能夠收集和分析比以往多得多的數(shù)據(jù)，那些對于做出決策判斷十分有用的信息也變得更容易獲得了。然而，無論是數(shù)據(jù)收集還是數(shù)據(jù)使用都要涉及一定的成本費(fèi)用。一方面，我們可能有能力準(zhǔn)確地說出那些最無關(guān)緊要的活動涉及的成本；另一方面，我們也要質(zhì)疑這些數(shù)據(jù)是否可以應(yīng)用于決策制定和經(jīng)營管理。

例題8.7

表8.11是關(guān)于一個項目的進(jìn)展情況

表8.11　財務(wù)偏差和關(guān)鍵比率

表8.11說明，任務(wù)1雖然進(jìn)度落后，成本落后，但卻是一個“關(guān)鍵”活動（見第10章），因為它是符合目標(biāo)要求的。任務(wù)2雖進(jìn)度落后但實際成本與計劃成本一致，這樣很可能會超過預(yù)算成本。任務(wù)4實際成本與預(yù)算成本一致，并且很好地提前了進(jìn)度，等等。傾向于增加關(guān)鍵比率是好的，傾向于減少關(guān)鍵比率是不好的。

8.9　控制的危害

盡管知道了現(xiàn)金流量是什么，肯定是件誘人的事，并能給你帶來許多實際利益。但是把現(xiàn)金流量控制和利潤當(dāng)做一個企業(yè)的主要目標(biāo)可能會帶來一些不好的組織影響。例如，資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為對稀缺資源的競爭可能導(dǎo)致組織內(nèi)產(chǎn)生民族中心行為（Brewer，1986）。一個先前合作的集團(tuán)可能會因為各自追求自身利益排斥他人利益，成員關(guān)系變得不正常（Kramer，1991）。Bhallacharya（1985：37）指出了管理者總讓財務(wù)業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)占據(jù)思想的危害：

一個公司能輕易地提高它短期的利潤。它可以通過縮減必不可少的資本支出、減少不可或缺的服務(wù)、大大減少折舊等方式，來使投資收益一時相當(dāng)可觀——僅在一段時間內(nèi)。但問題是，到底能撐多長時間呢？……非財務(wù)因素同樣具有重要考慮價值，其中有些對公司未來發(fā)展意義重大。這些因素如勞資關(guān)系記錄、曠工情況、生產(chǎn)率表現(xiàn)、人才能力，再如生產(chǎn)截止日期、產(chǎn)品質(zhì)量和設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)以及消費(fèi)者滿意程度等，對公司發(fā)展前程來說，無論是現(xiàn)在還是未來，顯然都是不爭的預(yù)示線索。

Drucker（1989：59）再次強(qiáng)調(diào)了這個觀點：

舉例來說，僅強(qiáng)調(diào)利潤會誤導(dǎo)管理者，使他們認(rèn)為：企業(yè)生存面臨的最大危險就在于能否取得利潤。這樣他們會為了能在短期內(nèi)獲得利潤傾向于削弱未來利潤創(chuàng)造的基礎(chǔ)……管理一個企業(yè)其實就是平衡各種各樣的需求和目標(biāo)的過程……企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)要求其在各個領(lǐng)域都應(yīng)有目標(biāo)，這些目標(biāo)實現(xiàn)的進(jìn)程和結(jié)果，直接地影響了企業(yè)的生存和繁榮。

Drucker緊接著提出了八個應(yīng)被用于判斷企業(yè)表現(xiàn)的領(lǐng)域：市場地位、技術(shù)創(chuàng)新、生產(chǎn)效率、實物和資金資源、盈利能力、管理者績效和培訓(xùn)、員工績效和培訓(xùn)、公共責(zé)任。

早在1900年，Edouard Claparède就說過，企業(yè)想的更多是兒童鞋的尺寸，很少顧及他們內(nèi)心的想法。再如，管理者更多地在決定和運(yùn)行精心制作的財務(wù)控制系統(tǒng)上下工夫，很少想著如何去保證這些資源以后能認(rèn)真且明智地得到使用。舉個例子來說，在企業(yè)里常常會看到的巨大的年末游樂預(yù)算花費(fèi)。

然而，Hamel和Prahalad（1994：159）提出了一種觀點：如果高級管理人員更多地致力于論證項目資源分配的戰(zhàn)略可行性，而對增加資源利用的效果漠不關(guān)心，那么企業(yè)的價值增值一定不大。

因此，我們需要的是一種平衡：只要我們抓住了對目標(biāo)的準(zhǔn)確理解，那花時間做的評估和控制都會促進(jìn)價值增值。

8.10　電子數(shù)據(jù)表

電子數(shù)據(jù)表是進(jìn)行財務(wù)分析必不可少的工具。像Lotus123和Microsoft Excel系統(tǒng)都具有強(qiáng)大的功能，都包括數(shù)據(jù)分析、模型樣板以及使企業(yè)能夠進(jìn)行大量估算的圖像處理功能。圖8.10描繪了Excel中的這樣一種模板。

然而，電子數(shù)據(jù)表（準(zhǔn)確地說應(yīng)該是電子數(shù)據(jù)表編程員）卻容易出錯。Freeman（1996）在一項關(guān)于電子數(shù)據(jù)表使用的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，90％超過150行的表格至少會有一個嚴(yán)重的公式錯誤。類似的研究（Davis and Ilkin，1987；Panko，1996）表明這類電子數(shù)據(jù)表的使用者通常情況下對該模型的忠實度十分自信，盡管實際情況是該模型包括了嚴(yán)重錯誤。也許最令人擔(dān)憂的是這種不明就里的信任和隨之而來的自滿情緒。

圖8.10　電子數(shù)據(jù)表法

小結(jié)

在本章，我們試著按部就班地解釋一些用在財務(wù)決策制定里的概念和方法。構(gòu)成本章內(nèi)容的基礎(chǔ)主要是一些針對公司和國家管理的各種各樣的方法和慣例。然而，財務(wù)決策制定的基礎(chǔ)——成本和收入，是普遍存在的。本質(zhì)上說，企業(yè)經(jīng)營過程就是先花錢——成本，然后賺錢——收入。時限因素在該過程中也是重要的，因為超出一定時間，資金就可能會由于通貨膨脹和借入成本而出現(xiàn)價值損失。成本應(yīng)如何分配，對于反映一件產(chǎn)品或工序的真實價值是重要的，一般通過收集和利用相關(guān)的成本信息來對此進(jìn)行判斷；其中，懂得權(quán)衡信息和信息帶來的收益之間的關(guān)系也是重要的。最后一點，數(shù)據(jù)的收集很可能充滿了不準(zhǔn)確的部分，還可能有一系列的人為操作程序在其中，所以，這些數(shù)據(jù)可能會給人帶來一種錯誤的情景印象。

決策日記

為你近期的一個決策識別一下相關(guān)的財務(wù)變量。哪些因素限制了這些變量的準(zhǔn)確性？財務(wù)因素對該決策有多重要？

回憶一下第7章里的預(yù)測內(nèi)容，說說你的企業(yè)是怎樣建立預(yù)算的。它們是建立在靠歷史數(shù)據(jù)做的預(yù)測基礎(chǔ)上的，還是建立在對可能性支出的預(yù)計基礎(chǔ)上的？抑或兩者都有？

參考文獻(xiàn)

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重點詞匯

平均價格：一個會計術(shù)語，用于庫存評估，可以用所有物品（同類）的價格來推導(dǎo)變動的平均價格。

均衡點：在該點上總收入等于總成本，該點以下，成本大于收入，企業(yè)面臨虧損；該點以上，收入大于成本，企業(yè)獲得利潤。

直接成本：那些僅僅因為一項作業(yè)的存在或一項行動的實施才會出現(xiàn)的成本。且當(dāng)沒有作業(yè)或行動發(fā)生時，該成本也不會出現(xiàn)。

民族中心：認(rèn)為自己所屬的群體優(yōu)于其他一切群體。

先進(jìn)先出法（FIFO）：一個會計術(shù)語，用于庫存評估；最早入庫的物料價格作為產(chǎn)品或工序的成本。

固定成本：在任意給定時間內(nèi)，在一系列的作業(yè)活動中保持不變的成本，無論會發(fā)生什么樣的經(jīng)營活動。

間接成本：一切非直接成本，它的存在依賴于企業(yè)的總體運(yùn)行，它是在企業(yè)沒有作業(yè)或行動時仍然會出現(xiàn)的成本。

后進(jìn)先出法（LIFO）：一個會計術(shù)語，用于庫存評估；最后入庫的物料價格作為產(chǎn)品或工序的成本。

生命周期成本計算：考慮的是某個項目初始成本和未來現(xiàn)金流的估計成本，包括成本和收入，而無論是最初成本還是未來成本，都應(yīng)包括下列影響因素：通貨膨脹率、成本急劇上漲、稅收和資產(chǎn)折舊。

邊際成本管理：這是一項技術(shù)，它使我們能夠計算出成本單元對企業(yè)盈利能力的單位貢獻(xiàn)。通過該技術(shù)，我們可以計算出一個成本單元的邊際成本，再減掉企業(yè)從其銷售中得到的收入，銷售價格和邊際成本之間的這個差額，我們稱之為邊際貢獻(xiàn)。

凈現(xiàn)金流量：進(jìn)入或離開企業(yè)的現(xiàn)金之差，通常按一個星期或者一個月來計算，也即收入與成本之間的差額。

機(jī)會成本：企業(yè)由于項目的選擇而損失的收入或者成本節(jié)約。

分步成本計算法：這種成本計算方法用于特殊部門和特殊工序的成本計算。這類成本最后還可以被分配到經(jīng)歷了該特殊階段的產(chǎn)品中去。

資源依賴?yán)碚摚涸摾碚撜J(rèn)為對稀有資源的爭奪可能會把一個正常的合作集體轉(zhuǎn)變成多個單獨追求自身利益的個體。

分批成本計算法：一批特定產(chǎn)品的估算成本，當(dāng)作業(yè)活動和資源都用于生產(chǎn)一種易識別、易符合規(guī)格的產(chǎn)品時，就會用到這種成本計算方法。

特別物價：即某個物品的真實價格，可用于計算一個工序或者產(chǎn)品的成本。

資金的時間價值：通貨膨脹意味著資金的價值在該時期內(nèi)總的來說會有損失，今天的一美元比明天的一美元能買到更多的東西。這種影響意味著，我們拖延支出的時間越長，創(chuàng)造的收入就會越快，產(chǎn)生的利潤就會越多。這種影響以許多用于實踐中的財務(wù)評估模型為基礎(chǔ)。

完全分?jǐn)偝杀居嬎悖褐赴阉泄潭ǖ拈g接成本分配到成本中心中去。

轉(zhuǎn)移價格：當(dāng)企業(yè)內(nèi)的一個部門為另一個部門提供產(chǎn)品或服務(wù)時所要求支付的價格。

變動成本：指由正在發(fā)生的作業(yè)里的直接成分的投入水平導(dǎo)致的成本，如果沒有作業(yè)發(fā)生，變動成本就是0，不管有沒有固定成本的發(fā)生。

附錄1　選做練習(xí)答案

練習(xí)8.3

1.利潤+固定成本=總貢獻(xiàn)

對B產(chǎn)品來說：200000+300000=計劃總貢獻(xiàn)=500000英鎊

前30000件產(chǎn)品的總貢獻(xiàn)是：

30000×（34-20）=420000英鎊

與計劃總貢獻(xiàn)存在500000-420000=80000英鎊差額。所以我們必須考慮生產(chǎn)單價為28英鎊的產(chǎn)品，其中8英鎊用作總貢獻(xiàn)，

我們不得不在該低價格出售。所以，B產(chǎn)品總的產(chǎn)量應(yīng)該是：

30000+10000=40000件

2.（a）根據(jù)市場預(yù)期，前30000件的價格是40英鎊，后來的產(chǎn)品價格是32英鎊，那么增加的價格所導(dǎo)致的增加貢獻(xiàn)是：

30000×（40-20）=600000英鎊

所以需要增加的產(chǎn)量是：

且沒有必要低價銷售。

（b）根據(jù)市場預(yù)期，前15000件的價格是40英鎊，后來的產(chǎn)品價格是35英鎊，那么增加的貢獻(xiàn)是：

15000×（40-20）=300000英鎊

短缺了200000英鎊，所以有200000/15=13333件將以價格35英鎊出售，而總的產(chǎn)量是：

15000+13333=28333件

（c）根據(jù)市場預(yù)期，前10000件的價格是45英鎊，后來的產(chǎn)品價格是40英鎊，那么增加的貢獻(xiàn)是：

10000×（45-20）=250000英鎊

短缺了250000英鎊，所以有250000/20=12500件將以價格40英鎊出售，而總的產(chǎn)量是：

10000+12500=22500件

練習(xí)8.4

LIFO=1.4

FIFO=1.6

平均價格=1.64（WA=1.54）

附錄2　折舊表

續(xù)表