第一章　管理概述

第一節(jié)　管理的基本概念

一、管理的應(yīng)用范圍

人類懂得管理的作用、掌握管理的本領(lǐng)、享受管理的好處，可以說是由來已久。人類社會自從開始群居群獵起，就知道要組織起來抵御危險、征服自然，其目的無非是為了集結(jié)各個人的力量，發(fā)揮集體的更大的作用?？梢哉f，有了人類社會就有了組織。組織是一群人的集合，但組織的成員必須按照一定的方式相互合作、共同努力，才能完成單獨個人力量的簡單總和所不能完成的各項活動，實現(xiàn)組織的總體目標(biāo)，這就需要管理。

談到管理，人們往往想到以營利為目的的企業(yè)管理。其實，任何一個組織都有其特定的組織目標(biāo)，都有特定的資源調(diào)配利用問題，因此也就都有管理問題。管理普遍適用于任何類型的組織，包括各種營利性組織和非營利性組織。

從營利性組織來看，有大型企業(yè)的管理（如跨國公司），也有小型企業(yè)的管理（如中國一些私營加工廠）；有工業(yè)企業(yè)的管理（如汽車廠、服裝廠），也有商業(yè)企業(yè)的管理（如百貨公司、超市）；有交通運輸企業(yè)的管理（如航空公司、出租車公司），也有各種服務(wù)性企業(yè)的管理（如餐館、酒店、洗衣店、美容理發(fā)店等等）。

許多時候，人們在學(xué)習(xí)管理時讀到、學(xué)到的管理案例、管理故事大多是大型企業(yè)的管理案例，事實上我們現(xiàn)在許多書本上的管理知識也來自于這些大型的、著名的企業(yè)的管理經(jīng)驗的積累，這些企業(yè)之所以能夠歷經(jīng)各種社會變遷、同行競爭而屹立不倒，并且不斷發(fā)展壯大，很大程度就是來自于其出色的管理效率和管理水平。這就容易給人一種誤解，似乎只有在大型企業(yè)中管理才重要；其他大部分企業(yè)尤其是小微型企業(yè)的發(fā)展更依賴于資金、技術(shù)等方面的實力，管理并不十分迫切和重要。其實這是一個很大的錯誤認識。從某種意義上來說，小企業(yè)的有效管理比大型企業(yè)更加重要。因為大型企業(yè)實力雄厚，管理者如果決策失誤導(dǎo)致幾千美元的損失可以很快挽回，甚至數(shù)百萬美元的損失也不會危及企業(yè)的長期生存（如美國通用、日本豐田等大公司）。但小企業(yè)就不同了，有時一個小小的失誤都可能給它帶來滅頂之災(zāi)。所以通過有效的管理盡可能避免組織出現(xiàn)錯誤也就變得格外重要了。

再從非營利性組織來看，不僅政府、軍隊、公安部門等組織需要管理，大、中、小學(xué)需要管理，醫(yī)院、報社、圖書館、博物館、宗教組織、基金會、國際奧委會等社會團體都需要管理。盡管這些非營利性組織的目標(biāo)不是為了賺錢，但這些組織的經(jīng)費或者來源于納稅人，或者來自于社會捐贈，民眾對于這類組織的工作效率和工作成效有很高的期待和要求。一旦這類組織工作效率低下、成本高昂，就會招致民眾或支持者的激烈批評，進而失去民眾（或捐贈者）的支持。

由此可見，管理遍布人類社會的方方面面，可以說時時有管理、處處有管理，所有的組織都離不開管理。當(dāng)然，不同類型的組織，由于其業(yè)務(wù)作業(yè)活動的目標(biāo)和內(nèi)容多多少少存在一些差異，因而管理的具體內(nèi)容和方法也不會完全相同，但從管理的基本職能和管理的原理、方法來看，不同類型的組織的管理依然具有相似性和共同性。

二、管理的重要性

管理故事

提到意大利文藝復(fù)興時期的米開朗基羅，想必絕大部分人都知道他是一個偉大的天才雕塑家和畫家，想到他的傳世作品：大衛(wèi)·阿波羅雕像和西斯廷圣母等藝術(shù)大作，然而大部分人不會知道，米開朗基羅還是一個杰出的管理者。大約480年前，米開朗基羅事實上已經(jīng)在從事中等規(guī)模的經(jīng)營了。他雇了13個人幫他繪制西斯廷教堂的天花板，雇了20人幫助他雕刻位于佛羅倫薩梅迪契教堂中的大理石墓碑，同時在他的督導(dǎo)下，至少有200人參與修建了佛羅倫薩的“羅倫森圖書館”。米開朗基羅親自挑選工人，對他們進行培訓(xùn)，同時將其分成多個小組，并且保留著詳細的用工記錄。他每個星期都會記錄每個工人的姓名、工作日數(shù)以及薪水。與此同時，米開朗基羅還扮演著解決實際問題的管理者的角色。為了監(jiān)督和指導(dǎo)工人們工作，他每天奔波于各個工區(qū)之間，及時檢查工人的工作進展并處理當(dāng)時出現(xiàn)的任何問題。正是由于米開朗基羅的出色組織、指揮、監(jiān)督等管理工作，意大利給人類文明留下了不朽的藝術(shù)杰作。

資料來源：［美］斯蒂芬·P.羅賓斯，大衛(wèi)·A.德森佐：《管理學(xué)原理》，東北財經(jīng)大學(xué)出版社2004年版，第25頁。

管理是協(xié)調(diào)個人努力所必不可少的因素。管理人員之于企業(yè)，就如同樂隊指揮之于樂隊。沒有指揮，交響樂團不可能演奏出氣勢磅礴、美妙動聽的交響樂；同樣，沒有管理，任何一個組織不可能建造出大橋、生產(chǎn)出大量的產(chǎn)品。管理（management or administration）是人類最重要的活動之一。任何一個由兩人以上組成的、有一定目的的集體活動都離不開管理，大到國家、軍隊，小到企業(yè)、醫(yī)院、學(xué)校等，概莫能外。

人類對于管理的需要是隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和組織規(guī)模的不斷壯大而日益明顯的。早期人類的活動范圍比較小，活動方式比較簡單，組織的規(guī)模也比較小，簡單的組織只需要簡單的管理，因而那時管理的重要性還不是顯得十分突出。時至今日，社會和經(jīng)濟已經(jīng)獲得了巨大的發(fā)展，組織的規(guī)模越來越大，組織面臨的環(huán)境越來越不確定，業(yè)務(wù)作業(yè)活動越來越現(xiàn)代化，在這樣的時代中，管理就越來越成為影響組織生死存亡和社會經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵因素?，F(xiàn)在世界上許多經(jīng)濟學(xué)家和管理學(xué)家都非常強調(diào)管理的重要性，把管理同人力、物力、財力和信息一起稱為構(gòu)成組織的“五大生產(chǎn)要素”。

管理之所以重要，就在于管理能使組織現(xiàn)有的資源獲得最為有效的利用。任何一個組織要想維持自己的生存發(fā)展，必須擁有一定的資源，此外還必須能夠?qū)@些資源進行合理的配置、有效的利用，從而達到最佳的使用效果。盡管每個組織所擁有的資源在數(shù)量、質(zhì)量、種類上會各不相同，但有一點是共同的，那就是它們擁有的資源一定是有限的。組織資源之所以有限，首先是因為人類社會賴以生存發(fā)展的自然資源是有限的，其中很多自然資源還是不可再生的，用一點就會少一點。其次，組織由于認識能力的限制，它所擁有的知識文化信息等社會人文資源也是有限的。正是因為組織資源的有限性，使得一個組織要想戰(zhàn)勝競爭對手，就必須比競爭對手更加善于配置和利用資源。只有有效的管理才能使資源利用效率最大化，才能夠使自己取得競爭優(yōu)勢。比如日本是一個自然資源非常貧乏的國家，但由于極度重視管理，并在管理方面不斷創(chuàng)新，從而使自己從一個資源貧乏國發(fā)展成為世界經(jīng)濟強國。綜觀世界上大部分國家，我們可以發(fā)現(xiàn)，大部分發(fā)達國家自然資源并不豐富（比如歐洲的一些國家），而許多發(fā)展中國家卻反而擁有比較豐富的自然資源（比如中東、拉美、東南亞的一些國家）。發(fā)展中國家之所以經(jīng)濟落后固然有其歷史、文化以及政治上的原因，但從管理的角度來講，由于管理不善造成資源的極大浪費也是重要的原因。所以，良好的管理可以使有限的資源獲得最為有效的利用，可以使一國的經(jīng)濟獲得迅速發(fā)展，不良的管理只會造成資源利用上的極大浪費。

從微觀上來說，一個企業(yè)管理得好，股東可以分紅，員工職業(yè)穩(wěn)定甚至實現(xiàn)人生理想，消費者需求得到滿足，社會經(jīng)濟得以發(fā)展，造福的是方方面面。相反，如果一個企業(yè)管理出現(xiàn)問題，影響的也是方方面面。糟糕的管理會令股東虧損甚至破產(chǎn)，會讓員工的職業(yè)生涯充滿痛苦甚至失業(yè)，還會給顧客、供應(yīng)商乃至社會帶來各種各樣的問題和損害。

最后，組織之所以存在，就是要協(xié)同整體的力量去完成單獨個人所不能完成的活動，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。組織的活動包括作業(yè)活動和管理活動兩大部分。組織是直接通過作業(yè)活動來達成組織目標(biāo)的，但為了確保作業(yè)活動順利有效地進行，還需要開展另一項活動，即管理活動。管理是促進作業(yè)活動實現(xiàn)組織目標(biāo)的手段和保證。

三、管理的概念

1.管理的定義

人們對于管理活動有各種各樣的認識。不同的書籍有不同的定義，不同的學(xué)者有不同的說法。中國人民大學(xué)出版社出版的由楊文士、焦叔斌等編著的《管理學(xué)》教材的定義比較簡明、精要。它把管理定義為：所謂管理，就是一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能，協(xié)調(diào)他人的活動，帶領(lǐng)人們既有效果又有效率地實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

管理的這一定義有四個方面的要點：①管理是為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的，管理本身不是目的，不能為管理而管理，必須使管理服務(wù)于組織目標(biāo)的實現(xiàn)；②管理是為了最大限度地釋放人的能力，而不是把人管?。虎酃芾硎恰白稣_的事”和“正確地做事”；④管理工作的過程是由一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進行的活動所構(gòu)成的。這些活動包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等，它們構(gòu)成管理的基本職能。

相關(guān)鏈接

管理，就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制；

計劃，就是探索未來，制訂行動計劃；

組織，就是建立企業(yè)的物質(zhì)和社會的雙重結(jié)構(gòu)；

指揮，就是使其人員發(fā)揮作用；

協(xié)調(diào)，就是連接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動及力量；

控制，就是注意是否一切都按已制定的規(guī)章和下達的命令進行。

因此可以理解，“管理”既不是一種獨有的特權(quán)，也不是企業(yè)經(jīng)理或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的個人責(zé)任。它同別的基本職能一樣，是一種分配于 領(lǐng)導(dǎo)人與整個組織成員之間的職能。

管理職能與其他5個基本職能顯然不一樣。

很重要的一點，是不要把管理同“領(lǐng)導(dǎo)”混淆起來。

“領(lǐng)導(dǎo)”，就是尋求從企業(yè)擁有的所有資源中獲得盡可能大的利益，引導(dǎo)企業(yè)達到它的目標(biāo)，就是保證6項基本職能的順利完成。

“管理”，只是這6項職能中的一項，由領(lǐng)導(dǎo)保證其進行。但是，它在上層領(lǐng)導(dǎo)人的作用中占有那么重要的位置，以致有時好像這作用就純粹只是管理了。

資料來源：［法］亨利·法約爾：《工業(yè)管理與一般管理》，中國社會科學(xué)出版社1982年版，第4－5頁。

2.管理必須注意的問題

盡管人們在學(xué)習(xí)管理學(xué)的時候，把管理的各種定義背得滾瓜爛熟，然而實際上很多人對管理的真諦存在誤解，導(dǎo)致在實際的管理工作實踐中出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差，使得管理的結(jié)果與管理者的預(yù)期大相徑庭甚至適得其反。為了避免人們對管理的認識出現(xiàn)誤解，必須強調(diào)以下三點：

（1）管理不是目的，而是為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而采用的一種手段

相關(guān)鏈接

帕金森定律

英國著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森通過長期的調(diào)查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路：第一是申請退職，把位子留給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)利；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。

從管理的定義我們可以得知，管理存在于一定的組織之中，是為了有效地實現(xiàn)組織的目標(biāo)而存在。管理本身不是目的。如果管理不能促進組織實現(xiàn)目標(biāo)，管理就沒有意義，甚至?xí)秦撁娴幕蚴怯泻Φ摹?/p>

然而現(xiàn)實中人們常?？梢钥吹脚两鹕赋龅?，在一些大型機構(gòu)中，官員們熱衷的是給自己配備助手，大家彼此給對方找活干。人們看上去似乎都在很努力地做事，但做什么事情卻并不重要，關(guān)鍵是大家在做，組織的目標(biāo)卻無人想起、也無人關(guān)心，更無人時時刻刻在檢查我們現(xiàn)在做的事跟組織的目標(biāo)有沒有關(guān)系。組織內(nèi)部管理部門林立，管理人員眾多，管理活動出現(xiàn)異化，管理本身成了目的，出現(xiàn)了越來越多“為管理而管理”的現(xiàn)象。這樣的現(xiàn)象并不限于大型機構(gòu)，在很多中小型機構(gòu)也同樣存在。

曾任美國國務(wù)卿的鮑威爾寫過一本回憶錄——《我的美國之路》，其中有一段記錄了他在20世紀(jì)70年代越戰(zhàn)期間的經(jīng)歷。越南戰(zhàn)爭是美國歷史上輸?shù)米顟K的一場戰(zhàn)爭，它在美國人的心里流下了永久的傷痕。鮑威爾回憶說，他在越南戰(zhàn)爭期間帶領(lǐng)連隊駐扎在一個大山的軍事基地，任務(wù)是保衛(wèi)近旁的一個軍用機場，而這個機場的唯一功能就是給這個軍事基地的官兵運送給養(yǎng)！鮑威爾感嘆道：“我們在這里是因為我們在這里……”

鮑威爾提到的這種現(xiàn)象在組織機構(gòu)的管理中比比皆是：沒有外在的目標(biāo)，事情之間互相支撐，人為地制造一些事情，最后一敗涂地。所以管理有一個重要的原則就是要“聚焦于結(jié)果和創(chuàng)造價值”。違反了這個原則，管理活動就會舍本逐末、弄巧成拙，甚至南轅北轍。管理僅僅是實現(xiàn)組織目標(biāo)的手段，管理本身不是目的。管理也不是越多越好，糟糕的管理比沒有管理更加糟糕！

“就管理本身而言，無所謂什么職能，而且也無所謂什么存在。管理如果脫離了它所服務(wù)的機構(gòu)就不是管理了。人們所理解并加以譴責(zé)的官僚主義就是那種誤認為自己是目的而機構(gòu)是手段的管理。這是管理層，特別是那些不受市場考驗約束的管理層容易犯的一種退化性毛病。預(yù)防、制止并在可能的情況下治療這種毛病，應(yīng)該是任何一個有效的管理者以及一本有效的管理著作的首要目標(biāo)?！?/p>

——德魯克

（2）管理不是要把人管住，而是要把人激活

管理故事

有一家從事高新科技研發(fā)的公司，其員工基本上都是知識型人才，其總裁也是一位高學(xué)歷的技術(shù)專家。這位總裁上任后大大增加了管理方面的投入。例如，該公司的考勤手段在短短一兩年內(nèi)多次升級換代，剛開始是簽到，后來換成了打卡，接著改成了摁指紋，后來又升級為一套瞳孔掃描裝置。據(jù)說，該總裁最近又在考慮在辦公樓里安裝一套攝像監(jiān)控裝置，因為有許多人在早上8點到晚5點下班之前的中間溜出去辦私事。有人戲稱，接下來這個老板還需要再引入一套腦電波掃描裝置，看看有沒有人上班時間人坐在辦公桌前，腦子里卻想著個人的私事……

正如上面講的這位老板一樣，很多場合，人們一說到管理，考慮的就是如何把人管住，探討的就是“管人的藝術(shù)”。很多書籍也是從“如何把人管住”、“怎樣把人管好”這個角度來討論管理問題的。這實際上是一個天大的誤解。

說到把人管住，這個世界上或許只有一種機構(gòu)是專門以此為目的的，那就是監(jiān)獄。只有監(jiān)獄里的獄警才要把人管住。管理者當(dāng)然不是獄警，管理的目的也絕非把人管住。管理是要協(xié)調(diào)、帶領(lǐng)人們?nèi)崿F(xiàn)目標(biāo)，是要最大限度地發(fā)揮人們的積極性、主動性和創(chuàng)造性，是要讓人們承擔(dān)起對工作和組織的高度責(zé)任。用管理中的一個術(shù)語來說，就是要把人激活，或者說，是要實現(xiàn)組織成員的活性化。

所謂激活，也稱為活性化（empowerment），是現(xiàn)代管理中一個非常重要的概念，它有兩方面的含義：一是使人們具有做出決定和采取行動的知識、技能、職權(quán)和意愿；二是使人們對其行動的后果和組織的成敗負有責(zé)任。

首先，活性化意味著要激活在傳統(tǒng)管理中被視為“木頭”、“工具”的員工，要通過真正意義上的管理，賦予他各種各樣的要素。要給員工相應(yīng)的知識，讓他“懂”；光有知識還不行，還得給他技能，讓他“會”；有了知識和技能，捆住他的手腳也不行，還得賦予他做事情的職權(quán)；有知識、有技能、有職權(quán)，但卻不愿意做事，那該怎么辦？所以還得給他努力做事的意愿。通過賦予人們知識、技能、職權(quán)和意愿，讓每個人都能獨當(dāng)一面，讓每個人都能有本事，這是活性化的第一層含義。

活性化概念的第二層含義就是要賦予和培養(yǎng)員工高度的責(zé)任感，使他們的力量能夠為組織所用。這里的責(zé)任也有兩方面的含義：一是每個人要對自己的行為負責(zé)，承擔(dān)做事的后果；二是每個人要對組織的成敗負責(zé)，即組織成敗，員工有責(zé)。

溫馨提示

活性化對于現(xiàn)代企業(yè)管理的意義：

首先，活性化是區(qū)分現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理的分水嶺。

在一定意義上，活性化這一概念是現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理在“人”這個問題上的分水嶺。在泰羅時代人被看做是工具，與機器、設(shè)備、原材料并無區(qū)別。有一個很典型的例子，20世紀(jì)20年代美國福特公司的創(chuàng)始人亨利·福特，當(dāng)他的朋友祝賀他的公司發(fā)展到幾萬人了，福特擺擺手說，不，我這個公司其實不需要什么人，我只不過需要些胳膊、腿而已?？梢?，那個年代的企業(yè)需要的不是真正意義上的人，需要的不是有頭腦、精神、創(chuàng)造力、責(zé)任感、主動性的人。人只不過是會說話的工具而已。

但是，那樣的年代一去不復(fù)返了。21世紀(jì)是知識經(jīng)濟的時代，是人才主權(quán)的時代。知識和人才成了價值創(chuàng)造的主導(dǎo)因素，成為一個企業(yè)乃至一個國家的競爭力的最主要源泉。如果不能把人激活，不能把人的積極性最大限度地調(diào)動起來，不能把人的能力最大限度地釋放出來，企業(yè)就很難有作為，機構(gòu)也很難有成就。

其次，活性化不僅僅是手段，其本身就是管理的目的之一。

活性化不僅是實現(xiàn)組織目標(biāo)的手段，一定意義上它還是管理的目的。一個機構(gòu)不僅為了利益而存在，同時還是人們寄托人生的舞臺。有效的管理在創(chuàng)造財富、達成組織目標(biāo)的同時，也在創(chuàng)造人們的人生，幫助每個具有理想、追求的具體的個人實現(xiàn)自我。不難想象，與那些把員工僅僅看做“物”的企業(yè)相比，由高度活性化的員工隊伍所構(gòu)成的那些企業(yè)會具有怎樣的競爭優(yōu)勢。

今天，一個企業(yè)或機構(gòu)能否取得成功，在很大程度上取決于其成員被激活的程度。要實現(xiàn)員工隊伍的活性化，就要求管理者必須具有新的思維方式和行為方式。

鳳凰衛(wèi)視的案例對我們頗有啟發(fā)。在創(chuàng)立后短短的幾年時間，鳳凰衛(wèi)視就成了一家具有全球影響力的華文媒體，其影響力甚至不遜于強大的中央電視臺。鳳凰衛(wèi)視的成功也造就了一支優(yōu)秀的主持、主播和記者隊伍。鳳凰衛(wèi)視行政總裁劉長樂在被問及他成功的秘訣時，回答說“找來優(yōu)秀的人并讓他們快樂”。鳳凰衛(wèi)視就是一個典型的活性化的機構(gòu)。

（3）管理不光要“正確地做事”，更要“做正確的事”

有效的管理就是“正確地去做正確的事”?！白稣_的事”涉及的是效果（effectiveness）問題，“正確地做事”涉及的則是效率（efficiency）問題。效果和效率是管理中非常重要的兩大命題。效率是做事的多、少、快、慢，是投入和產(chǎn)出的比較；效果則意味著方向和目標(biāo)的達成情況。

任何一個組織擁有的資源都是有限的，如何以較少的資源獲得盡可能多的產(chǎn)出，這就需要有一個正確的方法去做事，這就是效率。然而對于組織來說管理僅僅關(guān)注效率還遠遠不夠。管理還必須關(guān)注目標(biāo)的達成情況，即“效果”，效果就是做正確的事，只有做的事正確才能達成組織的既定目標(biāo)。如果沒有效果，那么管理者做事的效率越高，背離組織的目標(biāo)就越遠，管理就越是負面和有害。

效率和效果是兩個不同的概念，但兩者密切相關(guān)。如果不考慮做事的效率，效果就很容易達到。比如，惠普公司如果不需要考慮投入的人工和材料等成本費用，那么公司完全可以為其激光打印機制造出更高級和更耐久的墨盒。同樣，有時候政府機構(gòu)盡管做的工作有很好的社會效果，但由于投入過大、代價過高，效率不高，招致納稅人的激烈批評。所以，有效的管理既要關(guān)注目標(biāo)的實現(xiàn)（效果），也要關(guān)注實現(xiàn)目標(biāo)的效率。

從組織內(nèi)部來講，普通員工工作得好還是壞很容易判斷，因為他的工作相對簡單，標(biāo)準(zhǔn)相對明確，他工作得好還是壞更多地體現(xiàn)在工作效率上，體現(xiàn)在他是否正確地做事上。而管理者，尤其是高層管理者，他的工作好壞很難一眼就看出來。做得好與不好跟他的賣力程度并沒有必然聯(lián)系，并不是做事越多越快就越好。管理是否有效，不能簡單地用工作時間和工作數(shù)量來判斷，也不可以用鞠躬盡瘁的程度來判斷。我們完全可以想象，一個管理者“高效率地去做錯誤的事”會意味著什么。

作為管理者，如果只關(guān)注“正確地做事”，而不清楚去做“正確的事”，就會越忙越亂，越忙越糟糕?，F(xiàn)實中，很多管理者看起來很努力、兢兢業(yè)業(yè)，但卻勞而無功，甚至常常南轅北轍。組織中許多事情他不管還好，一管更糟糕，“成事不足，敗事有余”。所以做管理，尤其是做高層管理者，首先要想清楚什么是正確的事，其次才要考慮怎樣采取正確的方式做事。

四、管理的職能

管理是由計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這樣一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進行的活動構(gòu)成的。這些活動構(gòu)成了管理的四大基本職能。

1.管理的第一個職能是計劃

所謂計劃就是“謀”，即明確組織的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。目標(biāo)反映了組織活動的未來終點，指出了組織將要到哪里去。而途徑則是連接當(dāng)前與未來的橋梁，是由現(xiàn)實到理想的階梯，計劃告訴人們怎樣才能到達自己的目的地。具體來說，計劃要解決4個問題：我是誰（組織的定位與使命）；我要到哪里去（組織的目標(biāo)）；我的處世原則是什么（組織的價值觀）；我怎樣到那里去（組織的政策、規(guī)劃、工作程序、工作安排等等）。計劃是每個管理者做管理工作的首要活動，是管理工作的起點。

2.管理的第二個職能是組織

組織意味著分工和協(xié)作。想清楚了目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的途徑，就要去實施。如何實施呢？就要把組織的總?cè)蝿?wù)分解成一個個子任務(wù)，分別安排最合適的員工去完成，如果不能對員工進行合理的分工，那么工作就不可能及時有效地完成，光有分工還不行，員工的工作還必須相互協(xié)調(diào)、配合，才能最終完成組織的總?cè)蝿?wù)。所以，所謂組織工作，就是把組織成員合理地配置起來，讓每個人都知道應(yīng)該做什么，讓彼此之間能夠有效協(xié)作，形成一種合力去實現(xiàn)共同的目標(biāo)。簡單地說，組織必須解決兩個問題：“我”應(yīng)該做什么工作；“我們”應(yīng)該怎樣工作。

3.管理的第三個職能是領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)意味著“引領(lǐng)”著人們、“指導(dǎo)”著人們?nèi)崿F(xiàn)組織的目標(biāo)。具體來說，就是要在所管理的機構(gòu)中形成一種氛圍，一個“場”，讓人們一旦置身其中就愿意全力以赴去努力奮斗。這就是領(lǐng)導(dǎo)的含義。組織中成員眾多，背景各異，各有各的想法，各有各的追求，要讓人們心往一塊想，勁往一處使，管理者就必須運用各種適當(dāng)?shù)姆椒?，對組織成員施加影響，努力營造一種使組織成員能夠全心全意、士氣高昂地為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的氛圍。這就是管理的領(lǐng)導(dǎo)職能所要完成的任務(wù)。具體來說，領(lǐng)導(dǎo)需要回答以下3個問題：我要把人們帶到哪里去（領(lǐng)導(dǎo)的指揮職能）；我如何讓人們都知道要到那里去（領(lǐng)導(dǎo)的溝通職能）；我怎樣才能讓人們?nèi)σ愿暗侥抢锶ィI(lǐng)導(dǎo)的激勵職能）。

4.管理的第四個職能是控制

控制就是使事情按計劃進行。通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)并不能自然而然地實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。俗話說，計劃趕不上變化。組織是在復(fù)雜多變的環(huán)境中生存和發(fā)展的，每時每刻都會遭遇到各種意想不到的障礙和困難，會遇到各種各樣的新問題和新變化。為了確保組織的目標(biāo)能夠順利實現(xiàn)，管理者就必須對組織的各項工作進行檢查，一旦發(fā)現(xiàn)偏差，立即進行糾偏，這種糾偏的工作就叫控制。通過控制，使事情按計劃進行，使組織成員的活動始終在正確的軌道上進行，最終實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

將管理工作歸結(jié)為計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四項基本職能是現(xiàn)代管理學(xué)的核心模型，是分析和理解管理活動的最有用的工具。盡管存在著其他各種各樣的總結(jié)管理知識的方法，但運用管理四大基本職能作為組織管理知識的框架卻是一種最常見、最廣泛的做法。這種體系為本科學(xué)生學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)基本知識提供了很大的方便。也是本書采用四大職能作為基本框架的主要原因。

需要指出的是，盡管在理論上四項管理職能之間存在著邏輯上的先后關(guān)系，但現(xiàn)實中的管理活動并不是嚴(yán)格地按照計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這樣的順序來進行的。管理者并不是按部就班地1月進行計劃，2月開始組織，3月主抓領(lǐng)導(dǎo)，4月考核控制。在實際工作中，管理者可能需要同時發(fā)揮這4項職能。比如在控制工作中一旦發(fā)現(xiàn)偏差，就要制訂新的計劃來進行糾偏，并且組織實施該糾偏計劃。

此外，一個組織要長久地存在下去，計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制也不是一次性活動。舊的目標(biāo)實現(xiàn)了，就要進行新一輪計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。因此管理活動表現(xiàn)為一個循環(huán)往復(fù)、螺旋式上升的過程。

第二節(jié)　管理的對象、原則和特性

一、管理的對象

1.對作業(yè)人員及其作業(yè)工作進行管理

可以說管理最初就是產(chǎn)生于對作業(yè)人員及其工作的管理。但隨著組織規(guī)模的擴大，這類管理工作逐漸交給了基層管理人員來完成，上層管理者主要按“例外原則”介入對作業(yè)人員及其工作的管理中來。

2.對管理人員及其工作進行管理

在任何組織中，那些負責(zé)管理他人的管理者，他們本身也受到某種程度和某種方式的管理。即管理者同時也是被管理者。無論是基層、中層還是高層管理人員，他們都必須置于某種力量的管理之下，否則他們的行為就有可能出現(xiàn)偏差。

3.對整個組織進行管理

對整個組織進行管理也就是對整個組織的運行活動進行全面的管理。

二、管理的基本原則

1.權(quán)變管理原則

盡管管理時時處處存在，然而在現(xiàn)實中，管理并不存在普遍適用的某種固定的模式或方法，不能將某一場合下使用成功的管理模式簡單地照搬到另一種場合下。人們常常想當(dāng)然地認為，昨天的成功可以復(fù)制到今天，昨天的經(jīng)驗可以為今天所用，這個公司成功的經(jīng)驗可以照搬到另一個公司。權(quán)變管理原則告訴我們，世界上并不存在一個放之四海而皆準(zhǔn)的普遍適用的管理模式?！伴偕茨蟿t為橘，橘生淮北則為枳”，某種管理舉措是否有效，很多情況取決于當(dāng)時、當(dāng)?shù)厮鎸Φ木唧w的情境、情形。只有通過辨識某一個具體情景下的權(quán)變因素，具體問題具體分析，用對癥下藥的方式才能解決特定的管理問題。因此一個成功的管理者不僅需要掌握多種的管理模式或管理方法，還必須清楚每一種模式和方法究竟要在什么樣的情境或條件下使用才能取得最好的效果。管理者只有首先識別出管理工作所面臨的特定情境，然后才能開發(fā)或選用最合適的管理模式。任何管理模式和方法都不可能是普遍最佳的，只有最合適的，才是最有效的。管理者必須在實踐中因地制宜、靈活運用。

2.系統(tǒng)管理原則

管理故事

某航空公司由于航空燃油漲價等因素的影響，出現(xiàn)了虧損，希望通過狠抓管理來實現(xiàn)扭虧為盈。這家公司采取的具體做法是所謂全員成本管理。簡單地說，就是制定總公司的成本目標(biāo)，然后層層分解，讓各部門、各崗位都分擔(dān)降低成本的指標(biāo)。大家立下軍令狀，到期完不成任務(wù)要承擔(dān)責(zé)任。聽上去很好理解，如果各個部門、各個崗位的局部成本都下降，公司不就盈利了嗎？但在實施過程中發(fā)生的一個小插曲卻令人深思。

這家公司的總部在北京，有一天下午4點，一個航班飛抵溫州后發(fā)生了機械故障，但這家公司在溫州機場沒有駐點的維修人員。于是機組迅速聯(lián)系總部派人維修。當(dāng)晚，該公司還有一趟晚上7點的航班飛抵溫州機場。然而，7點的航班到達之后才發(fā)現(xiàn)總部并沒有維修人員隨機抵達。維修人員第二天上午才到，出故障的飛機在溫州機場已經(jīng)趴了一個晚上。

維修人員為什么當(dāng)天沒有趕過去呢？據(jù)說原來他們本來是準(zhǔn)備乘當(dāng)晚7點抵達的航班過去的。但臨出發(fā)時，維修部經(jīng)理改了主意。他認為，第二天上午再派人過去還來得及當(dāng)天返回，可以節(jié)省掉維修人員住酒店的費用。由于維修部門的這位經(jīng)理“高瞻遠矚”，他們成功地節(jié)省了3　000元的差旅費。但是，這架飛機就此在外趴了將近20小時又損失了多少呢？

這是一個非常有趣的小故事，它告訴我們一個道理：組織是一個由許多相互依賴的要素組成的有機的整體，是一個完整的系統(tǒng)，組織內(nèi)部的各個部分是構(gòu)成這個大系統(tǒng)的一個個子系統(tǒng)，任何一個子系統(tǒng)的變化都會對整個大系統(tǒng)產(chǎn)生影響。而且組織內(nèi)部的各個部分之間（即各個子系統(tǒng)之間）存在著非常復(fù)雜的交互作用，并不是簡單地“1＋1＝2”、“局部的優(yōu)化會帶來整體的優(yōu)化”。人們常常想當(dāng)然地認為，一個工廠由三個車間組成，如果三個車間效率都提高的話，工廠效率自然也就都提高了。但事實上，組織中各個部分的交互作用是很復(fù)雜的。很多情況下，某個局部的增加反而有可能帶來另一部分的損失。上述小故事就是一個例證。

所以管理者如果僅僅從局部做文章的話，很有可能會適得其反，導(dǎo)致更差的結(jié)果，使整體受到更大的損失。系統(tǒng)管理原則強調(diào)，組織作為整個社會大系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，要適應(yīng)環(huán)境的要求，組織內(nèi)部的各個部分要適應(yīng)整體的要求，管理者在管理時對外要分析環(huán)境，適應(yīng)外部環(huán)境要求，對內(nèi)要協(xié)調(diào)組織的每個部分以實現(xiàn)組織的目標(biāo)，部門與部門之間、要素與要素之間要相互協(xié)調(diào)，從而實現(xiàn)系統(tǒng)的綜合效應(yīng)。

三、管理的特性

1.動態(tài)性

管理工作的動態(tài)性表現(xiàn)在管理工作必須在變動的環(huán)境和組織本身運行過程中進行，需要消除組織運行過程中的各種不確定性。由于每個組織所處的客觀環(huán)境和具體的工作環(huán)境不同，每個組織確定的目標(biāo)和從事的行業(yè)也不同，這就導(dǎo)致了這些組織在進行資源配置時存在很大的差異性，這種差異性決定了組織在進行管理時必然是一種動態(tài)的管理，即因時制宜、因地制宜、因事制宜進行管理，不存在一個標(biāo)準(zhǔn)的處處適用的管理模式。

2.科學(xué)性

管理具有動態(tài)性并不意味著管理工作就沒有科學(xué)規(guī)律可循。事實上管理是一門科學(xué)，是一門可以通過課堂學(xué)習(xí)掌握的一門學(xué)科。管理工作的科學(xué)性表現(xiàn)在，管理經(jīng)過一個世紀(jì)以來的研究、探索和總結(jié)，已經(jīng)逐漸形成了一套比較完整的、反映管理過程客觀規(guī)律的理論知識體系，為指導(dǎo)管理實踐提供了根本的原理、原則和方法。這種指導(dǎo)管理實踐的科學(xué)，稱為管理學(xué)。管理學(xué)之于管理人員，猶如醫(yī)學(xué)之于醫(yī)生。管理人員如果缺乏系統(tǒng)化的管理學(xué)知識的指導(dǎo)，就不可能成為一個有效的管理者。

3.藝術(shù)性

管理不僅具有科學(xué)性，同時還具有藝術(shù)性。管理的藝術(shù)性其實就是強調(diào)管理具有實踐性。就像一個人閱讀了有關(guān)游泳的書籍，并不意味著他就一定會游泳一樣；一個人如果掌握了大量的管理理論、原理或知識，并不能表明他必定是一個出色的管理人員，也不能保證他的管理活動一定是有效的、成功的。管理者如果只憑書本知識來進行管理，那么他的管理工作注定要失敗。從這個意義上說，管理不僅是一門知識、學(xué)問，更是一種實踐；不僅是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)。管理工作就像其他各種技藝一樣，都要利用經(jīng)過整理的基本知識，根據(jù)實際情況加以創(chuàng)造性地、靈活地運用，才能取得預(yù)期的效果。管理工作是科學(xué)性和藝術(shù)性的有機的統(tǒng)一體。

4.創(chuàng)造性

創(chuàng)造性實際上與管理的藝術(shù)性相關(guān)。既然管理是一種動態(tài)活動，既然對于每一個具體的管理對象來說不存在一種完全現(xiàn)成的模式可以照搬，那么一個組織要想達成組織既定的目標(biāo)，就必須具有一定的創(chuàng)造性。管理活動是一種創(chuàng)造性的活動，正因為它的創(chuàng)造性，管理才會有成功或者失敗。試想，如果按照程序就可以管好，或者有一個統(tǒng)一的模式可以用來參照，那么，豈不是人人都可以成功、都可以成為有效的管理者？管理的創(chuàng)造性根植于動態(tài)性之中，與藝術(shù)性相關(guān)，正是由于這一特性的存在，使得管理創(chuàng)新成為必要。

5.經(jīng)濟性

任何一個組織要維持自身的生存與發(fā)展、并且達成組織的目標(biāo)，就必須擁有一定的資源，但資源是有限的，管理者必須對資源進行合理的配置，以達到最佳的使用效果，這就有一個成本與收益的比較，有一個投入與產(chǎn)出的衡量。管理就是在對組織的有限資源進行整合時，選擇成本最低、收益最大的資源供給和配比方法，這就是管理的經(jīng)濟性，管理如果沒有經(jīng)濟性，就失去了它存在的意義和價值。

6.普遍性

管理具有普遍性，這是指在不同的層次、不同的機構(gòu)、甚至不同的國家中，管理者所從事的活動具有高度的一致性。管理的普遍性具體表現(xiàn)在以下幾個方面：①組織中不同層次上的管理活動在本質(zhì)上是相同的或類似的。無論是基層管理者還是高層管理者，他們同樣都在履行著計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的職能，只不過從事各項職能的程度和重點有所區(qū)別而已。②不同類型的組織中的管理活動基本上是一樣的。不管是營利性組織還是非營利性組織，是大型組織還是小型組織，盡管存在差異，但兩者之間的共性遠遠超過差異。③管理在不同國家和不同地區(qū)之間是可以相互學(xué)習(xí)、相互參照的。改革開放以來，我國不僅從國外引進和吸收了大量的科學(xué)技術(shù)方面的先進成就，同時也學(xué)習(xí)了大量的管理方面的好經(jīng)驗、好辦法。

正是由于這種普遍性，我們才有可能把握管理活動的普遍規(guī)律，才有必要學(xué)習(xí)管理，從事管理活動才越來越成為一種專門的職業(yè)，不同組織之間成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)才可能進行交流。

第三節(jié)　管理者的相關(guān)概念

管理者是組織的心臟，管理者工作績效的好壞直接關(guān)系著組織的興衰成敗。所以美國管理學(xué)大師德魯克曾經(jīng)這樣說：“如果一個企業(yè)運轉(zhuǎn)不動了，我們當(dāng)然是要去找一個新的總經(jīng)理，而不是另外雇一批工人?！惫芾碚邔M織的生存發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。那么，究竟有什么標(biāo)準(zhǔn)來劃分管理者和非管理者？管理者的職責(zé)與作業(yè)人員（一般員工）有什么不同？管理者在組織中扮演什么角色？一個人需要具備哪些技能才能成為一個有效的管理者？

一、管理者的概念

所謂管理者，就是在組織中執(zhí)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能的人。盡管這些人有時也需要完成一定的具體工作，但是他們的主要職責(zé)是制定整個組織或某個部門的目標(biāo)，并創(chuàng)造出能誘導(dǎo)其他人參與工作的良好環(huán)境，有效率地實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

管理者具有以下特點：

①管理者所處的具體組織層次不一樣，他們的頭銜也各異，但他們的工作有一個共同的特點，即都是同別人一起并通過別人使組織工作得以有效地完成。因此，管理者在相當(dāng)程度上就是領(lǐng)導(dǎo)他人的人。

②管理者不同于作業(yè)人員。作業(yè)人員是指組織中直接從事操作工作的人。例如工廠的工人、飯店的廚師、企業(yè)推銷員、政府部門辦事人員、醫(yī)院的醫(yī)生、學(xué)校的教師等等，這些人處于組織的最底層（也稱為作業(yè)層），他們不具有監(jiān)督他人工作的職責(zé)。人們常稱這些人是一線員工。但管理者尤其是基層管理者與作業(yè)人員之間的界限區(qū)分有時不那么截然分明。在許多情況下，管理者也可以擔(dān)任一些作業(yè)職責(zé)。比如，中學(xué)校長自己也給學(xué)生講課，醫(yī)院院長親自主刀給病人開刀，企業(yè)銷售經(jīng)理自己也承擔(dān)不少銷售任務(wù)，等等。但身為管理人員應(yīng)該記住，他們的主要工作應(yīng)是促進他人做好工作，而不是自己樣樣事情事必躬親。哪怕是自己擅長的工作也要盡量委托他人去干，自己則要將主要精力集中在管理這些人及其工作上，并對這些人的工作好壞承擔(dān)最終的責(zé)任。

③管理者不同于領(lǐng)導(dǎo)者。管理者是在組織中通過協(xié)調(diào)別人來完成工作，管理者一定是針對特定的組織而言的，沒有組織就談不上管理者。而領(lǐng)導(dǎo)者不同，領(lǐng)導(dǎo)是指一種影響群體實現(xiàn)目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)既可以產(chǎn)生于正式的組織中，也可以來自于非正式的組織中（有關(guān)管理者與領(lǐng)導(dǎo)者、管理職能與領(lǐng)導(dǎo)職能的區(qū)別，詳見第六章領(lǐng)導(dǎo)）。

④管理者不論在組織的哪一層次上承擔(dān)管理職責(zé)，其工作的性質(zhì)和內(nèi)容都基本一致，都包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四個方面。但不同層次管理者的各項管理職能履行的程度和重點不同。如圖1－1：

圖1－1　管理者的職能構(gòu)成比例

高層管理人員花在計劃、組織和控制職能上的時間要比基層管理人員的多些，而基層管理人員花在領(lǐng)導(dǎo)職能上的時間要比高層管理人員的多些。即便是同一種管理職能，不同層次的管理者也并不完全相同。比如計劃工作，高層管理人員主要負責(zé)組織整體的長期的戰(zhàn)略計劃，中層管理人員偏重組織內(nèi)部、中期的管理計劃，而基層管理人員則更側(cè)重于短期的業(yè)務(wù)和作業(yè)計劃。

二、管理者的分類

1.從縱向上來劃分，組織的管理人員可以分為三類

①基層管理人員（first－line　managers），也稱第一線管理者，他們處于作業(yè)人員之上的組織層次中，負責(zé)管理作業(yè)人員及其工作。在餐廳、賓館，這些人被稱為領(lǐng)班；制造業(yè)工廠里被稱為工段長、工頭或班組長。

②中層管理人員（middle　managers），他們是直接負責(zé)或者協(xié)助管理基層管理人員及其工作的人。通常是部門經(jīng)理、處長、項目經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理、辦公室主任等。他們通常負責(zé)一個部門的日常管理工作，把高層領(lǐng)導(dǎo)的決策、指示付諸實施，中層管理者在組織中起著承上啟下的作用。

③高層管理人員（top　managers），他們處于組織的最高層，主要負責(zé)組織的戰(zhàn)略管理，如發(fā)展方向、政策制定、戰(zhàn)略決策等等。這些高層管理者包括公司董事長、總裁、總經(jīng)理，學(xué)校校長、醫(yī)院院長等等。

2.從橫向上來劃分，組織的管理人員可分為兩類

①綜合管理人員，指負責(zé)管理整個組織或組織中某個分部的全部活動的管理者。對于小型組織（比如一個小公司）來說，可能只有一個綜合管理人員，那就是總經(jīng)理，他要統(tǒng)管該公司中包括生產(chǎn)、營銷、人事、財務(wù)等所有工作在內(nèi)的全部活動。而對于大型組織（比如一個跨國公司）來說，可能就會按照產(chǎn)品類別設(shè)立幾個分廠，如空調(diào)廠、洗衣機廠、手機廠等，或者按照地區(qū)設(shè)立幾個分部，如可口可樂中國公司、歐洲公司、印度公司等，此時，該公司的綜合管理人員就既包括總部的總經(jīng)理，也包括各個分部的地區(qū)經(jīng)理、分廠廠長。每個分部經(jīng)理都要統(tǒng)管該分部包括生產(chǎn)、銷售、人事、財務(wù)等各項活動在內(nèi)的全部工作，因此也是綜合管理者。

②專業(yè)管理人員，指僅僅負責(zé)組織中某一類活動或業(yè)務(wù)的專業(yè)管理的管理者。根據(jù)專業(yè)領(lǐng)域性質(zhì)的不同，可以具體劃分為生產(chǎn)部門管理者、營銷部門管理者、人事部門管理者、財務(wù)部門管理者以及研究開發(fā)部門管理者等等。這些部門的管理者，可以泛稱為生產(chǎn)經(jīng)理、營銷經(jīng)理、人事經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理等。對于現(xiàn)代組織來講，隨著組織規(guī)模的不斷擴大和環(huán)境的日益復(fù)雜多變，管理工作的專業(yè)分工也變得日益重要。

三、管理者的角色

管理者是從事管理工作的人員，著名管理學(xué)家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）認為，管理者做什么可以通過考察管理者在工作中所扮演的角色來加以描述。他經(jīng)過長期的研究，把管理者的角色分為10種，這10種角色進一步組合成3個方面，即人際關(guān)系角色、信息傳遞角色和決策制定角色。

1.人際關(guān)系角色（interpersonal roles）

人際關(guān)系角色通常是指所有的管理者都要在組織中履行禮儀性和象征性的義務(wù)。人際關(guān)系角色包括掛名首腦（figure head）、領(lǐng)導(dǎo)者（leader）和聯(lián)絡(luò)員（liaison）。

比如當(dāng)學(xué)校的校長在學(xué)生畢業(yè)典禮上頒發(fā)畢業(yè)文憑時，當(dāng)企業(yè)的總經(jīng)理在帶領(lǐng)其他企業(yè)的人員參觀本企業(yè)生產(chǎn)線時，他們都在扮演著組織代表即掛名首腦的角色。這種角色對組織來說非常重要，他影響到組織的形象。

管理者在人際關(guān)系方面還要扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色，他們必須按照組織的目標(biāo)和環(huán)境的變動去激勵、培訓(xùn)、懲戒下屬員工，否則組織的目標(biāo)就不能順利達成。

管理者在人際關(guān)系方面扮演的第三個角色是聯(lián)絡(luò)員，一方面他要獲得各種對組織有用的信息，另一方面他要幫助組織發(fā)展關(guān)系資源。

2.信息傳遞角色（information roles）

信息傳遞角色是指所有的管理者在某種程度上，既要從外部的組織或機構(gòu)接受和傳遞信息，又要從組織內(nèi)部某些部門接受和傳遞信息。明茨伯格把管理者的信息角色分為3種：一是監(jiān)聽者（monitor），即從不同渠道用各種辦法接受信息、了解信息、掌握信息；二是傳播者（disseminator），即把組織的信息以及自己收集加工的信息向組織成員宣布、傳遞，以便組織的成員能夠共享信息、更好地工作；三是發(fā)言人（spokesperson），即管理者必須代表組織向外界發(fā)布政策、宣布決定、進行演講、表明態(tài)度等等。

3.決策制定角色（decisional roles）

決策制定角色是指管理者幫助組織做出抉擇的工作。明茨伯格把決策制定分解為4個方面的工作，這就形成了決策方面的4種角色。第一是企業(yè)家（entrepreneur）。理論上來說，企業(yè)家是指高級的職業(yè)管理者，如總經(jīng)理、總裁等，但此處企業(yè)家的含義是指能捕捉發(fā)展機會、進行戰(zhàn)略決策并承擔(dān)責(zé)任的管理者。第二是混亂駕馭者（disturbance handler）。即處理組織內(nèi)混亂事件、調(diào)解處理各方?jīng)_突。第三是資源分配者（resource allocator）。管理者有權(quán)根據(jù)組織的目標(biāo)分解情況來對組織的資源進行分配。第四是談判者（negotiator）。當(dāng)管理者為了組織的利益和其他組織或人員商定合作和成交的條件時，他們就必須代表組織進行談判，比如與工會談判雇傭條件、與供應(yīng)商談判價格、與其他組織簽訂合作協(xié)議等等。

表1－1　明茨伯格的管理者角色理論

資料來源：斯蒂芬·P.羅賓斯：《管理學(xué)》，中國人民大學(xué)出版社1997年版，第9頁。

四、管理者的技能要求

每位管理者都在自己的組織中從事某一方面的管理工作，都要力爭使自己主管的工作達到一定的標(biāo)準(zhǔn)和要求。管理是否有效，在很大程度上取決于管理者是否真正具備了一個管理者應(yīng)該具備的管理技能。根據(jù)美國管理學(xué)家羅伯特·卡茨（Robert　L　Katz）的研究，管理者必須具備以下三項管理技能：

1.技術(shù)技能（technical skills）

所謂技術(shù)技能，就是指從事自己管理范圍內(nèi)的工作所需的技術(shù)和方法。如果是生產(chǎn)車間主任，就要熟悉各種機械的性能、使用方法、各種材料的用途、加工工序、各種成品和半成品的指標(biāo)要求等等；如果是辦公室管理人員，就要熟悉組織中有關(guān)的規(guī)章制度、相關(guān)法規(guī)，熟悉公文收發(fā)程序、公文種類以及寫作要求等等；如果是財務(wù)科長，就要熟悉相應(yīng)的財務(wù)制度、記賬方法、預(yù)算和決算的編制方法等；如果是校長，就要懂得教學(xué)。技術(shù)技能對基層管理者來說尤為重要，因為他們大部分時間都是從事訓(xùn)練下屬人員或回答下屬人員有關(guān)具體工作方面的問題，只有具備技術(shù)技能，才能更好地指導(dǎo)下屬工作，更好地培養(yǎng)下屬，由此才能成為受下級成員尊重的有效管理者。對中上層管理者來說，掌握技術(shù)技能的必要性可稍微少些。比如一個醫(yī)院的院長注射技術(shù)不一定比護士好，但護士長往往比大多數(shù)護士技術(shù)要好。

2.人際技能（human skills）

所謂人際技能就是指與組織中上下左右的人打交道的能力。管理者是通過他人的工作使組織的目標(biāo)達成的。因此與他人進行溝通、交流、引導(dǎo)和激勵員工的能力就變得格外重要。人際技能要求：

①管理者了解別人的信念、思維方式、感情、個性以及每個人對自己、對工作、對集體的態(tài)度，承認和接受不同的觀點和信念，這樣才能和別人更好地交換意見。

②管理者能夠敏銳地覺察別人的需要和動機，并判斷組織成員的可能行為及其可能后果，以便采取一定措施，使組織成員的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)最大限度地一致起來。

③管理者掌握評價獎勵員工的一些技術(shù)和方法，最大限度地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

3.概念技能（conceptual skills）

所謂概念技能，就是指對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。管理者能夠快速、敏捷地從混亂而復(fù)雜的動態(tài)情況中辨別出各種因素的相互作用，抓住問題的起因與實質(zhì)，預(yù)測問題發(fā)展下去會產(chǎn)生什么影響，需要采取什么措施解決問題，這種措施實施以后會出現(xiàn)什么后果。采取措施對付不利形勢，使組織獲利最多或損失最少。出色的概念技能，可使管理者作出更好的決策。概念技能對高層管理者來說尤其重要。

以上三種管理技能是各個層次的管理者都共同需要掌握的，區(qū)別僅僅在于各個層次的管理者所掌握的三種管理技能的比例會有所不同。如圖1－2所示。

圖1－2　不同層次管理者技能構(gòu)成比例

第四節(jié)　現(xiàn)代企業(yè)與企業(yè)管理

組織的類型多種多樣。就研究和學(xué)習(xí)管理來說，企業(yè)無疑是最值得我們關(guān)注的一類組織。在管理學(xué)的理論寶庫中，絕大多數(shù)原理、原則的確立也是來自于企業(yè)管理積累的經(jīng)驗。因此，了解與企業(yè)以及企業(yè)管理相關(guān)的一些知識和概念，對于我們學(xué)好管理具有非常重要的意義。

一、現(xiàn)代企業(yè)制度

企業(yè)制度這一術(shù)語通常指的是企業(yè)的財產(chǎn)組織形式或法律形式。企業(yè)作為社會基本的經(jīng)濟組織已有很長的歷史，不同的企業(yè)往往擁有不同的組織形式。那么這些不同的組織形式在經(jīng)營特點和法律地位上有什么不同？為什么不同的企業(yè)會選擇不同的組織形式？下面介紹一下現(xiàn)代企業(yè)制度的三種基本形式：個人業(yè)主制、合伙制和公司制。

在了解企業(yè)組織形式之前，應(yīng)當(dāng)先了解一些法律基礎(chǔ)知識。民法上承認的主體主要有兩類：一類是自然人；一類是法人。自然人比較好理解。而民事活動的主體不光是自然人，各種類型的社會組織，包括企業(yè)、政府和社會機構(gòu)也會從事各種民事活動，它們在民法上被稱為法人。法人并不是指某一類或某一群人，而是對具有民事行為能力的社會組織的稱謂。在民事活動過程中代表法人行使職權(quán)的自然人（通常是該組織的主要負責(zé)人）被稱為法人代表。

1.個人業(yè)主制企業(yè)

（1）個人獨資企業(yè)

很多時候人們希望一個人進行創(chuàng)業(yè)。個人獨資企業(yè)就是由一個人擁有的企業(yè)，通常也由本人負責(zé)經(jīng)營，絕大多數(shù)個人獨資企業(yè)是小型企業(yè)，個人獨資企業(yè)不具有法人地位。設(shè)立個人獨資企業(yè)的優(yōu)點是：①開辦和注冊簡便，費用低，關(guān)閉也同樣簡單。②沒有注冊資金最低限額的要求，理論上講一塊錢也可以當(dāng)老板。③個人獨享利潤。④自主決策。⑤稅收負擔(dān)輕，只對其征收個人所得稅，不對其征收企業(yè)所得稅。

個人獨資企業(yè)的缺點是：①企業(yè)信譽低。②無限責(zé)任，如果經(jīng)營發(fā)生虧損，需要用個人所有財產(chǎn)承擔(dān)無限責(zé)任。③規(guī)模有限。

（2）個體工商戶

個體工商戶是從事工商業(yè)經(jīng)營的自然人或家庭，是我國特有的公民參與生產(chǎn)經(jīng)營活動的形式，也是我們生活中最熟悉、最常接觸到的一種類型，其經(jīng)營方式非常靈活。冷飲小吃攤、夫妻老婆店、批發(fā)市場和農(nóng)貿(mào)市場中的經(jīng)營戶、自行車攤、書報亭等遍及城鄉(xiāng)各個角落的各種攤販往往都是個體工商戶。個體工商戶的優(yōu)點和缺點與個人獨資企業(yè)類似，只不過申辦個體工商戶手續(xù)更加簡便，是進入門檻最低的一種經(jīng)營組織形式，突出體現(xiàn)了中國政府從實際出發(fā)鼓勵公民自主創(chuàng)業(yè)、解決就業(yè)問題的政策。

（3）兩者的區(qū)別

個人獨資企業(yè)是由專門法律規(guī)定的一種企業(yè)形式；而個體工商戶則不屬于企業(yè)，政府主要依據(jù)《城鄉(xiāng)個體工商戶管理暫行條例》對它進行管理。個體工商戶經(jīng)營權(quán)可以由個人擁有，也可以由家庭擁有；但個人獨資企業(yè)只能由一個自然人擁有。在注冊登記的手續(xù)方面，個體工商戶更為方便。另外有時候政府也會對雇傭員工的數(shù)量進行專門的規(guī)定。例如規(guī)定雇員7人以下為個體工商戶，超過7人則為個人獨資企業(yè)。

2.合伙制企業(yè)

合伙制企業(yè)是指合伙人之間以合同關(guān)系為基礎(chǔ)的企業(yè)組織形式。合伙是一種復(fù)雜得多的企業(yè)組織形式，合伙人既可以是自然人，也可以是法人。合伙是創(chuàng)業(yè)的另一個重要選擇，它的主要優(yōu)點是：①注冊簡便，費用低。②沒有最低注冊資金限額。③資金和管理人員來源豐富，為企業(yè)增加了成功的機會。④稅收負擔(dān)輕，只征收個人所得稅，不征收企業(yè)所得稅。

合伙制企業(yè)的主要缺點是：①合伙人承擔(dān)無限責(zé)任，而且還有連帶責(zé)任。也就是說，如果其中一個或多個合伙人的個人財產(chǎn)不足以承擔(dān)責(zé)任，其他的合伙人還要拿出自己的財產(chǎn)進行清償債務(wù)。②決策權(quán)不統(tǒng)一，合伙人不論出資多少，在企業(yè)內(nèi)都是平等的。③退出困難，與前面所說的一人創(chuàng)業(yè)的形式不同，合伙企業(yè)關(guān)閉、退出或轉(zhuǎn)讓都要麻煩得多。

3.公司制企業(yè)

公司（company）是依法成立的具有法人地位的企業(yè)組織形式。公司是現(xiàn)代市場經(jīng)濟中最常見的、最基本的、最有代表性的企業(yè)組織形式之一，許多人都將在公司里度過自己的職業(yè)生涯。公司是市場經(jīng)濟中聲音最響亮的組織，像聯(lián)想、海爾、華為、招商銀行、茅臺、蒙牛等，這些我們耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)都是公司，而微軟、谷歌、英特爾、寶潔、可口可樂等則是我們十分熟悉的跨國公司。當(dāng)然，公司中的大企業(yè)畢竟是少數(shù)，大多數(shù)公司還是中小企業(yè)。

根據(jù)《中華人民共和國公司法》，公司分為有限責(zé)任公司（limited company）和股份有限公司（joint stock company）。公司是企業(yè)法人，有獨立的法人財產(chǎn)，以其全部財產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。有限責(zé)任公司的股東以其認繳的出資額為限對公司承擔(dān)責(zé)任，股份有限公司的股東以其認購的股份為限對公司承擔(dān)責(zé)任。兩者最主要的區(qū)別是股份有限公司將全部資本分為等額股份，也就是股票，而有限責(zé)任公司沒有這一特點。有限責(zé)任公司的資本由發(fā)起人認繳，而股份有限公司則可以向社會發(fā)行股票募集資金。如果股份有限公司的股票在股票交易所交易，則稱其為上市公司。

（1）有限責(zé)任公司

有限責(zé)任公司設(shè)立的基本要求是：①股東符合法定人數(shù)，即有2個以上50個以下股東共同出資設(shè)立。②股東出資達到法定資本最低限額，根據(jù)經(jīng)營類型的不同從10萬～50萬元不等。③股東共同制定公司章程，建立符合要求的組織機構(gòu)。④有固定的生產(chǎn)經(jīng)營場所和必要的生產(chǎn)經(jīng)營條件。

（2）股份有限公司

股份有限公司設(shè)立的基本要求是：①5人以上為發(fā)起人，其中須有過半數(shù)的發(fā)起人在中國境內(nèi)有住所。②必須經(jīng)過國務(wù)院授權(quán)的部門或者省級人民政府批準(zhǔn)。③注冊資本的最低限額為人民幣1 000萬元。

由于可以向全社會發(fā)行股票，股份有限公司能夠更方便地滿足規(guī)模經(jīng)營的要求。事實上，現(xiàn)代工業(yè)革命在很大程度上就是得益于股份公司面向全社會迅速籌集資金的能力。由于股份有限公司規(guī)模相對較大、涉及的投資主體較多、對社會的影響力較大，所以各國對股份有限公司的監(jiān)管往往更加嚴(yán)格，例如要求股份有限公司盡更多的公開義務(wù)。需要說明的是，股份有限公司只是方便企業(yè)籌集資金，并不意味著股份有限公司一定是大企業(yè)，有限責(zé)任公司一定是小企業(yè)。像中國企業(yè)的驕傲——華為公司和阿里巴巴公司都是實力雄厚、規(guī)模龐大的有限責(zé)任公司。

（3）現(xiàn)代公司制的優(yōu)點及職業(yè)管理者的形成

現(xiàn)代公司制度是英國在1855年和1856年分別頒布的《有限責(zé)任公司法案》和《股份公司法案》確立的。“有限責(zé)任公司”和“股份有限公司”的名稱也一直沿用到現(xiàn)在?，F(xiàn)代公司制度的確立是人類社會最重要的進步之一，而其中所體現(xiàn)的有限責(zé)任的觀念則更是現(xiàn)代公司制度的靈魂，是一個創(chuàng)造性的發(fā)明。美國法學(xué)家、哥倫比亞大學(xué)教授巴特勒對此給予了極高的評價：“有限責(zé)任制度是現(xiàn)代社會最偉大的獨一無二的發(fā)明。就連蒸汽和電都無法與之媲美，而且假如沒有有限責(zé)任公司，蒸汽和電的重要性也會相應(yīng)地萎縮?！?/p>

企業(yè)采用公司制組織形式的主要優(yōu)點是：①公司具有法律賦予的獨立的法人地位，享有財產(chǎn)權(quán)。公司獨立于其他社會組織，也獨立于政府，是在政府之外掌握社會資源最多的組織。公司的行為受《公司章程》的約束，《公司章程》是公司股東意志的自由表示，不受任何社會組織的制約。②有限責(zé)任有效地控制了投資風(fēng)險，鼓勵社會上的投資主體參與投資。③公司籌資能力強大，形式方便、靈活。在股份公司籌資的過程中，資本加速流動，市場決定價格，減少了交易的費用。④所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。在有限責(zé)任公司和股份有限公司中，股東的個人財產(chǎn)和公司財產(chǎn)相分離，股東只能處理股權(quán)而不能處理公司財產(chǎn)，公司享有獨立于股東的財產(chǎn)權(quán)。也就是說，公司的各個出資者，不論在什么時候、什么情況下，都不能以個人身份去支配公司財產(chǎn)，也不能以個人身份對外開展活動。這就猶如幾個人各打一桶水倒進了一個水缸里，誰也不能說這缸水屬于自己，也說不清其中哪一部分屬于自己，而只能說這缸水里有自己倒進去的一桶水。由于出資者個人無權(quán)支配集體的共同財產(chǎn)，從而實現(xiàn)了公司制企業(yè)的法人財產(chǎn)與股東的個人財產(chǎn)在法律上和事實上的分離。正是因為公司法人財產(chǎn)與股東個人財產(chǎn)的分離，公司由此實現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。職業(yè)經(jīng)理人制度由此得以發(fā)展起來，掀起了企業(yè)的管理革命。職業(yè)管理者的產(chǎn)生也就成為可能。

職業(yè)管理者為什么會產(chǎn)生？管理工作是否誰都能干？管理者是否需要像醫(yī)生、律師或教師一樣成為職業(yè)工作者？西方國家在19世紀(jì)中期以前，在經(jīng)濟組織（即企業(yè)）中，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)并沒有分離，管理職能沒有完全獨立出來，因此沒有職業(yè)化的管理階層（或稱經(jīng)理階層）。后來，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，管理工作的難度加大，使得許多有“財”但無“才”的企業(yè)主感到力不從心，因而開始聘請有專門經(jīng)營管理知識和技能、靠領(lǐng)取薪水作為主要收入來源的管理人才來代行管理之職。這樣就出現(xiàn)了一種新的職業(yè)——職業(yè)經(jīng)理人，人們戲稱其為“金領(lǐng)”。隨著各行各業(yè)管理工作的專業(yè)化，逐步形成了職業(yè)化的管理人才隊伍。據(jù)調(diào)查，美國500家大企業(yè)的高級經(jīng)理人員有近72%是專業(yè)管理人員?，F(xiàn)在杰出的管理人才，就像職業(yè)體育運動的超級體育明星一樣，成為企業(yè)不惜重金、爭相競聘的人才。

（4）現(xiàn)代公司制企業(yè)的缺點

企業(yè)采用公司制組織形式的主要不足之處是：①公司的設(shè)立和注冊成本較高。②公司管理成本較高，通常需要設(shè)立多個職能部門進行管理，既增加了管理費用，又有可能滋生官僚主義，導(dǎo)致企業(yè)運行效率下降。③公司需要接受較多的監(jiān)管，向政府申報大量材料，包括會計信息。有時候公司按規(guī)定公開經(jīng)營信息，會對競爭產(chǎn)生不利影響。④雙重征稅負擔(dān)較重。公司本身要繳納企業(yè)所得稅，股東還要繳納個人所得稅。

二、企業(yè)家與企業(yè)家精神

1.企業(yè)家的概念

在現(xiàn)代社會中，企業(yè)家日益受到社會追捧和重視，像在美國，成功的企業(yè)家如比爾·蓋茨、蘋果電腦的喬布斯、通用的杰克·韋爾奇遠比美國總統(tǒng)要風(fēng)光、受人尊敬得多，甚至被人視為民族英雄，被人崇拜。

什么是企業(yè)家？需要強調(diào)的是，我們這里所說的企業(yè)家，并不等同于一般意義上的老板或總經(jīng)理。從嚴(yán)格意義上講，企業(yè)家（entrepreneur）更多的是指那些善于把握機會，勇于創(chuàng)新、嘗試和冒險的創(chuàng)業(yè)者、開拓者。因此，將這類人稱為創(chuàng)業(yè)者或“起業(yè)家”更恰當(dāng)。這些人在創(chuàng)業(yè)之初未必擁有很多資源，他們更擅長的是發(fā)現(xiàn)機會，并調(diào)動和整合資源去開發(fā)這些機會。比爾·蓋茨、馬云（阿里巴巴）、俞敏洪（新東方）、江南春（分眾傳媒）、李開復(fù)等人可以看做是典型的具有企業(yè)家特征的人士。

2.企業(yè)家精神

（1）企業(yè)家精神的內(nèi)涵

企業(yè)家精神（entrepreneurship）是指個人或群體通過有組織的努力，以創(chuàng)新和獨特的方式去追求機會、創(chuàng)造價值和謀求增長的欲望和能力。企業(yè)家精神這一概念有三方面的重要內(nèi)涵：

一是對機會的追求和把握。那些典型的具有企業(yè)家精神的人士都善于把握環(huán)境的趨勢和變化，而且往往是那些尚未被人們注意的趨勢和變化。

二是創(chuàng)新。創(chuàng)新意味著變革、革新、轉(zhuǎn)換和引入新方法，即新產(chǎn)品、新服務(wù)或是做生意的新方式。

三是增長。創(chuàng)業(yè)者不滿足于小規(guī)?；颥F(xiàn)有的規(guī)模，希望其事業(yè)盡可能地增長，致力于不斷尋找新的趨勢和機會，不斷地創(chuàng)新，推出新產(chǎn)品和新的經(jīng)營方式。

管理故事

美國著名管理學(xué)家德魯克曾經(jīng)講過一個小故事。在一個社交晚會上，幾位女士正在討論養(yǎng)寵物的話題。當(dāng)其中一個提及她很想養(yǎng)一條京叭狗卻沒能買到時，旁邊過來一個年輕人搭話說：“夫人，我想我能幫您的忙，如果價錢合適的話。”經(jīng)過一番討論，雙方達成了共識。幾分鐘后，只聽剛才的年輕人在門廳處跟人通電話說：“請

幫我查一下，什么是京叭狗？哪里能夠搞到？”按照德魯克的說法，這位年輕人身上所體現(xiàn)出的就是典型的企業(yè)家精神——首先把握機會，然后尋求資源設(shè)法使它實現(xiàn)！

（2）企業(yè)家精神的特性

①企業(yè)家精神強調(diào)對市場資源的組合。

奧地利經(jīng)濟學(xué)家熊彼特在《經(jīng)濟發(fā)展理論》中率先提出：企業(yè)家對于社會的重要意義，在于對資源進行新的組合來實現(xiàn)創(chuàng)新。因為市場需求本身并不會帶來經(jīng)濟活動，新技術(shù)和新發(fā)明也不會自動變成產(chǎn)品，無論多么了不起的創(chuàng)意、思想，如果沒有投入市場進行檢驗，就不會創(chuàng)造出任何新的價值，只有將發(fā)現(xiàn)、思考和機會在現(xiàn)實的市場中結(jié)合起來，市場經(jīng)濟才會得以發(fā)展，企業(yè)家精神就是強調(diào)對市場資源的組合，企業(yè)家是否成功也取決于市場的競爭。

②企業(yè)家精神同創(chuàng)新聯(lián)系在一起。

許多人提到創(chuàng)新就認為是發(fā)明創(chuàng)造，比如發(fā)明電話、電報，發(fā)明蒸汽機。其實企業(yè)家精神強調(diào)的創(chuàng)新并不局限于發(fā)明創(chuàng)造。管理學(xué)大師德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中指出：“創(chuàng)新是賦予人力和物質(zhì)資源以更強創(chuàng)造財富的能力的活動?！崩?，麥當(dāng)勞并沒有發(fā)明快餐業(yè)，因為在麥當(dāng)勞創(chuàng)始人克羅克開始經(jīng)營之前，所有今天快餐業(yè)具有的產(chǎn)品和服務(wù)方式都已經(jīng)出現(xiàn)了。但是，麥當(dāng)勞建立了產(chǎn)品和服務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，在消費者心目中開創(chuàng)了一個新的產(chǎn)業(yè)。同樣，在超級市場出現(xiàn)之前，超市所銷售的產(chǎn)品在百貨商店、街頭小店中早已司空見慣了，但超級市場通過自助服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化和低價格創(chuàng)造了一個新的商業(yè)模式。

③企業(yè)家精神需要培養(yǎng)。

一個社會，無論制度多么合理、資源多么豐富、勞動力供應(yīng)多么充分，如果沒有一個良好的、鼓勵和培育企業(yè)家精神的社會氛圍，企業(yè)家精神也不會產(chǎn)生出來。企業(yè)家精神的培養(yǎng)首先需要社會對企業(yè)家的鼓勵，這種鼓勵體現(xiàn)為對產(chǎn)權(quán)的尊重以及對市場制度和法律制度的保障。例如，通過法律建立尊重合同的經(jīng)營環(huán)境，減少腐敗，保持稅收和政府機構(gòu)最小化。

④企業(yè)家精神在生產(chǎn)要素中占有特別重要的地位。

生產(chǎn)要素是用于生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的資源。一個社會創(chuàng)造財富的能力取決于它的生產(chǎn)要素。傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)把土地和自然資源、勞動力和資本列為生產(chǎn)要素，后來人們又把知識和技術(shù)列入生產(chǎn)要素，近年來研究人員把企業(yè)家精神也加入到生產(chǎn)要素的行列中，而且認為企業(yè)家精神在生產(chǎn)要素中占有特別重要的地位。理由是許多貧窮的國家并不缺少土地和自然資源，也不缺少勞動力；隨著經(jīng)濟和金融的全球化，資本比以往任何時候都更容易獲得，所以再用傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素概念無法解釋這些國家為什么沒有創(chuàng)造出惠及全體國民的社會財富。擁有企業(yè)家精神的企業(yè)家，他們愿意承擔(dān)資源組合的風(fēng)險，并且不斷地追求創(chuàng)新和成長，否則即使有再多的資源也不能創(chuàng)造出社會財富。

企業(yè)家精神對于營利性組織和非營利性組織的成功至關(guān)重要。這些組織要想獲得成功，就必須追求機會、創(chuàng)新和成長。

三、企業(yè)的社會責(zé)任

管理案例

日益全球化的經(jīng)濟向跨國企業(yè)的管理者們提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，公平貿(mào)易就是其中的一項?！肮劫Q(mào)易”是一個系列的名稱，旨在為發(fā)展中國家的農(nóng)民對發(fā)達國家的農(nóng)產(chǎn)品出口提供一個公平的價格。

公平貿(mào)易可以緩解外國農(nóng)場工人的惡劣工作條件。例如，巧克力的原料可可豆主要產(chǎn)于西部非洲。2000年的一項調(diào)查指出，有數(shù)十萬年齡不到14歲的孩子們參與了可可豆的收割。他們在勞作中使用彎刀，受到殺蟲劑的污染，而他們的所得通常只有食品，而沒有工資。數(shù)以萬計的孩子被養(yǎng)活不起他們的貧窮的父母賣去做苦力。這些孩子實際上就是奴隸勞工，他們沒有法律權(quán)利，每天工作12小時，每周工作7天。他們?nèi)鄙俳】当Ｕ?，沒有充足的營養(yǎng)，更無法接受能夠改善他們生活條件的教育。富于諷刺意味的是，他們一輩子也沒有吃過，甚至沒有見過巧克力，因為他們買不起。

農(nóng)場主聲稱他們是被迫使用童工的，因為可可供過于求，價格波動很厲害。Cargill和ADM公司是兩家美國食品大企業(yè)，它們的購買量占全球可可供應(yīng)量的25%，然后它們再將其出售給生產(chǎn)商。美國的巧克力生產(chǎn)商好時公司和瑪氏公司消耗了世界可可供應(yīng)的很大部分。這些企業(yè)聲稱他們不能對可可種植的條件負責(zé)，因為他們對可可種植園沒有所有權(quán)。各方推脫的結(jié)果就是無知、饑餓和貧困的循環(huán)，西非的苦難看不到盡頭。

公平交易項目呼吁為可可制定最低價，保證可可種植主們獲得足夠的回報。盡管公平交易項目種類繁多，但幾乎都會要求工資監(jiān)督、反對使用童工、實行環(huán)保的政策以及向工人提供教育和醫(yī)療服務(wù)。這些項目的成本由購買可可的生產(chǎn)商承擔(dān)。作為回報，這些生產(chǎn)商可以將自己的產(chǎn)品包裝為公平交易產(chǎn)品，可以定價較高。消費者支出增加很少。負責(zé)認證公平交易產(chǎn)品的“美國公平交易”組織的切特羅說：“公平交易產(chǎn)品的價格沒有任何理由特別高于傳統(tǒng)產(chǎn)品?！?/p>

巧克力產(chǎn)業(yè)還沒有實現(xiàn)行業(yè)統(tǒng)一的公平交易政策，咖啡銷售商在這方面已經(jīng)做到了領(lǐng)先。許多大型企業(yè)，包括鄧肯甜甜圈和麥當(dāng)勞，已經(jīng)在一些店面中開始銷售公平交易咖啡。另一些咖啡銷售商，包括星巴克，則按自己的方式實行與前者略有差異的公平交易政策。公平交易咖啡每磅只不過多付18美分，但卻足以向80萬小農(nóng)場主支付生活所需，受惠者主要在中美洲和南美洲。還有數(shù)十種其他農(nóng)產(chǎn)品，從香蕉到糖，也都受惠于公平交易政策。

公平交易項目也受到一些批評，它們增加了消費者的成本，項目的執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)督，而項目之間千差萬別，難以掌握。不過這些項目的確有助于平衡第三世界農(nóng)場主和大型跨國公司之間的力量對比。公平程度的增加符合正義的規(guī)范。公平交易大幅度提高了小農(nóng)場主的生活品質(zhì)，同時也將生產(chǎn)商和消費的價格控制在可承受的范圍內(nèi)。這說明公平貿(mào)易符合效用規(guī)范。公平貿(mào)易也符合權(quán)利規(guī)范，因為它引起人們關(guān)注小農(nóng)場主和勞工的權(quán)益，包括有權(quán)獲得足以維持生活的工資、安全的工作條件、健康保障和受教育的權(quán)利。最后，公平交易與關(guān)懷倫理規(guī)范相一致，因為它表現(xiàn)出生活條件好的人群向需要關(guān)懷的人群所抱有的同情心。作家霍洛維茨在聽了象牙海岸奴隸童工的故事后購買了公平交易巧克力，他說：“我不是為了表現(xiàn)，只是試圖減少我的消費主義行為對沒有消費能力的人群的影響?！?/p>

資料來源：［美］里基·W.格里芬：《管理學(xué)》，中國市場出版社2008年版，第79－80頁。

1.社會責(zé)任的含義

所謂社會責(zé)任，是指企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東負責(zé)的同時，還要承擔(dān)對員工、消費者、社會和環(huán)境的責(zé)任。社會責(zé)任要求企業(yè)必須超越過去傳統(tǒng)的理念——把利潤作為唯一目標(biāo)，強調(diào)在經(jīng)營過程中關(guān)注人的價值，強調(diào)對消費者、環(huán)境和社會的貢獻。

2.兩種對立的社會責(zé)任觀

企業(yè)的社會責(zé)任問題在過去很長一段時期并未引起人們的關(guān)注。到了20世紀(jì)60年代，隨著西方社會運動的廣泛開展，社會責(zé)任問題才漸漸引起學(xué)者們的興趣。從一開始，學(xué)者們在企業(yè)履行社會責(zé)任的問題上就存在著較為嚴(yán)重的分歧，形成了觀點截然對立的兩派。一派學(xué)者主張，企業(yè)只應(yīng)對股東負責(zé)，企業(yè)只要使股東的利益得到滿足，就是具有社會責(zé)任的表現(xiàn)，至于其他人的利益，則不是企業(yè)所要管的和所能管的，這種觀點稱為“古典觀”或“純經(jīng)濟觀”。另一派學(xué)者則不同意上述主張，他們主張企業(yè)不僅應(yīng)該對包括股東在內(nèi)的所有利益相關(guān)者（如消費者、供應(yīng)商、債權(quán)人、員工、所在社區(qū)乃至政府）負責(zé)，還應(yīng)該對自然環(huán)境負責(zé)，不僅如此，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)增進一般社會的福利，包括慈善捐款、資助慈善組織和社會公益性機構(gòu)，資助文化、教育、體育事業(yè)。有的人甚至認為企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起更加廣泛的責(zé)任，包括在世界范圍內(nèi)糾正政治不平等，譬如，有的人就認為企業(yè)不應(yīng)當(dāng)在有侵犯人權(quán)紀(jì)錄的國家中開展業(yè)務(wù)。事實上，全球企業(yè)巨頭如阿迪達斯、迪士尼、雅芳、通用電氣、沃爾瑪、家樂福等在選擇供應(yīng)商時，不僅對產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)進行評估，還對供應(yīng)商是否雇傭童工、使用犯人生產(chǎn)、是否存在性別和種族歧視等社會責(zé)任內(nèi)容進行考察與評價。沃爾瑪更是宣稱一旦發(fā)現(xiàn)某個供應(yīng)商有行賄記錄，將永遠從沃爾瑪?shù)墓?yīng)商名單中剔除。

（1）古典觀（純經(jīng)濟觀）（classical view）

古典觀的代表人物首推諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主米爾頓·弗里德曼（Milton Friedman）。他認為當(dāng)今的大多數(shù)管理者是職業(yè)管理者，這意味著他們并不擁有它們所經(jīng)營的企業(yè)。他們只是員工，僅向股東負責(zé)，他們的主要責(zé)任就是最大限度地滿足股東的利益。如果一個企業(yè)從事社會活動，或者打著社會利益的名號把資源從企業(yè)中轉(zhuǎn)移出去，實際上損害了股東的利益，管理者這樣做是在慷他人之慨，而且更為嚴(yán)重的是還損害了其他社會群體的利益。具體來說，如果社會責(zé)任行動使企業(yè)利潤和股利下降，它就損害了股東的利益；如果社會行動使工資和福利下降，它就損害了員工的利益；如果社會行動使價格上升，它就損害了顧客的利益；如果顧客不愿支付或支付不起較高的價格，銷售額就會下降，企業(yè)就會難以為繼。在這種情況下，企業(yè)所有的利益相關(guān)者或多或少都會受到損失。所以古典觀認為，企業(yè)的社會責(zé)任就是利潤取向，企業(yè)最大限度地滿足股東的利益，就是盡了最大的社會責(zé)任，這是來源于亞當(dāng)·斯密的“看不見的手”經(jīng)濟學(xué)原理：每個經(jīng)濟主體在追逐或?qū)崿F(xiàn)自身利益的過程中就在增進著社會利益，并且這種增進的效果要好于他們刻意去增進的效果。

此外，弗里德曼認為，當(dāng)職業(yè)管理者追求利潤以外的其他目標(biāo)時，他們其實是在扮演政策制定者的角色，然而企業(yè)管理者并不一定具有決定“社會應(yīng)該怎樣”的專業(yè)能力，“社會應(yīng)該怎樣”的問題，應(yīng)該交給由選民選舉出來的政治家來決定。比如，某一個企業(yè)經(jīng)理決定出資捐助一個體育項目（這帶有他個人的偏好），該體育項目就得到了很大的財力支持，而也許某個慈善組織或教育機構(gòu)更需要資助。

古典觀（純經(jīng)濟觀）對待企業(yè)社會責(zé)任的主要觀點是：

①企業(yè)參與社會目標(biāo)會沖擊工商企業(yè)的根本使命。

②企業(yè)已經(jīng)擁有較大的權(quán)力，不應(yīng)再加大。

③并沒有廣泛的社會授權(quán)要求工商企業(yè)參與社會問題。

④企業(yè)無法承擔(dān)大量的社會責(zé)任。

⑤企業(yè)的社會行為會降低企業(yè)的國際競爭力。

⑥缺乏對企業(yè)參與社會活動的全力支持。

⑦企業(yè)的社會參與可能使企業(yè)負擔(dān)過量增長。

（2）社會經(jīng)濟觀（socioeconomic　view）

支持強化企業(yè)社會責(zé)任的學(xué)者主張，許多問題本身就是由企業(yè)引起的，例如空氣和水污染、資源消耗等，企業(yè)應(yīng)該在解決這些問題方面發(fā)揮重要作用，而且企業(yè)作為依法成立的法人單位，具有像私人公民一樣的權(quán)利，當(dāng)然也就應(yīng)當(dāng)像私人公民一樣承擔(dān)對社會的義務(wù)和責(zé)任。很多學(xué)者還主張，有許多社會問題由于政府預(yù)算有限而無力解決，許多大型企業(yè)卻有超額的利潤，這些超額的利潤理應(yīng)拿出來解決社會問題。

這些學(xué)者還指出，承擔(dān)社會責(zé)任雖然從短期內(nèi)看好像犧牲了企業(yè)的經(jīng)濟利益，但從長期看，承擔(dān)社會責(zé)任改善了企業(yè)的社會形象和生存環(huán)境，提高了知名度和美譽度，吸引了大量的優(yōu)秀人才，減少了政府的管制，甚至在某些業(yè)務(wù)經(jīng)營上還會得到政府特別的政策支持，這些收益足以抵消企業(yè)為承擔(dān)社會責(zé)任而支付的成本，從這個意義上講，企業(yè)的社會責(zé)任活動相當(dāng)于投資，企業(yè)在利他的同時也在利己。

社會經(jīng)濟觀對待企業(yè)社會責(zé)任的主要觀點是：

①社會大眾期待企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任。

②企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任是一種長期的自利。

③企業(yè)擁有解決社會問題的資源和能力。

④企業(yè)擁有大量的權(quán)利，根據(jù)推理，企業(yè)也相應(yīng)承擔(dān)同等程度的社會責(zé)任。

⑤現(xiàn)代社會是一個相互依存的系統(tǒng)，企事業(yè)單位的內(nèi)部活動對外部環(huán)境有影響。

⑥通過企業(yè)的參與來防止社會問題的發(fā)生。

⑦企業(yè)參與社會抑制了額外的政府法規(guī)管理和干預(yù)，其結(jié)果是使企業(yè)決策有了更大的自由和靈活權(quán)。

總之，目前中國學(xué)界主流的觀點還是支持企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任，但認為這種社會責(zé)任的承擔(dān)應(yīng)有范圍限制，并且要有所選擇，即企業(yè)在日常的經(jīng)營過程中，應(yīng)關(guān)注那些對企業(yè)長期發(fā)展有利的活動并給予適當(dāng)?shù)闹С郑胁豢砂岩恍┍静粦?yīng)該由企業(yè)來做的事都包攬下來，又回到改革開放前企業(yè)大包大攬、政企不分、企業(yè)辦社會的老路上去。

3.社會責(zé)任國際標(biāo)準(zhǔn)（Social Accountability 8000International Standard）SA8000

進入21世紀(jì)，隨著全球化經(jīng)濟的發(fā)展，人們越來越重視企業(yè)的社會責(zé)任。全球企業(yè)巨頭如阿迪達斯、迪士尼、雅芳、通用電氣、沃爾瑪、家樂福等在選擇供應(yīng)商時，不僅對產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)進行評估，還對供應(yīng)商是否履行社會責(zé)任進行考察與評價。這些跨國公司在進行社會責(zé)任方面的審核和評價時，依據(jù)最多的是SA8000。

所謂SA8000，其全稱是“社會責(zé)任國際標(biāo)準(zhǔn)”（Social Accountability　8000International　Standard），是由總部設(shè)在美國的社會責(zé)任國際組織（SAI）牽頭制定的第三方認證標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)自1997年問世以來，得到了國際社會消費者、媒體、行業(yè)協(xié)會、跨國公司的普遍認可，產(chǎn)生了廣泛的國際影響。其宗旨是通過對勞工權(quán)利保護的合格評定來推進企業(yè)的人權(quán)保障，它要求制造商、供應(yīng)商和經(jīng)銷商的制造、供應(yīng)和經(jīng)銷行為符合國際社會對它的社會責(zé)任要求，并且拒絕進口那些沒有達到SA8000要求的制造商和供應(yīng)商的產(chǎn)品。

SA8000主要側(cè)重于勞工權(quán)益的保護，內(nèi)容依據(jù)《國際勞工組織憲章》、《聯(lián)合國兒童權(quán)利公約》和《世界人權(quán)宣言》等國際條約制定，主要涉及9大領(lǐng)域，如下表：

表1－2　SA8000的主要內(nèi)容

（資料來源：焦叔斌：《管理的12個問題》，中國人民大學(xué)出版社2009年版，第26頁）

中國作為全球制造業(yè)的中心，受到的跨國公司社會責(zé)任審核也最多。據(jù)不完全統(tǒng)計，1995年以來，我國沿海地區(qū)已經(jīng)有近9000家企業(yè)接受過社會責(zé)任審核，有些企業(yè)因為表現(xiàn)良好而獲得了更多的訂單，有的則因為不符合要求而被取消了供應(yīng)商資格。由于SA8000被許多跨國公司用做選擇合作伙伴的依據(jù)，因此它對于我國企業(yè)的社會責(zé)任意識起到了積極的啟蒙和促進作用。它使許多企業(yè)認識到，要在生意上取得成功，僅僅滿足產(chǎn)品質(zhì)量、成本、交貨期等方面的條件還不夠，還必須符合道德方面的要求。一個道德上有缺陷的企業(yè)是走不遠的。

四、企業(yè)的核心價值觀

企業(yè)經(jīng)營是一種追求利潤的活動，創(chuàng)造利潤是企業(yè)生存的前提，長期無法贏利的企業(yè)將不得不退出市場。因此，在企業(yè)的經(jīng)營活動中，贏利最大化是一個理性的追求。企業(yè)的利潤是對企業(yè)所有者承擔(dān)的創(chuàng)辦和經(jīng)營企業(yè)的風(fēng)險的獎勵。

可見，企業(yè)追求利潤天經(jīng)地義，無可置疑，問題是企業(yè)除了利潤之外，是否還應(yīng)該有別的價值的追求？答案是顯而易見的。利潤對于一個企業(yè)來說，就像血液對于人一樣重要。人沒有血會死，企業(yè)沒有利潤會倒閉。但沒有哪一個人說自己之所以活著就是為了有血，同樣，企業(yè)要想生存必須追求利潤，但利潤不是企業(yè)存在的目的或理由。企業(yè)除了利潤之外，有更重要的價值追求，這才是企業(yè)真正的使命和靈魂所在。

20世紀(jì)60年代，惠普公司創(chuàng)始人之一、董事長戴維·帕卡德說：“很多人都以為，公司的存在僅僅是為了賺錢，這是錯誤的。盡管這確實是公司存在的一個重要結(jié)果，但我們要深入下去，去發(fā)現(xiàn)我們存在的真實理由。通過調(diào)查，我們最終得出這樣的結(jié)論，那就是，一群人聯(lián)合起來，并以一種機構(gòu)的形式存在，我們稱之為公司，從而完成一些單獨的個人完成不了的事情（為社會作出貢獻），這種說法聽起來雖然陳腐過時，但它卻是根本……你可以環(huán)顧周圍（整個經(jīng)營世界），發(fā)現(xiàn)人們好像都對賺錢感興趣，而沒有其他興趣，但其深層的驅(qū)動力來自于要做一些事情的渴望：創(chuàng)造一種產(chǎn)品，提供一種服務(wù)。概括而言，是要做一些有價值的事情?！?/p>

1.核心價值觀的含義

企業(yè)的核心價值觀也稱為經(jīng)營理念或經(jīng)營哲學(xué)，它為企業(yè)經(jīng)營規(guī)定出價值觀、信念和指導(dǎo)原則。企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)的確定，一方面取決于企業(yè)創(chuàng)辦者的意圖，另一方面也與整個社會的商業(yè)倫理有關(guān)。比如，英國美體小鋪的經(jīng)營理念是“熱愛生命、尊重自然”，日本松下是“產(chǎn)業(yè)報國”，三星是“變革與創(chuàng)新”，IBM是“追求卓越”，聯(lián)想是“專業(yè)”，同仁堂是“誠信”等等。

核心價值觀是組織所擁護和信奉的東西，是組織最重要的和永恒的信條，是不隨時間而改變的原則，是人們判斷好壞、對錯、美丑、善惡的依據(jù)，是人們共事的基礎(chǔ)，是人們最珍惜、最在乎的東西。道不同不相與謀，從一定意義上講，組織就是一群具有相同的價值觀的人的集合。

一個企業(yè)的核心價值觀應(yīng)當(dāng)包括哪些內(nèi)容并沒有定規(guī)。一般來說，絕大多數(shù)組織在核心價值觀中都會表達該組織對于人、誠信等根本性問題的看法。此外，顧客、社會責(zé)任、創(chuàng)新、團隊精神等也常常會成為主題。一般來說，一個組織的核心價值觀不會太多，3～5條足矣。如果超過5～6條，則很有可能就是把核心價值觀與其他一些東西混為一談了。

溫馨提示

核心價值觀是一種深入骨髓的東西。有一家大企業(yè)的老總在被問及該公司的核心價值觀時，這位老總很尷尬地讓他的辦公室主任趕快去查公司手冊。核心價值觀還用得著翻手冊？核心價值觀是你的信條，是融在你血液里的東西。比如，我的一個價值觀是“我決不偷東西”，當(dāng)我看到宿舍同學(xué)的錢包放在床鋪上，我要不要先回想一下我的價值觀里有沒有禁止偷東西這一條，然后再決定是否下手？那還叫核心價值觀嗎？

這家公司是一家有著非常深厚的企業(yè)文化積淀的老企業(yè)。但在提煉其核心價值觀時，有點走火入魔，搞了一大堆東西，比如市場觀、經(jīng)營觀、人才觀、質(zhì)量觀、發(fā)展觀、創(chuàng)新觀，等等。如此繁瑣的東西不叫核心價值觀。真正有用的核心價值觀就是那么三五條，是不需要背誦的。

核心價值觀不是唱高調(diào)，不是那些正確的廢話和無用的大話。更多的時候，它表達的是一種底線。例如，著名的老字號同仁堂有兩條傳承了300多年的堂訓(xùn)：“品味雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工”，它無非就是強調(diào)“決不偷工減料”。這才是真正的核心價值觀，它鑄就了同仁堂幾百年來的金字招牌。

2.核心價值觀的意義

（1）核心價值觀與管理

孔子曾經(jīng)精辟地論述了價值觀在管理中的意義：“道之以政，齊之以刑，民免而無恥；道之以德，齊之以禮，有恥且格?！边@里的“道”和“齊”可以理解為管理、治理的意思。意思是說，依靠政令、法規(guī)、懲罰之類的東西來管理，人們就會想方設(shè)法地逃避、對付而沒有自尊和自律；而依靠德和禮來進行管理，人們會自覺、自律，從而形成秩序和和諧。

孔子的教誨對于管理者做好管理工作很有啟迪。一個組織的管理如果只是一味地重視監(jiān)督、懲罰，一味地強調(diào)制度、考評，實際上是一種自外于人們的做法，不可避免地就會出現(xiàn)“上有政策、下有對策”、鉆空子、找漏洞的現(xiàn)象，管理者最后得到的只不過是組織成員消極的服從、遵守、循規(guī)蹈矩。而通過人們所共享的核心價值觀來進行管理，人們就會自律、自尊，才有可能發(fā)揮主動性、積極性和創(chuàng)造性。

上述認識對于國家的宏觀管理也同樣具有意義。這幾年，“質(zhì)量”成為了大眾傳媒的焦點，電視、廣播、報紙?zhí)焯煸谥v，然而玩具含鉛、饅頭染色、餃子有毒、牛奶添加三聚氰胺，等等，問題層出不窮。國外也對中國政府施加了巨大的壓力，“中國制造”成為粗制濫造、假冒偽劣的代名詞。其實中國政府對于質(zhì)量問題不能說不重視，專項整治、監(jiān)督檢查、入門許可、強制認證、嚴(yán)格執(zhí)法、加重罰款，等等，搞得轟轟烈烈，沒少下工夫。不能說這些做法一點也沒起作用，但僅僅靠“政策”和“刑罰”并不能從根本上解決問題。如果誠信、優(yōu)質(zhì)這些品質(zhì)不能成為中國企業(yè)真心推崇的價值觀，那么質(zhì)量就將永遠成為中國企業(yè)的一個問題。

（2）核心價值觀與競爭優(yōu)勢

那么有了核心價值觀就一定能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢嗎？答案是否定的。核心價值觀與競爭優(yōu)勢沒有必然的聯(lián)系。核心價值觀是企業(yè)必須堅持的原則，堅持某個核心價值觀未必會帶來優(yōu)勢，也許還會帶來劣勢。例如，美國發(fā)電企業(yè)有一次失去了中東某個國家價值3.2億美元的一個合同，原因是該公司拒絕向當(dāng)?shù)卣賳T支付3美元的賄賂，而一家日本企業(yè)支付了這筆錢，因而贏得了這個大工程的合約。可見，核心價值觀不是一種功利性的選擇，而是一個組織的信仰。強生公司的首席執(zhí)行官拉爾夫·勞倫曾經(jīng)說過：“體現(xiàn)在我們經(jīng)營宗旨中的核心價值觀可能是競爭優(yōu)勢，但這并不是我們擁有它的原因。我們之所以擁有它，是因為它界定了我們的支持和主張。即使當(dāng)它成為競爭劣勢時，我們也會堅守。”

核心價值觀還必須以管理層的行動和行為作為支持。言行一致，行勝于言。組織的方針政策必須符合核心價值觀的要求。任何華麗的辭藻都抵不過管理者實際行動產(chǎn)生的說服力。管理者如果平時高喊“質(zhì)量第一”，但只要有那么一次為了趕工期而馬馬虎虎，人們就會知道管理者平時所強調(diào)的質(zhì)量只不過是隨便說說而已。所以，確立組織的核心價值觀不容易，只要管理者有一次輕率的行動，就足以使它顛覆、付之東流。

觀察與思考

爭議歸真堂：IPO造富誘惑下的商業(yè)與道德對抗

張小海這幾天忙壞了。

“剛接你電話這幾分鐘，手機就顯示三個未接電話。”張小海說，最近一段時間，他每天接到的電話超過600個，幾乎都是媒體打來的。

之所以會如此“炙手可熱”，是因為這個文質(zhì)彬彬的中年男人和他所供職的機構(gòu)——亞洲動物基金，最近被卷入了一場吸引了無數(shù)眼球的爭論中。2月1日，在證監(jiān)會公布的創(chuàng)業(yè)板IPO申報企業(yè)基本信息表中，從事活熊取膽的福建企業(yè)歸真堂赫然名列其中，而且上市備注為“落實反饋意見中”，這意味著歸真堂上市已進入倒計時。

消息一出，輿論大嘩。

事實上，關(guān)于歸真堂上市的新聞，這已經(jīng)是第二季了?；钚苋∧懕旧硎莻€老話題。中國最早報道活熊取膽的記者之一、《新民周刊》主筆胡展奮說：“我當(dāng)年采訪是在20年前，到現(xiàn)在活熊取膽仍然存在。”早在2011年初，歸真堂就曾遞交過上市申請，但在一片反對聲中，未見回音，歸真堂董事長邱淑花那句著名的“反對我們就是反對國家”就是那時候說的。

作為四川龍橋黑熊救護中心的主辦方，亞洲動物基金與中國有關(guān)部門簽訂過一紙協(xié)議，在10年內(nèi)解救5　000只黑熊，有關(guān)部門承諾不再發(fā)放養(yǎng)熊牌照。取締整個活熊取膽行業(yè)，是亞洲動物基金的最終目標(biāo)之一。雖然張小海稱亞洲動物基金并不具體針對個別企業(yè)，但雙方交火在所難免。2011年初，亞洲動物基金曾致函福建省證監(jiān)會，反對歸真堂上市。

今年64歲的歸真堂創(chuàng)始人邱淑花迅速陷入輿論圍攻，她在2000年成立的這個家族企業(yè)目前僅熊膽粉年收入就接近2億元，而這主要依靠對其養(yǎng)殖的400多頭黑熊用人工方式反復(fù)抽取膽汁。這種粗暴殘忍且落后的盈利模式成為爭議的焦點。

這一次，歸真堂顯然有備而來。邱淑花閉上了嘴，打出了“透明”牌。2月18日，歸真堂在其公司官網(wǎng)上發(fā)布公告，宣布將向“各界人士”開放養(yǎng)熊基地。2月22日，歸真堂兌現(xiàn)了諾言，一百多名媒體記者獲準(zhǔn)進入其位于惠安的養(yǎng)熊場，現(xiàn)場觀摩了一次活熊取膽。

不過，亞洲動物基金遭到區(qū)別對待，張小海和8位同事星夜兼程從北京趕往惠安，卻被歸真堂以“沒有事先報名”為由拒之門外。盡管如此，這仍然沒有消除媒體、公益組織以及知名人士對歸真堂的質(zhì)疑。

一方是能吃苦、經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)艱辛的民營企業(yè)家及其樸素的商業(yè)沖動；另一方是站在動物福利、道德倫理制高點的反對者們，這場罕見的商業(yè)與道德的對抗在“IPO造富誘惑”中被充分放大。

盡管如此，爭議的結(jié)局仍然難料，無論證監(jiān)會還是其他主管部門，都沒有對這一事件給出權(quán)威的說法與定性。

誰將是宣判者？

支持者

目前，歸真堂上市，并沒有致命的法律障礙，是否獲得行政主管部門的支持以及證監(jiān)會的批準(zhǔn)是其核心。

在力挺歸真堂上市的機構(gòu)與個人中，中國中藥協(xié)會扮演了主要角色，而歸真堂是其會員之一。該協(xié)會由國家中醫(yī)藥管理局主管，近期為歸真堂頻頻拋頭露面發(fā)聲的副會長房書亭，曾任中醫(yī)藥管理局副局長。支持方的主要依據(jù)是，黑熊養(yǎng)殖及活熊取膽并未遭到法律禁止，而抽取膽汁的過程更不像外界想象般殘忍與痛苦。

2月16日，中藥協(xié)會還特意舉辦了“媒體溝通會”，對活熊取膽的一些關(guān)鍵和敏感問題進行解釋?！叭∧懼^程就像開自來水管一樣簡單，自然、無痛，完了之后，熊就痛痛快快地出去玩了。我感覺沒什么異樣！甚至還很舒服很享受。”房書亭在這次溝通會上的發(fā)言經(jīng)媒體披露后，遭到了社會各界的強烈抨擊。

這加劇了支持者與反對者爭論的火藥味。溝通會之前，中藥協(xié)會曾經(jīng)發(fā)函，聲稱“受西方利益集團資助的、由英國人創(chuàng)辦的亞洲動物基金會，假借動物保護名義，長期從事反對我國黑熊養(yǎng)殖及名貴中藥企業(yè)的宣傳”。亞洲動物基金則毫不示弱，迅速向中藥協(xié)會發(fā)出律師函，要求對方收回言論及道歉。

除了房書亭，歸真堂陣營中的前官員還包括原衛(wèi)生部藥政局副局長、原國家藥監(jiān)局藥品注冊司司長張世臣。在歸真堂2月22日召開的“養(yǎng)熊基地開放日”專家座談會上，張世臣稱：“目前的法律法規(guī)框架下，養(yǎng)熊取膽是合法允許的?！?/p>

實際上，黑熊養(yǎng)殖與熊膽提取在中國一直是一個灰色地帶，在幾十家大型的黑熊養(yǎng)殖場中，歸真堂的規(guī)模也不是最大的。熊膽提取所蘊含的高利潤造就了許多地方富豪，并促使這些企業(yè)不斷尋求擴大養(yǎng)殖規(guī)模。

在國外，由于黑熊是一級保護動物，活熊取膽是被嚴(yán)格禁止的，國外公司由此研發(fā)出了與熊膽效用類似的諸多替代品，但售價不菲。而在中國，由于人工熊膽新藥遲遲得不到批準(zhǔn)，歸真堂和類似的黑熊養(yǎng)殖公司成為唯一的熊膽來源，產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟利益。

沈陽藥科大學(xué)原副校長姜琦表示，目前天然熊膽已非必需。相應(yīng)的人工熊膽項目從1983年立題到2007年最終完成最后一批上報材料，其間3家研發(fā)單位，近20家臨床醫(yī)院，百多名專家教授和研究人員參與其中，花費巨額資金，研究出了可以等量、等效替代天然熊膽的人工熊膽，并且在2006年申請了專利。但令姜琦失望的是，國家藥品審批中心就是不予批復(fù)，致使人工熊膽始終難以作為一種新藥投入生產(chǎn)。

與此相對應(yīng)，黑熊在中國屬于二級保護動物，允許合理的經(jīng)濟利用。國內(nèi)《動物保護法》的落后以及替代品研究的停滯使得這種原始的熊膽利用方式大行其道。目前，歸真堂的熊膽產(chǎn)品已經(jīng)成為中國富裕階層和官員的送禮佳品。

阻擊者

在抵制歸真堂上市的行動中，張小海和亞洲動物基金并非孤軍作戰(zhàn)。反對歸真堂上市擁有雄厚的民意基礎(chǔ)。事實上，輿論幾乎是一邊倒地反對歸真堂。許多公眾人物和機構(gòu)紛紛公開發(fā)出支持保護黑熊的聲音。

“有人告訴我，假如聽過黑熊被活取膽汁時的慘叫聲，那會是這輩子最折磨心靈的聲音?！卑⒗锇桶图瘓F董事局主席馬云說，寵物和野獸都有權(quán)利享受自由的生活，不應(yīng)被虐待！如果我們曾經(jīng)因為恐懼或貪婪過度傷害黑熊，而那些致殘的黑熊只能被拯救，再難被溫暖，那么，請從現(xiàn)在開始停止傷害，拒絕活取熊膽，拒絕熊膽制品。早在2010年，阿里巴巴及淘寶網(wǎng)就已經(jīng)拒售熊膽制品。

百度企業(yè)社會責(zé)任部負責(zé)人貝曉超則在接受記者采訪時表示，百度拒絕所有和活熊取膽制品相關(guān)的推廣廣告。2月22日，姚明專程趕赴位于成都市新都區(qū)的四川龍橋黑熊救護中心，看望從活熊取膽現(xiàn)場被解救出來的黑熊。同一天，姚明在它基金聯(lián)署簽名活動中，鄭重簽上了自己的名字。

在姚明之前，已經(jīng)有將近100位各界名人在它基金組織的聯(lián)署活動中簽名。這支2011年剛剛正式在北京市民政局注冊成立的NGO組織在這次反對歸真堂上市事件中表現(xiàn)得分外活躍。它基金是由著名主持人和晶、崔永元、趙忠祥、張越等人發(fā)起的，其前身是“保護動物記者沙龍”。歸真堂上市事件被披露后，它基金連夜起草了一封致證監(jiān)會的“吁請函”，陳述了歸真堂不應(yīng)當(dāng)獲準(zhǔn)上市的三點理由，并且征集了韓紅、羽泉、趙忠祥、李東生等70多位各界名人的聯(lián)署簽名，送到了證監(jiān)會。

在它基金組織的一場名為“人造熊膽，路在何方？”的研討會上，“天然熊膽不可替代”、“活熊取膽新技術(shù)無痛苦”、“虐待黑熊反而保護了野生黑熊”等觀點遭到了批駁，進一步系統(tǒng)性回應(yīng)了歸真堂的辯解。

實際上，在經(jīng)過了新一輪發(fā)酵、圍觀和狂熱后，抵制歸真堂上市已經(jīng)從純粹的道德底線批判，過渡到對商業(yè)價值的追問與審視。相關(guān)人士表示，國家正在限制黑熊養(yǎng)殖，中國對動物保護的法律也將日益完善，歸真堂的利潤與盈利并不具有可持續(xù)性?！叭绻麣w真堂上市，其野蠻落后的盈利模式，對創(chuàng)業(yè)板和中國商業(yè)來說，究竟是進步還是退步？”一位觀察家告訴本刊記者，歸真堂IPO，就如同讓罪犯去上市。

但法律之外，市場的問題終須交由市場解決。歸真堂上市與否正在等待主管部門的一錘定音，在強大反對聲音的干預(yù)下，其成功登陸創(chuàng)業(yè)板的可能性正在降低。而無論結(jié)果如何，在活熊取膽存廢的問題上，政府已經(jīng)不能再繼續(xù)保持沉默。

（摘自2012年02月28日《中國企業(yè)家》雜志）　　

從企業(yè)社會責(zé)任和商業(yè)倫理的角度，談?wù)勀銓w真堂上市問題爭議的看法。