企業(yè)文化理論的淵源可謂源遠(yuǎn)流長(zhǎng), 可概括為五個(gè):

第一個(gè)是霍桑試驗(yàn)理論。 大概在20年代的時(shí)候, 前后有十多年的時(shí)間, 哈佛大學(xué)的梅奧, 他主持了一個(gè)霍桑試驗(yàn), 在這個(gè)工廠里面, 他搞了很多工人來(lái)考察, 不同的管理方式, 不同的工作條件, 包括照明等等, 不同的組織溝通模式, 對(duì)于業(yè)績(jī)效率的影響。

在這個(gè)試驗(yàn)之后, 就得出一個(gè)結(jié)論。 不能把人完全看作是一個(gè)經(jīng)濟(jì)人, 因?yàn)檫^(guò)去傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)把人假設(shè)為一個(gè)經(jīng)濟(jì)人。 人是一個(gè)自利的, 不能叫自私, 叫自利。 追求自己利益的一個(gè)理性計(jì)算的人。 所以, 按照經(jīng)濟(jì)人的假設(shè), 給你錢你就要干活, 給你錢你就會(huì)玩命干, 對(duì)不對(duì), 這叫經(jīng)濟(jì)人假設(shè)。

第二個(gè)是馬斯洛需求層次理論。 心理學(xué)家馬斯洛, 我們中國(guó)人都比較熟悉。 馬斯洛在40年代, 提出一個(gè)需求層次理論。 人的生理、 安全、 社會(huì)、 尊重、 自我實(shí)現(xiàn), 這五個(gè)階梯。 首先是生理方面的需求, 要能吃飽, 穿暖, 長(zhǎng)大要娶個(gè)媳婦等等。 后面還有安全,就是權(quán)利的保證, 等等。 整個(gè)社會(huì)的歸宿, 群體的歸宿, 得到尊重, 自我實(shí)現(xiàn)。 他說(shuō)幾個(gè)世紀(jì)以來(lái), 這幾個(gè)世紀(jì)實(shí)際上就是指資本主義發(fā)展的這幾個(gè)世紀(jì), 從一六幾幾年, 資產(chǎn)階級(jí)革命到工業(yè)化,有二三百年歷史了。 這幾百年來(lái)都是把人作為工具的, 所以幾個(gè)世紀(jì)以來(lái), 人類的天性一直都被低估了, 追求更高的自我價(jià)值, 是我們每個(gè)人都有的天性之一, 每個(gè)人都具有追求真善美, 更高人生價(jià)值的需要。

第三個(gè)是德魯克理論。40年代的時(shí)候, 德魯克有兩本書, 一本叫 《工業(yè)人的未來(lái)》, 在國(guó)內(nèi)出版過(guò)。 一本叫 《新社會(huì)》, 也出版過(guò), 這個(gè)時(shí)候, 他思考一個(gè)問(wèn)題, 什么問(wèn)題呢? 就是人在組織中的意義。 因?yàn)樗^察, 資本主義初期的時(shí)候, 是不把人當(dāng)人的, 只作為一種工具, 而且勞資雙方的對(duì)立非常嚴(yán)重。所以, 德魯克就思考一個(gè)問(wèn)題, 現(xiàn)代公司這種組織形態(tài), 在人類歷史上是從來(lái)沒(méi)有過(guò)的, 這種公司有沒(méi)有社會(huì)上的意義, 有沒(méi)有存在的必要, 它對(duì)我們每個(gè)人來(lái)說(shuō)意味著什么? 這是哲學(xué)家思考的問(wèn)題。

現(xiàn)代組織中, 管理者有很大的權(quán)力, 這個(gè)權(quán)力有沒(méi)有合法性?德魯克說(shuō), 這個(gè)權(quán)力是有合法性的, 為什么? 他不是從資本角度,而是說(shuō)協(xié)同的組織需要管理。 因?yàn)榻M織要分工協(xié)同, 那就需要管理, 管理就需要一定的權(quán)力。 在這種前提下, 每個(gè)人在組織中, 必須要找到他的意義, 你要給員工一個(gè)未來(lái), 這是他的意義。所以組織不光是給人提供收入, 還要提供一些非經(jīng)濟(jì)的價(jià)值, 比如說(shuō)尊重, 價(jià)值實(shí)現(xiàn)等等, 這是他討論的基礎(chǔ)。 實(shí)際上德魯克不是技術(shù)派, 他是哲學(xué)派, 他非常憂天憫人。

德魯克談工業(yè)社會(huì)有一段話, 他說(shuō)除非工業(yè)社會(huì)對(duì)于其成員來(lái)說(shuō)是符合理性的, 就是說(shuō)工業(yè)社會(huì)對(duì)于每個(gè)人來(lái)說(shuō), 要符合人的人性。 他要求, 除非成員能夠看到自己的工作和目標(biāo), 與自己所屬社會(huì)的目標(biāo)和模式之間有關(guān)系, 讓每個(gè)人的工作目標(biāo), 跟社會(huì)的大目標(biāo)要產(chǎn)生關(guān)聯(lián), 有意義, 除非是這樣。 否則, 工業(yè)社會(huì)將無(wú)法有效的運(yùn)轉(zhuǎn), 甚至無(wú)法存續(xù)。

如果不讓每個(gè)人的工作有一種社會(huì)意義, 他就會(huì)失去工作的動(dòng)力。 另外, 每個(gè)人都沒(méi)有意義的話, 這些人就會(huì)成為社會(huì)的敵人,這是德魯克的一個(gè)思想。 他講, 一個(gè)組織要賦予員工意義, 要賦予員工非經(jīng)濟(jì)利益, 要讓員工的個(gè)人目標(biāo)和社會(huì)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。

這是個(gè)源流, 后來(lái)發(fā)現(xiàn)人性的假設(shè)理論, 就是組織行為理論里面的。 從最早的工具人假設(shè), 假設(shè)人是一種工具, 工具人假設(shè), 其實(shí)是前資本主義時(shí)代的。 到了資本主義時(shí)代, 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了, 叫作經(jīng)濟(jì)人假設(shè)。 資本主義到了40年代的時(shí)候, 出現(xiàn)了社會(huì)人假設(shè)?，F(xiàn)在, 又出現(xiàn)了所謂的文化人假設(shè), 人是一個(gè)文化的載體。

每個(gè)人都具有文化的一種特征, 有一種文化的屬性。 還有一種假設(shè)認(rèn)為, 人是復(fù)雜人, 包括經(jīng)濟(jì)人、 社會(huì)人。 他是一個(gè)復(fù)雜的人, 有好的, 有不好的, 有善良的, 有丑惡的, 所以叫權(quán)變理論,要根據(jù)不同的情境來(lái)設(shè)計(jì)不同的管理思想。

比較著名的, 是所謂的X理論和Y理論。 傳統(tǒng)的理論認(rèn)為,人性是屬于X類型的人性, 人是懶惰的, 是厭惡工作的, 是怕負(fù)責(zé)任的, 是需要強(qiáng)制和威脅的, 所以激勵(lì), 只在生理安全層面起作用, 滿足他的生理需要, 滿足他安全生存的需要起作用, 其他的都不起作用, 絕大多數(shù)人只有極少的創(chuàng)造力。

第四個(gè)是麥格雷戈理論。 麥格雷戈在 《企業(yè)中人的方面》 這本書中提出來(lái), 大部分人是喜歡工作, 是負(fù)責(zé)任的, 是要尋找機(jī)會(huì)的, 限制和懲罰不是使人完成目標(biāo)的唯一方法, 甚至不是主要方法。 激勵(lì)在各個(gè)層面, 不光是人的生理安全層面, 在人的精神層面, 也是需要激勵(lì)的, 人類具有廣泛的想象力和創(chuàng)造力。 這個(gè), 如果學(xué)過(guò)管理學(xué)的人, 都非常熟悉。

第五個(gè)是威廉·大內(nèi)理論。 人性的假設(shè)到了Z理論的時(shí)代, 基本上就完成了。 這個(gè)Z理論的作家叫威廉·大內(nèi), 他實(shí)際上是個(gè)日本人, 美籍的日本人, 所以取的名字也沒(méi)有日本人的特點(diǎn)。 他的理論強(qiáng)調(diào), 文化非常重要, 由此, 他認(rèn)為, 企業(yè)有三種類型, 從企業(yè)的文化特點(diǎn)來(lái)看, 有A型、 J型及Z型三種類型。 A型叫理性型,強(qiáng)調(diào)人是理性的這種文化, 強(qiáng)調(diào)個(gè)體有獨(dú)立的權(quán)力邊界, 每個(gè)人都有自己的權(quán)力邊界, 人和人之間按契約化的方式來(lái)合作。

真正企業(yè)文化理論的形成是戴維斯寫的書, 叫 《比較管理——組織文化展望》。 他這本書里面, 第一次從文化與管理的角度來(lái)談管理, 文化跟管理有什么關(guān)系, 起什么作用。 他提出來(lái), 說(shuō)人類文化的種類, 到目前為止基本上有民族、 社會(huì)、 組織三種文化。

第一種叫民族文化, 我們中華民族有中華民族的文化, 這個(gè)文化對(duì)管理會(huì)產(chǎn)生影響。 第二種是社會(huì)文化, 民族實(shí)際上是個(gè)人群的概念, 而社會(huì)文化講的是一個(gè)綜合體。 第三種叫組織自身的文化,就我們前面說(shuō)的組織內(nèi)部, 非正式組織, 生存規(guī)則等等, 這樣的一些組織文化內(nèi)部要素, 對(duì)管理會(huì)產(chǎn)生影響, 他在這本書里率先提出了組織文化的概念。

到了80年代的時(shí)候, 有一本書叫 《企業(yè)文化》, 它的作者叫阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾, 主要是前者寫的。 這本書非常有意思, 他把文化概括成四個(gè)要素, 這個(gè)時(shí)候就把文化體系化了。

第一個(gè)要素, 是企業(yè)文化的背景和影響因素, 就是你的企業(yè)文化受環(huán)境的哪些因素影響, 你的行業(yè)、 你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、 政府等等。第二個(gè)要素, 他認(rèn)為一個(gè)企業(yè)應(yīng)該有價(jià)值觀, 這叫企業(yè)文化的核心。 在這本書里面, 他第一次提出企業(yè)的文化, 要以員工為載體。說(shuō)得非常好, 文化需要人格化, 用人來(lái)代表這個(gè)文化。 這個(gè)文化就是企業(yè)的英雄, 這個(gè)企業(yè)英雄不是企業(yè)的老板、 總經(jīng)理, 主要是基層的企業(yè)英雄, 在基層的崗位上, 做出了貢獻(xiàn)的這些英雄, 那是文化的人格化。 第三個(gè)要素, 還有一些禮節(jié)和儀式。 公司人見(jiàn)了面怎么打招呼, 開會(huì)的時(shí)候怎么表示禮貌, 還有什么運(yùn)動(dòng)會(huì), 合唱節(jié),這些都屬于文化中的禮節(jié)和儀式。 它們也是文化的載體。 他提的最好的一個(gè)詞, 叫文化網(wǎng)絡(luò)。 一個(gè)企業(yè)內(nèi)部, 是一種文化的傳遞機(jī)制, 這個(gè)時(shí)候, 有些信息在組織內(nèi)部流動(dòng)。 第四個(gè)要素, 是企業(yè)文化的融合與流動(dòng)。 那么怎么流動(dòng)? 存在一些非正式的溝通、 聯(lián)系渠道。 公司開會(huì)每個(gè)人發(fā)言, 這是公開的渠道, 正式組織的渠道。 還有一些非正式組織, 三五好友在后面議論等等, 這些都是文化傳遞的一種機(jī)制。

文化越往下越看不見(jiàn), 第一個(gè)層面是看得見(jiàn)的層面, 叫物質(zhì)層。 人的行為, 你的一些典型的產(chǎn)品, 你的建筑, 你提供給顧客的產(chǎn)品, 你的制度, 這都是看得見(jiàn)摸得著的, 這叫物質(zhì)層。企業(yè)文化實(shí)際上就是, 設(shè)定五個(gè)方面的假設(shè), 有五個(gè)方面的前提條件, 在這些前提條件下, 一切都展開了。 組織的文化涉及自然和人的關(guān)系,自然和人的關(guān)系有三種, 第一種叫順從, 就我的文化是順從自然。第二種叫作征服自然, 我們過(guò)去講人定勝天, 圍湖造田, 人定勝天不就是征服自然嘛。 第三種叫和諧, 不完全順從, 也不能說(shuō)是征服, 我跟你和諧, 有一種良性的互動(dòng)。 第二個(gè)層次是現(xiàn)實(shí)層。 這個(gè)稍微有點(diǎn)復(fù)雜, 叫作現(xiàn)實(shí)和真實(shí)的本質(zhì)。 作為一個(gè)企業(yè), 你認(rèn)為目前的現(xiàn)實(shí), 是一個(gè)什么樣的現(xiàn)實(shí), 要有真實(shí)的把握。 對(duì)于什么叫真實(shí), 也要有本質(zhì)的把握。 什么叫真實(shí)? 我們眼睛看到的就叫真實(shí)嗎? 不完全是。 所以我們學(xué)毛主席語(yǔ)錄, 要去粗取精, 要去偽存真, 要由表及里, 由此及彼。 按照這種思維方法, 尋求的真實(shí)是種本質(zhì)的真實(shí)。

企業(yè)文化代表了企業(yè)的一種個(gè)性, 代表了企業(yè)內(nèi)部的一種規(guī)則。 文化的個(gè)性, 內(nèi)部的規(guī)則, 包括對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng), 專家提煉出一些維度。 通過(guò)這些維度, 對(duì)廣泛的, 非常多的企業(yè)組織, 進(jìn)行分析。

我們國(guó)內(nèi)用的比較多的是丹尼森文化模型。 丹尼森研究了20多年, 包括幾千家企業(yè), 是個(gè)大樣本的研究。 對(duì)幾千家企業(yè)的文化類型進(jìn)行分析, 然后, 他選了四個(gè)維度, 對(duì)文化進(jìn)行測(cè)試。

丹尼森認(rèn)為, 一個(gè)企業(yè)的文化從四個(gè)角度進(jìn)行觀察。 一是這個(gè)組織有沒(méi)有使命感? 不光是老板, 整個(gè)組織, 包括內(nèi)在的成員, 他有沒(méi)有使命感。 比如說(shuō)首都機(jī)場(chǎng), 這個(gè)國(guó)門文化就是使命感, 代表國(guó)家的形象, 整個(gè)員工有這個(gè)使命感才行。 不光說(shuō)高層, 這就是使命文化。 這是一個(gè)角度, 叫使命文化。 有沒(méi)有產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)的理念, 有的企業(yè)有, 有的企業(yè)就沒(méi)有使命。 有些小老板, 煤老板, 他搞點(diǎn)錢就算了, 哪兒有什么使命文化? 我們有些銀行, 它追求使命文化,叫 “大行德廣, 善見(jiàn)天下”, 這個(gè)就是體現(xiàn)一種使命文化, 從這個(gè)價(jià)值主張就體現(xiàn)出使命文化, 等下我再具體講。

二是要具有適應(yīng)性, 能不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化, 這是很重要的一個(gè)維度。 文化主要有兩個(gè)作用, 一個(gè)是外部適應(yīng), 一個(gè)是內(nèi)部整合。 那么外部能不能適應(yīng)肯定是個(gè)很重要的維度。 對(duì)于不確定性規(guī)律, 其實(shí)也是講外部適應(yīng)性。 所以, 現(xiàn)在他干脆直接改成外部適應(yīng)性。

三是要講求內(nèi)部的一致性。 就是文化的一致性, 內(nèi)部文化是不是四分五裂。 我們昨天講, 文化要求同存異, 而且我特別強(qiáng)調(diào), 必須求同的, 一定要求同。 你首先把邊界確定, 這個(gè)必須要求同。 當(dāng)然不同的企業(yè), 可能求同的邊界不同。 比如鋼鐵企業(yè), 那是絕對(duì)不能抽煙的, 焦炭企業(yè)、 化工企業(yè)也不許抽煙, 機(jī)場(chǎng)也不能抽煙, 這是行業(yè)規(guī)定。

所以說(shuō), 在組織里面, 同和異的邊界, 各個(gè)行業(yè)是不一樣的。它有行業(yè)的要求, 必須求同的就要求同。 有些行業(yè)一定要穿一樣的衣服, 有些行業(yè)不一定。 比如說(shuō)機(jī)場(chǎng)安檢, 你穿個(gè)T恤去安檢怎么行, 必須要穿統(tǒng)一的制服。 這就是一致性, 組織內(nèi)部的這種協(xié)同程度如何? 文化的一致性如何? 這叫作一致性。

四是要具有員工參與性。 參與和一致不一樣, 一致可能是服從, 我不一定是參與, 我很認(rèn)同你的文化, 我聽(tīng)你的, 那叫一致性, 參與還是什么? 它要能夠主動(dòng)參與公司的創(chuàng)新, 參與公司的決策。 要變成這樣一種參與性的文化。

這四個(gè)方面。 每一個(gè)方面, 又具體分為三個(gè)內(nèi)容, 使命三個(gè),一致性三個(gè), 參與性三個(gè), 適應(yīng)性三個(gè)。 就是四維度, 十二個(gè)指標(biāo), 來(lái)對(duì)文化進(jìn)行測(cè)定。 比如以使命為例, 第一是愿景, 你這個(gè)組織有沒(méi)有愿景, 怎么測(cè)定? 很簡(jiǎn)單。 就是問(wèn)所有員工, 知不知道公司的愿景是什么? 知不知道公司的愿景怎么表達(dá)? 然后還要問(wèn)員工, 認(rèn)不認(rèn)同這個(gè)愿景, 就要看你這個(gè)愿景的滲透程度。 愿景, 就是未來(lái)的憧憬, 就是夢(mèng)想。 我有一個(gè)夢(mèng), 這叫愿景。

目標(biāo)是愿景的具體化和階段化。 愿景通常都是一個(gè)未來(lái)的理想, 它往往會(huì)用一些比較感性的詞來(lái)表達(dá)。 IBM的夢(mèng)想, 有桌子的地方就有電腦, 這個(gè)比較感性。 目標(biāo)就是比較具體和階段化。

組織學(xué)習(xí)是講, 你要有開放性的學(xué)習(xí)機(jī)制, 吸納外部的信息,適應(yīng)外部的環(huán)境。 這個(gè)角度略有差異。 這四個(gè)維度, 再把它從橫的和豎的再一切, 右側(cè)六個(gè)框——戰(zhàn)略導(dǎo)向意圖、 目標(biāo)、 愿景、 協(xié)調(diào)、 配合、 核心價(jià)值觀。 使命加一致性的六個(gè)框, 它主要反映的是一個(gè)組織文化對(duì)穩(wěn)定的追求。 你戰(zhàn)略的目標(biāo)要一致, 愿景大家都清楚, 互相配合, 核心價(jià)值觀統(tǒng)一。 有了核心價(jià)值觀統(tǒng)一, 有了愿景的統(tǒng)一, 你這個(gè)組織就比較穩(wěn)定了。

要適應(yīng)外部環(huán)境就要靈活, 要讓員工參與內(nèi)部就要靈活。 你內(nèi)部僵化, 刻板, 完全等級(jí)的, 那員工就無(wú)法參與。 所以參與加適應(yīng)是指靈活性。 最好的企業(yè)就是既靈活又穩(wěn)定。 該穩(wěn)定的時(shí)候穩(wěn)定,該靈活它靈活。

所以文化, 比較適合于集中力量辦大事。 穩(wěn)定性高的文化, 比較適合于集中力量辦大事。 大家聚焦資源干一件大事, 一舉攻破一個(gè)科技的課題, 拿下一個(gè)難題, 這是穩(wěn)定性強(qiáng)的企業(yè)的優(yōu)點(diǎn), 叫集中力量辦大事。 因?yàn)樵妇敖y(tǒng)一, 戰(zhàn)略統(tǒng)一, 價(jià)值觀統(tǒng)一, 那就干吧。

企業(yè)文化的三個(gè)概括。 第一個(gè)就是集權(quán)程度, 事物的開放, 事物的市場(chǎng)化。 這種文化, 幾乎所有的企業(yè)都知道要客戶導(dǎo)向。 中國(guó)企業(yè), 沒(méi)有人不認(rèn)可客戶導(dǎo)向。 中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新導(dǎo)向也不用說(shuō)了,所有企業(yè)老板都知道, 他只是不會(huì)創(chuàng)新。 不是他不想創(chuàng)新, 只是可能有些老板不會(huì)創(chuàng)新。 中國(guó)的創(chuàng)新導(dǎo)向, 變化的導(dǎo)向, 客戶導(dǎo)向,這都沒(méi)有問(wèn)題。 這個(gè)維度就叫權(quán)力的集中度, 就是決策的時(shí)候, 權(quán)力的集中程度。

第二個(gè)是管理的感性化程度, 就是把管理分成感性管理和理性管理, 感性管理比較隨心、 仁治。 而理性管理靠規(guī)章制度, 相對(duì)嚴(yán)謹(jǐn)。

第三個(gè)就是寬松化程度。 給個(gè)人寬松的空間, 對(duì)人個(gè)性的尊重。 大家可能要問(wèn)這個(gè)寬松程度, 是不是就是權(quán)力集中, 這個(gè)是不一樣的。 權(quán)力集中只指決策權(quán)力, 寬松程度實(shí)際上是個(gè)人生存的那種環(huán)境, 是比較緊張, 還是比較壓抑等等。

文化要求同。 這個(gè)比較簡(jiǎn)單, 就是廣泛的討論和共識(shí)的達(dá)成。要找到、 要確定價(jià)值觀的載體, 我們后面還要講到, 什么體現(xiàn)你的價(jià)值觀。 這個(gè)載體不是弄幾張紙寫在墻上, 追求卓越, 那叫載體,那實(shí)際上是一種傳播的途徑, 是種媒體。 真正的載體, 必須是活生生的、 體現(xiàn)價(jià)值觀的。

比如, 你的產(chǎn)品是你的載體。 你說(shuō)你追求卓越, 結(jié)果你給客戶服務(wù)的時(shí)候, 問(wèn)題一堆, 投訴很多, 那你還追求什么卓越。 你生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品, 就體現(xiàn)你的文化。 你真正為客戶負(fù)責(zé)任, 你的產(chǎn)品做得精致、 細(xì)膩, 可靠程度高。 所以雷軍經(jīng)常講, 以客戶為中心。 雷軍講互聯(lián)網(wǎng)思維就是幾句話, 以客戶為中心, 專做極致快, 有口碑, 還要靠好產(chǎn)品等等。 最近做的電視不錯(cuò), 的確體現(xiàn)了極致的思想。 所以產(chǎn)品, 是價(jià)值觀的載體。

企業(yè)里的模范人物, 叫企業(yè)英雄。 這也是價(jià)值觀的載體。 包括你辦公環(huán)境的布置, 是一個(gè)平等、 開放、 民主、 透明的文化, 還是完全不透明的, 這也是一個(gè)文化的載體。 這就是我們說(shuō)的要尋找,開發(fā)價(jià)值觀的載體。

另外, 要構(gòu)建一個(gè)文化環(huán)境和 “場(chǎng)”, 從你的建筑物, 辦公室,布告欄, 公司的網(wǎng)站, 車間, 工作服, 整個(gè)大的文化環(huán)境, 是一個(gè)“場(chǎng)”。 進(jìn)入這個(gè) “場(chǎng)”, 就受我的熏陶和影響, 而這個(gè)場(chǎng)是很奇特的。 凡是文化傳統(tǒng)深厚, 企業(yè)文化做得好的企業(yè), 都有無(wú)形的場(chǎng)存在。 你一來(lái), 就接受我這個(gè)價(jià)值觀, 像個(gè)磁場(chǎng)一樣。

比如日本人, 特別強(qiáng)調(diào)可視化管理。 可視化, 就是可看得見(jiàn),一切都要可視化, 那可視化就形成一個(gè)文化環(huán)境了。 舉個(gè)例子, 什么叫可視化? 比如工廠要規(guī)范管理, 要安全管理, 要強(qiáng)調(diào)安全文化。 你怎樣培養(yǎng)工人的安全觀呢? 有一個(gè)做法, 在路上涂上顏色,不要省油漆錢, 這沒(méi)多少錢, 涂一次能管一年。

我到日本的企業(yè)參觀, 包括豐田、 三菱機(jī)電等, 把汽車道涂上不同的顏色, 這個(gè)道是出貨車道, 往外面走的, 任何車都不能走。這個(gè)道是進(jìn)貨車道, 是原材料、 零部件進(jìn)來(lái)的, 也是任何車不能走。 行政人員, 包括管理人員的車, 另外有條道。 公司、 工廠內(nèi)部的工人、 技術(shù)人員走的道, 是專門的道。 外面來(lái)賓參觀是另外一條道, 來(lái)賓參觀的道比較窄, 大概就70厘米, 只能魚貫而行。

在路上鋪上各種顏色, 這本身就是規(guī)范、 精細(xì)、 安全文化的體現(xiàn)。 時(shí)間長(zhǎng)了, 就變成習(xí)慣了。 送零部件的和往外拉成品的車輛優(yōu)先, 這就是顧客導(dǎo)向。 你把最好的車道讓老總開過(guò)去, 就不是顧客導(dǎo)向。 所以說(shuō), 企業(yè)文化建設(shè)在每個(gè)點(diǎn)滴之處都體現(xiàn)出來(lái)了, 這叫文化的環(huán)境。

另外, 文化要求同, 還要有傳承機(jī)制。 比如師傅帶徒弟, 現(xiàn)在很多優(yōu)秀的企業(yè), 都有師徒制度, 華為也有。 華為新來(lái)的大學(xué)生,都給安排一個(gè)師傅。 用現(xiàn)在的術(shù)語(yǔ), 不叫師傅叫教員。 教員資格要經(jīng)過(guò)認(rèn)證, 不是誰(shuí)都可以當(dāng)教員, 教員是不分官銜的, 當(dāng)然基本和官銜是疊合的。

如果你業(yè)務(wù)水平高, 又樂(lè)于幫助年輕人, 又任命你是教員。 而且提拔干部主要從教員中提拔, 這樣教員就和干部疊合了。 教員有一點(diǎn)兒報(bào)酬, 不高, 一個(gè)人一個(gè)月幾百塊。 更多的是一種榮譽(yù), 是一種組織地位。 你當(dāng)不到教員, 很難當(dāng)上官。所以華為盛行各種各樣的話, 我?guī)煾翟谀膬? 我?guī)煾涤痔岚瘟? 我?guī)煾蹬沙鋈チ恕?有的后面來(lái)的人比前面提拔的高多了, 也一口一個(gè)我?guī)煾怠?這就是文化的傳承, 而且也形成一種關(guān)系。 你提拔的很高, 師傅永遠(yuǎn)是師傅。這也是比較好的尊重知識(shí), 尊重機(jī)制的一種文化。